Текст книги "HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании"

Ольга Бруковская, Н. Осовицкая
HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

«HR-бренд – стратегическое оружие в войне за таланты!»

Юрий Вировец, президент группы компаний HeadHunter

Предисловие

Электронное издание книги «HR-бренд.5 шагов к успеху вашей компании» отличается от бумажной версии целым рядом дополнительных материалов. Последние исследования в области HR-брендинга, советы специалистов Консалтингового центра HeadHunter, экспертные мнения HR-профессионалов будут полезны для любого специалиста и руководителя, заинтересованного в развитии HR-бренда своей компании.

В книге описан пошаговый алгоритм построения бренда работодателя. Каждый из этапов работы проиллюстрирован примерами из практики победителей и участников ежегодной «Премии HR-бренд», вручаемой за наиболее успешную работу с репутацией компании как работодателя. Такие проекты, как «i-Free Шторм» (i-Free), «Корпоративная социальная сеть EMC|One» (корпорация EMC), «Наука и жизнь» (ООО «ПРОМТ»), «Времена года “Неопринт”» («Неопринт»), были уникальными и новаторскими на момент реализации и остаются актуальными до сих пор.

До 7 ноября 2014 года идет прием заявок на участие в «Премии HR-бренд 2014». Приглашаем всех читателей представить на конкурс свои проекты, направленные на развитие и продвижение HR-бренда компании.

Нина Осовицкая

Мы все больше удаляемся от мира, в котором значимы были сами вещи. Кузнец ковал подковы, а мельник молол зерно, и продукты их труда были ценны сами по себе. Сегодня в мире производится слишком много «подков», а потребители стали очень придирчивы. Чтобы они чего-нибудь купили, приходится придумывать массу хитростей и уверток, и на это тратится больше интеллектуальной и прочей энергии, чем на производство самих вещей.

То же касается и работы. Международные организации рапортуют, что безработица достигла самых высоких уровней за десятилетие, однако подавляющее большинство безработных не хватаются за любое предложение, поскольку могут себе позволить выбирать.

Именно этот факт и лежит в основе проблематики данной книги: работа – это товар, который работодатель продает, а потребитель (сотрудник) соглашается купить. Если же речь зашла о продаже, то сразу появляется маркетинг и его главный современный инструмент – брендинг.

Многочисленные исследования, в основном западные, показывают, насколько у «брендового» работодателя лучше обстоят дела с сотрудниками: они качественнее работают, реже увольняются, согласны с меньшей зарплатой и т. п. В то же время создание бренда работодателя – кропотливая, комплексная, многолетняя работа, в которой HR-директор является ключевым организатором, вовлекающим буквально всех: от высшего руководства до самых рядовых сотрудников.

В нашей стране осознание важности HR-бренда еще в начале пути, хотя первые шаги уже сделаны. На протяжении 5 лет компания HeadHunter организует и проводит ежегодное вручение Премии «HR-БРЕНД». Это не только и не столько разовое мероприятие и красивая церемония, сколько огромная научная и практическая работа по описанию и рефлексии HR-практик, применяющихся и дающих эффект в России. Работа эта ведется самими HR-специалистами, которые наряду с исполнением текущих обязанностей, делают вклад в копилку знаний своей профессии, тем самым развивая и повышая ее значимость, за что им огромная благодарность.

Данная книга, без преувеличения, – плод коллективного труда сотен людей, которые придумали, адаптировали, внедрили в жизнь и описали уникальный опыт продажи своих компаний как работодателей. Она выходит уже второй раз и вобрала в себя новые кейсы, которые были присланы участниками Премии «HR-БРЕНД», а также интервью с экспертами в области маркетинговых коммуникаций и управления персоналом. В ответах на вопросы вы найдете практические советы о том, как сделать образ компании интереснее и привлекательнее для самых талантливых и усердных сотрудников, которых, я надеюсь, читателям будет легче привлечь после знакомства с этой книгой.

