Текст книги "HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании"

Потребительский бренд и HR-бренд

Безусловно, сильный потребительский бренд позитивно влияет на HR-бренд, покупатели телефонов Nokia будут рады работать именно в этой компании, а фанаты Apple мечтают не только первыми купить новые продукты компании, но и работать в Apple. Исследования показывают высокую корреляцию между восхищением потребителей продукцией или услугами компании и их готовностью работать в этой компании.

Негативная информация и особенно скандалы в связи с товарами или услугами компании также довольно сильно влияют на HR-бренд. Например, недавний скандал с крупнейшей автомобильной компанией отрицательно повлиял не только на стоимость акций, но и затруднил процесс подбора персонала.

Менее очевидный факт влияния HR-бренда на потребительский бренд подтверждается недавним исследованием компании SHL[14]14
  http://www.shl.com/AboutSHL/PressReleases/Pages/Businesses_losing_customers_20100608.aspx


[Закрыть]. По его результатам почти половина (49 %) взрослого населения Великобритании стала негативно относиться к организации после неудачной попытки трудоустройства в ней. Более четверти опрошенных не будут больше пользоваться товарами и услугами компаний из-за того, что не получили никакой обратной связи после отправки резюме или отклика на вакансию. Особенно негативное отношение к организациям формируется в случае, когда компания не дает ответ после прохождения собеседования (к сожалению, в кризисный период очень многие снизили стандарты общения с кандидатами). Результаты исследования указывают и на растущую роль социальных сетей и блогов в распространении негативной информации: каждый десятый высказал свое недовольство компанией в блоге или на тематическом сайте. Что же касается организаций, которые более внимательно относятся к своему HR-бренду, они получили новую возможность укрепить отношения с потенциальными клиентами – так, 30 % опрошенных говорят, что несмотря на то, что они не получили предложения работы, компания смогла произвести на них положительное впечатление. Налаживание обратной связи с соискателям может в итоге стоить гораздо меньше, чем потери прибыли из-за недовольных и обиженных. За относительно небольшие инвестиции компании могут сохранить своих клиентов и позитивный HR-бренд. Важно всегда помнить о том, что соискатели являются и клиентами компании.

Планы на будущее

В начале этого раздела мы ссылались на Ежегодный опрос руководителей крупнейших компаний мира (13th Annual Global CEO Survey), подтверждающий, что компании в России испытывают еще более сильный дефицит квалифицированных специалистов, чем в целом по миру. К сожалению, осознание проблемы не всегда приводит к практическому поиску ее решения. Пока еще далеко не все ведущие компании не только декларируют, но и действуют в соответствии с современными принципами управления человеческим капиталом. Изменить подход к решению вопросов, касающихся морального состояния сотрудников и реализации программ по повышению уровня их вовлеченности, а также увеличить инвестиции в обучение и профессиональное развитие своих сотрудников планируют лишь 40 % опрошенных в России (тогда как в целом по миру – 75 %).

Более оптимистичную картину дают результаты всероссийского исследования Kelly Services[15]15
  http://kellyservices.ru/web/ru/services/ru/pages/170610.html


[Закрыть], из которого следует, что 36 % компаний – участников исследования имеют специальный целевой бюджет на развитие HR-бренда в 2010 году. При этом практически все компании в той или иной форме планируют в 2010 году дополнительные мероприятия, направленные на создание бренда работодателя. На рисунке 1 приведен рейтинг таких мероприятий среди работодателей.

Если сравнить эти данные с результатами международного исследования Employer Brand Institute, то можно увидеть, что в целом по миру компании проявляют более высокую HR-брендинговую активность. 86 % компаний либо уже в 2009 году имели стратегию построения бренда работодателя, либо планировали ее разработать. Далее представлен список конкретных действий и мероприятий по результатам исследования Employer Brand Institute.

• Развитие сайта, посвященного карьере в компании (63 %).

• Рекрутинговые рекламные кампании (61 %).

• Внешние HR-брендинговые программы (55 %).

• Программы адаптации, вводные программы для новых сотрудников (52 %).

• Программы развития лидерства (46 %).

• Исследования среди сотрудников (46 %).

• Мероприятия, направленные на удержание сотрудников (45 %).

• Формулирование предложения HR-бренда или ценностного предложения сотруднику (45 %).

• Наставничество/коучинг (39 %).

• Системы отслеживания кандидатов (или системы коммуникаций с кандидатами) (36 %).

Доля компаний, запланировавших в 2010 году мероприятия, направленные на привлечение и удержание сотрудников

Рис. 1. Рейтинг дополнительных мероприятий, направленных на создание бренда работодателя

• Позиционирование HR-бренда (33 %).