Юрий Вировец,

президент группы компаний HeadHunter

Раздел 1
HR-брендинг сегодня

Ситуация на рынке труда

Все больше исследований, проведенных в 2010 году, показывают, что к руководителям бизнеса возвращается уверенность в будущем росте и перспективах развития. По данным 13-го Ежегодного опроса руководителей крупнейших компаний мира[1]1
  13th Annual Global CEO Survey. URL: http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/index.jhtml


[Закрыть], проведенного PricewaterhouseCoopers (PwC) и представленного на Всемирном экономическом форуме в Давосе, свыше 90 % руководителей крупнейших компаний мира с большим оптимизмом смотрят в будущее и позитивно оценивают перспективы экономического роста в ближайшие три года. Эффективным средством для восстановления деловой активности и роста они считают работу с персоналом: подавляющее большинство опрошенных рассматривает наличие талантливых, высококвалифицированных и хорошо образованных работников как необходимое условие будущей конкурентоспособности компании. В отличие от предыдущего года, для многих компаний вновь становится важным не только удержание, но и привлечение талантов: более трети компаний надеются в течение ближайшего года увеличить численность персонала. Руководители компаний в России более, чем кто-либо иной, озабочены нехваткой ключевых специалистов, так как это обстоятельство представляет собой прямую угрозу перспективам роста бизнеса. Это беспокоит 67 % участников исследования в России и 51 % опрошенных в целом по миру. Как привлечь, мотивировать и удержать ценных сотрудников? Кто выиграет войну за таланты?

HR-бренд: стратегическое оружие в войне за таланты

БРЕНД РАБОТОДАТЕЛЯ – ЭТО:

• Образ вашей компании как хорошего места работы в глазах всех заинтересованных лиц (нынешние и бывшие сотрудники, кандидаты, клиенты, акционеры и другие).

• Набор экономических, профессиональных и психологических выгод, которые получает работник, присоединяясь к вашей компании.

• Способ, которым вы формируете идентичность вашего бизнеса, начиная с базовых основ и ценностей, и как вы доносите ее до всех заинтересованных лиц.

Согласно исследованию Ассоциации Greatplacetowork, составителю рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune», компании с сильным HR-брендом получают 7 важных конкурентных преимуществ:

1. Более высокая производительность труда и рентабельность.

2. Устойчивость во время экономических спадов.

3. Больше откликов от квалифицированных кандидатов.

4. Снижение текучести персонала.

5. Сокращение негативного воздействия стресса на сотрудников.

6. Повышение уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.

7. Больше инициативы, творчества и инноваций со стороны сотрудников.

Как создаются сильные HR-бренды?

То, что построить сильный бренд невозможно, если за ним нет сильного продукта или сервиса, является маркетинговой аксиомой. В то же время, когда дело доходит до HR-брендинга, большинство компаний забывают об этом. Огромные бюджеты и интеллектуальные ресурсы они тратят на яркую рекламу и кампании по набору персонала, но не делают почти ничего, чтобы создать рабочую среду, которая делает обещания HR-бренда реальностью.

Авторитетный HR-эксперт, руководитель фирмы HumanNature@Work Дэвид Ли[2]2
  http://www.ere.net/2007/10/02/before-you-waste-your-time-and-money-on-so-called-employer-branding/


[Закрыть] рассказывает о том, как в ответ на его вопрос «занимаетесь ли вы HR-брендингом?» HR-специалисты чаще всего отвечают «да» и начинают говорить об обновлении логотипов, создании новых рекламных материалов и формулировке идеального слогана. Они используют это и в своей внутренней HR-брендинговой кампании, иными словами, стараются убедить своих сотрудников, что компания является привлекательным работодателем. Все это важно, но начинать с этого формирование HR-бренда значит ставить телегу впереди лошади.

Начать стоит с ясного понимания потребностей ключевых категорий соискателей и сотрудников.

На этом основании формулируется предложение HR-бренда или ценностное предложение сотруднику/уникальное конкурентоспособное предложение (employee value proposition). Это причины, по которым кандидат выбирает компанию среди других потенциальных работодателей, а сотрудник отказывается принять поступающие ему предложения хэдхантеров. Это совокупность благ, предлагаемых сотруднику работодателем. Ценностное предложение включает в себя как эмоциональные («Мне нравится атмосфера»), так и рациональные преимущества («Эта организация заботится о моем карьерном росте»). Важно, чтобы реальная рабочая среда и процессы в компании соответствовали предложению HR-бренда: обещать можно только то, что возможно предоставить в действительности. Недобросовестное предложение не только разрушает HR-бренд компании на рынке труда, но и ослабляет лояльность и вовлеченность сотрудников. Понятие «лояльность» не нуждается в подробном определении: речь идет о преданности, приверженности сотрудника интересам организации, а вот о вовлеченности хочется сказать чуть больше. Согласно обобщенному определению, выведенному на основании наиболее популярных исследований, вовлеченность – это повышенная эмоциональная связь, которую сотрудник ощущает с организацией и благодаря которой он добровольно прилагает больше усилий к качественному выполнению своей работы. Компания «ЭКОПСИ Консалтинг» определяет вовлеченность как интегральный показатель, который характеризует внутреннее состояние сотрудника:

• полностью включенного в жизнь компании, разделяющего ее ценности;

• довольного своей работой;

• готового проявлять инициативу и прикладывать значительные усилия для достижения высоких результатов.