• Конкурентный анализ (28 %).

• Аудит существующего HR-бренда (27 %).

• Фокус-группы с сотрудниками для определения HR-бренда (25 %).

• Программы для выпускников (22 %).

• Исследования среди клиентов (19 %).

• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди внешних заинтересованных лиц (или целевых аудиторий) (16 %).

• Проведение заседаний/собраний на тему HR-бренда среди лидеров компании (14 %).

• Фокус-группы с представителями внешней целевой аудитории для определения HR-бренда (9 %).

Сравнение данных двух исследований показывает, что российские компании на сегодняшний день больше сконцентрированы на укреплении внутреннего HR-бренда. Мероприятия, направленные на позиционирование компании на рынке труда, планирует менее трети респондентов. К сожалению, у нас нет данных о том, какой процент компаний собирается реализовать комплексные HR-брендинговые программы. Но именно те, которые уже сегодня планируют такие инвестиции, с большей вероятностью смогут привлечь и удержать наиболее талантливых и квалифицированных сотрудников, что в конечном итоге и определит их успех в ситуации восстановления и роста экономики.

Итоги 2-го международного исследования HR-брендинга

Это исследование примечательно тем, что в первый раз в нем приняли участие и российские работодатели. Такая уникальная возможность была предоставлена работодателям компанией HeadHunter. Во 2-м международном исследовании, посвященном HR-брендингу, приняло участие более 1700 компаний со всего мира, в том числе 231 компания из России.

По данным исследования, 25 % российских компаний уже занимаются HR-брендингом. По мнению исполнительного директора австралийской компании Employer Brand International и эксперта консалтингового центра компании HeadHunter Бретта Минчингтона, доля работодателей России, занимающихся HR-брендингом, достигнет уровня Австралии и США в ближайшие 2 года. Уже сегодня, согласно полученным данным, 33 % компаний планируют увеличить свои инвестирования в HR-брендинг в 2011–2012 гг. и 30 % – не сокращать расходы на него.

Итоги исследования показали, что в России руководители заинтересованы в развитии стратегий HR-брендинга больше, чем HR-отделы, и это наше основное отличие от мировых рынков, где HR-брендингом занимаются специалисты кадровой области. В США и Великобритании компании-лидеры используют стратегический подход и обязательно внедряют HR-брендинг в свою стратегию развития. Сильнейшие HR-бренды делают ставку не только на продукты и услуги, но и на людей. Именно эти три составляющие – «продукты», «услуги», «люди» – в совокупности и определяют успех бренда. А как показывает практика, на сегодняшний день проблема привлечения в компанию талантливых сотрудников стоит перед компаниями очень остро. Именно она и способствует росту интереса к HR-брендингу.

Как работа над HR-брендом влияет на подбор персонала?

То, что успех в подборе персонала напрямую зависит от имиджа компании, уже давно не секрет. И впервые полученные российские данные, результат работы Службы исследований HeadHunter, подтверждают это: компании, вкладывающие в развитие своего HR-бренда замечают увеличение количества откликов на вакансии почти в 4 раза!

Среди опрошенных рекрутеров 58 % указали, что занимаются продвижением бренда компании как привлекательного работодателя. И это приносит свои плоды! Так, 74 % респондентов отметили заметные улучшения, которые спровоцировала работа над HR-брендом.

Основные из них были связаны с увеличением количества откликов на вакансии (39 %) и рекомендаций от сотрудников (25 %), а также сокращением сроков закрытия вакансий (24 %).

Наибольшая динамика была зафиксирована в откликах на вакансии: их количество выросло почти в 4 раза (+301 %)! Меньше всего работа над HR-брендом повлияла на увеличение случаев успешного прохождения испытательного срока новыми сотрудниками (+21 %).

Серьезным барьером для планомерной работы среди тех компаний, кто пока не занимается продвижением бренда работодателя, является отсутствие понимание прямых выгод работы с HR-брендом, что отражается в нежелании или невозможности выделить ресурсы времени (36 %) и денег (47 %).

Исследование HeadHunter проводилось 11–29 марта 2013 г. на основе опроса 493 представителей компаний.

Ваша компания занимается продвижением HR-бренда (имиджа компании как привлекательного работодателя)?

*Другое: позиция собственника, не уверены в эффективности, не задумывались, стратегия компании не подразумевает HR-брендинг и пр.

Более половины опрошенных компаний указали, что занимаются продвижением своего HR-бренда.

Почему Ваша компания не занимается продвижением своего HR-бренда?

Основным барьером в работе над HR-брендом является отсутствие бюджетов (47 %) и временных ресурсов (36 %). Каждая пятая компания попросту в этом не заинтересована, так как не видит выгоды от работы с HR-брендом.

Какие улучшения произошли после того, как Ваша компания начала заниматься продвижением своего HR-бренда?

Среди тех компаний, кто вкладывает деньги в развитие HR-бренда, большая часть респондентов отметила увеличение количества откликов на вакансии после начала работы над HR-брендом. При этом все параметры рекрутинга имеют положительную динамику (сократилось время закрытия вакансий, уменьшилась текучесть, увеличилось число качественных откликов). Каждая четвертая компания указала, что изменений не произошло.

Сколько времени в среднем занимало закрытие одной вакансии до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы над HR-брендом, примерно на треть сократилось время закрытия одной вакансии после начала работы над HR-брендом. В среднем на 36 % сократилось время на закрытие одной вакансии!

Пожалуйста, укажите, сколько в среднем откликов приходилось на одну вакансию до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, исследование показало, что количество откликов после начала работы над HR-брендом выросло на 301 % (или в 4 раза).

Сколько качественных резюме на вакансию (наиболее подходящих, максимально отвечающих требованиям вакансии) приходило в месяц до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, количество качественных резюме в месяц увеличилось на 131 % (или в 2,3 раза).

Сколько предложений на вакансии приходило от собственных сотрудников в месяц до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, количество предложений на вакансии от собственных сотрудников в месяц увеличилось на 127 % (или в 2,3 раза).

Сколько процентов составляла текучесть персонала до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, после начала работы над HR-брендом текучесть персонала сократилась в 2 раза (на 51 %).

Пожалуйста, укажите, какой процент новых сотрудников успешно проходил испытательный срок до начала работы над HR-брендом, а сколько после?

У тех компаний, кто выделил этот фактор как изменившийся в ходе работы, после начала работы над HR-брендом количество сотрудников успешно проходящих испытательный срок увеличилось на 21 % (или в 1,2 раза).

Таким образом, очевидно, что работа над HR-брендом положительно сказывается на привлечении новых сотрудников: результаты до и после говорят сами за себя.

Раздел 2
Как сформировать hr-бренд: 5 шагов

Если перед компанией стоит задача сформировать или усилить HR-бренд, отдельные разрозненные инициативы, скорее всего, не приведут к нужному результату. Более эффективно будет использовать пошаговую стратегию. Прежде всего требуется определение тех групп людей, чье мнение о бренде работодателя значимо для компании, то есть целевых аудиторий. Затем необходимо исследовать восприятие HR-бренда этими группами, и на основании исследования выделить проблемные зоны, требующие приложения максимальных усилий. После этого формулируется предложение или обещание HR-бренда, а также стратегия его продвижения – с учетом особенностей целевых аудиторий. Разрабатываются и внедряются проекты, направленные на решение наиболее актуальных HR-брендинговых задач, и в заключение оцениваются достигнутые результаты.

Рассмотрим подробнее каждую ступень этого процесса, проиллюстрированную примерами из практики компаний-номинантов и победителей Премии HR-БРЕНД 2009.

Предваряя знакомство читателя с проектами, представленными на Премию, мы хотим дать слово членам жюри, определявшим победителей 2009 года.

ШАГ 1: найти и изучить целевые аудитории HR-бренда

Опишите ваши целевые аудитории, как внешние (категории соискателей), так и внутренние (категории сотрудников). Выделите их основные характеристики.

Целевая аудитория (ЦА) – это группа людей, на которых ориентировано предложение компании, в данном случае – предложение компании как работодателя. Определение ЦА имеет значение перед планированием любой рекламной, маркетинговой или коммуникационной кампании, и формирование HR-бренда не является исключением. Больше того, как и классический маркетинг, эффективный HR-брендинг требует сегментации целевой аудитории. Обычно для описания ЦА пользуются различными социально-демографическими показателями, такими как пол, возраст, размер дохода, уровень образования и т. д. Однако для формирования «портрета идеального кандидата» или для выделения ключевых категорий сотрудников необходимо более детальное описание профессионального опыта и компетенций, определенных личностных характеристик и других важных для эффективной работы в компании качеств.

Правильный выбор и сегментация целевых аудиторий позволяет выделить наиболее значимые для «нужных людей» преимущества работы в компании, а также подобрать эффективные каналы и инструменты донесения этой информации. В зависимости от задач компании вариантов предложения HR-бренда (как в содержательном, так и в эмоциональном плане) может быть несколько. Тогда как расплывчатое представление о том, кому именно мы хотим сделать предложение, от которого невозможно отказаться, ведет к вероятным ошибкам, потере денежных и временных ресурсов.

Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD:

«При работе с HR-брендом компании важно определить целевую аудиторию и ее ожидания относительно работы в данной организации. Аудиторией бренда могут быть руководители, менеджеры, квалифицированные специалисты, выпускники вузов и т. д.

После определения целевой аудитории компания выделяет общие ценности и ценности частные, на которых нужно заострять внимание для каждой целевой аудитории. Саймон Берроу и Ричард Мосли[16]16
  Саймон Бэрроу (Simon Barrow), Ричард Мосли (Richard Mosley) – авторы книги «Бренд работодателя: Лучшее из бренд-менеджмента – в работу с кадрами».


[Закрыть] предлагают следующую классификацию бренда работодателя:

Потенциальные кандидаты

• Портрет: образ кандидата, который необходим компании.

• Ожидания: наиболее значимые ожидания потенциальных кандидатов по отношению к будущему работодателю.

• Узнавание: какой процент потенциальных кандидатов знает название компании.

• Знание: набор характеристик кандидата, связанных с именем компании.

• Предварительный выбор: какой процент потенциальных кандидатов рассматривает компанию как потенциального работодателя.

• Попытка: какой процент потенциальных кандидатов обращается в компанию с целью трудоустройства.

• Сделка: какой процент потенциальных кандидатов соглашается работать в компании в ответ на сделанное предложение.

Действующие сотрудники

• Первые впечатления: каковы они; существует ли расхождение между впечатлениями о компании «извне» и «изнутри».

• Отсев: какой процент новых сотрудников не прошли испытательный срок. Основные причины.

• Оценка с позиций опыта: какой набор характеристик (ценностей) опытные сотрудники связывают с именем компании.

• Срок жизни: средний срок работы сотрудника в компании.

Бывшие сотрудники

• Текучесть: каковы желательная и нежелательная текучесть в процентах от среднесписочной численности.

• Причины ухода: каковы наиболее распространенные причины ухода из компании.

• Оценка из настоящего – в прошлое: какой набор характеристик (ценностей) бывшие сотрудники связывают с именем компании».

ОАО ПКК «ВЕСНА»

• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009

В компании существовала проблема, связанная с высокой текучестью сотрудников департамента продаж. По мнению руководства, причина заключалась в несоответствии имеющихся компетенций торгового персонала необходимым требованиям. Однако из-за отсутствия инструмента для измерения профессиональных компетенций существовал высокий риск приема на работу заведомо неподходящих кандидатов.

Для оценки компетенций, которые отражают ценности компании, HR-департамент создал инструмент оценки «Assessment-online».

Евгения Черкашина, директор по корпоративному счастью компании Blackwood:

«От правильного определения целевой аудитории и языка общения с ней зависит успех любого бизнес-проекта. В сфере HR значимость этого этапа увеличивается многократно: когда много говорят о повышении репутации работодателя и развитии HR-бренда, важно понимать, для кого этот имидж формируется.

Для определения целевой аудитории обычно применяют классические маркетинговые методы, но они, как правило, дают очень общую картину. Достаточно сложно сделать уникальное предложение такому гипотетическому кандидату: мужчина или женщина, 18–45 лет, высшее образование, опыт работы в продажах.

В нашей компании мы применяем такой подход, как «персона-моделирование», использующийся сервис-дизайнерами и дизайнерами интерфейсов. Суть этого метода состоит в создании более «живого» характера/личности, который позволяет узнать о том, каким образом интересующая нас группа кандидатов принимает решение о выборе работы, что для них важно и ценно, где они ищут информацию, каким источникам доверяют.

Глубинные интервью позволяют определить более тонкие личностные характеристики, выявить проблемы и потребности (помимо материальных), а также ключевые точки и людей, которые влияют на принятие решения о месте работы.

Предложение работодателя, которое попадает прямо в сердце сотрудника и дает начало долгим взаимовыгодным трудовым отношениям, – результат такого тщательного подхода».

Инна Алексеева, генеральный директор коммуникационного агентства PR Partner.

«Прежде чем приступить к реализации HR-стратегии, крайне важно определить целевую аудиторию. Демографические характеристики, стиль жизни, увлечения, а главное, ценности – набор показателей может быть самым разным. Вы сами решаете, какие параметры имеют значение, исходя из целей и задач.

В весенний период можно привлечь бесплатную или дешевую рабочую силу в виде ответственных стажеров. Они получают ценную практику, а вы – помощь с накопившейся монотонной механической работой. Если же стажер вам понравился, ничто не мешает после окончания вуза взять его на постоянной основе. Так у наших менеджеров появляются ассистенты, которые в будущем сами делают карьеру.

Если выбирать между психологическими характеристиками и профессиональными навыками, нужно помнить, что жизненный подход играет критически важную роль. При приеме на работу я всегда смотрю на успехи человека в учебе: если он отличник, имеет красный диплом, то его подход к задачам не вызывает вопросов. Профессионализм проявляется не в количестве знаний, а в умении их накапливать и правильно применить».

ШАГ 2: определить проблемные зоны HR-бренда

Исследуйте восприятие HR-бренда компании описанными целевыми группами. На основании результатов исследования выделите проблемные зоны, требующие коррекции.

Одна из основных маркетинговых аксиом заключается в том, что прежде чем предложить клиенту какой-то продукт, необходимо выяснить, в чем состоят его реальные потребности. Так, например, вы никогда не сможете продать ноутбук средней ценовой категории клиенту, которому компьютер необходим скорее для имиджа, чем для решения рабочих задач. Или убедить редактора приобрести ноутбук с расширенными графическими возможностями. То же самое и с HR-брендом: «При создании, а тем более, исправлении HR-стратегии важно прежде всего разобраться в потребностях рабочего коллектива. Самый простой и эффективный способ – опрос с целью оценки уровня удовлетворенности сотрудников, обычно проводящийся анонимно», – говорит Юрий Ефросинин, коммерческий директор Kelly Services.

Как правило, компании исследуют вовлеченность, удовлетворенность и лояльность персонала. Существенно реже изучаются узнаваемость и восприятие HR-бренда на рынке труда, среди потенциальных кандидатов. Хотя при планировании масштабной рекрутинговой кампании такое исследование может обеспечить значительно более высокую эффективность.

Объем опросника для персонала может варьироваться в зависимости от задач исследования и включать от 12–15 до 150–200 вопросов. Можно ограничиться обобщенной оценкой вовлеченности сотрудников или же более подробно исследовать такие важные составляющие внутреннего HR-бренда, как: разделение целей и ценностей компании, открытость и прозрачность коммуникаций, комфортные условия работы, стиль руководства и т. д. Юлия Губанова, руководитель департамента по работе с персоналом Представительства в России и СНГ компании ВВК Electronics Corp., LTD, советует: «Также можно оценить свою компанию как привлекательного или не очень работодателя, проанализировав ее структуру, механизм управления, социальный пакет, взаимоотношения между отделами, возможности для роста и развития».

Зачастую проблемы с восприятием HR-бренда внутри компании можно выявить при сравнении результатов опроса топ-менеджеров компании и рядовых сотрудников. В одной крупной корпорации, по мнению руководства, приветствовались новые инновационные решения, проявление инициативы, творчество. Сотрудники же оценили компанию как излишне бюрократизированную, с жесткой вертикальной системой управления. После опроса менеджмент проанализировал реальные рабочие процессы, в том числе механизм принятия решений, и необходимость изменений стала очевидной.

Гульшат Садыкова, начальник отдела подбора, коммуникаций и мотивации персонала Евразийского банка развития, считает, что любая организация должна в обязательном порядке регулярно оценивать состояние HR-бренда. «Для такого мониторинга, – продолжает Гульшат Садыкова, – HR-специалисты нашей компании запрашивают информацию у рекрутинговых агентств, подбирающих специалистов в наш банк, стараются получить информацию от кандидатов, проходящих интервью на вакантные позиции, изучают внешние публикации о банке, учитывают результаты внутренних опросов и т. п.

Меры по исправлению недостатков зависят от причины их возникновения. Чаще всего причины лежат в несовершенных управленческих решениях; соответственно, на первом месте здесь – информирование менеджмента о существовании той или иной проблемы, а уже затем – выработка мероприятий по ее устранению».

На этапе «диагностики» или оценки восприятия HR-бренда необходимо пользоваться всеми доступными инструментами получения информации. Для проведения опросов среди сотрудников имеет смысл привлекать внешних провайдеров, это позволит получить более объективные результаты благодаря гарантии анонимности. Регулярный мониторинг упоминаний компании в блогах, социальных сетях и других социальных медиа полезен при оценке как внешнего, так и внутреннего HR-бренда. И, конечно, ряд важных показателей работы HR-департамента (скорость и стоимость закрытия вакансии, число входящих резюме, число кандидатов, рекомендованных сотрудниками, и т. д.) также необходимо учитывать при комплексной оценке HR-бренда.