Итак, сегодня HR-брендинг это не только:

• работа с репутацией компании как работодателя;

• целевая долгосрочная стратегия управления осведомленностью и восприятием сотрудников, кандидатов и всех заинтересованных лиц.

Сегодня HR-брендинг включает все аспекты работы в компании, все HR-πpoцeccы и практики, которые формируют восприятие сотрудников и кандидатов.

Другими словами, сегодня HR-брендинг направлен на формирование реальной рабочей среды, а не просто представлений о ней. Тем самым поддерживается как привлечение талантов, необходимых организации для достижения своих целей, так и дальнейшее эффективное вовлечение и удержание сотрудников.

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда»[3]3
  Rosethorn Н. The Employer Brand: Keeping Faith with the Deal. – Gower, 2009.


[Закрыть], – считает Джо Питерс (Jo Pieters), вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует[4]4
  http://www.ere.net/2007/10/02/before-you-waste-your-time-and-money-on-so-called-employer-branding


[Закрыть]: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-πpoцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization[5]5
  http://www.gallup.com/consulting/126806/Q12-Meta-Analysis.aspx


[Закрыть], говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune»[6]6
  http://www.greatplacetowork.com/news/articles.php


[Закрыть] в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

• содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

• демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

• обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

• мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает[7]7
  http://www.ere.net/2010/07/01/companies-must-segment-and-target-their-value-propositions-to-influence-and-attract-the-best-talent


[Закрыть], что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.

HR-бренд и web 2.0

СЭР ТЕРРИ ЛИХИ (TERRY LEAHY), ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР СЕТИ СУПЕРМАРКЕТОВ TESCO

«Ваш HR-бренд это не то, что вы о нем говорите. Это то, что говорят о вас ваши люди».

АЛЕКСАНДР КРЕПИН, INHR.NL

«Ваш HR-бренд это также и то, что говорит о вас Google».[8]8
  http://www.slideshare.net/alhoupart/employment-branding-overview-of-the-evolution-towards-hr


[Закрыть]

Современные организации во всем мире все чаще используют возможности социальных медиа для укрепления своего HR-бренда. Миллионы людей и компаний являются активными участниками социальных сетей. Согласно исследованию Burson-Marsteller, половина из списка компаний «Fortune 100»[9]9
  http://www.lansingbusinessmonthly.com/index.php/articles/department-columns/110-current-month/l192-enhance-employer-brand-through-the-power-of-social-networks


[Закрыть] используют аккаунт в Twitter, 38 % ведут корпоративный блог (исследование Financial Insite). В то же время огромная популярность социальных средств массовой информации вызывает серьезные проблемы для управления репутацией компании. Сегодня корпоративные бренды (и в особенности HR-бренд) живут в подвижной, быстро меняющейся онлайн-экосистеме, и их репутация может быть улучшена или дискредитирована одним нажатием кнопки.

Недавний опрос, проведенный Right Management[10]10
  Там же.


[Закрыть], подтвердил, что кандидаты используют социальные сети для оценки потенциальных работодателей, 31 % респондентов заявили, что они всегда используют социальные медиа для определения перспективности работы в компании и отношения к сотрудникам. Поэтому сегодня трудно переоценить вклад работы с социальными СМИ в формирование сильного HR-бренда, особенно для молодежной аудитории.

Но как быть в случае, когда социальные сети угрожают подорвать репутацию компании? Например, когда появляются отрицательные комментарии по поводу условий работы в колл-центре, супермаркете или на заводе? Или при публикациях о сомнительной с точки зрения закона практике увольнений? В этих ситуациях социальные сети помимо опасности представляют и новые возможности. У компаний нет возможности контролировать социальные медиа, зато можно активно участвовать в дискуссиях. Важно использовать все возможности для быстрого и эффективного реагирования на потенциально опасные обвинения. Дэн Блэк (Dan Black), директор по подбору студентов и выпускников Ernst & Young LLP[11]11
  http://www.facebook.com/ernstandyoungcareers


[Закрыть], говорит, что открытая страница компании на Facebook позволяет им ответить на критику и слухи, которые появляются в Сети. Например, когда пользователь Facebook спросил, правда ли, что зарплата в компании ниже, чем в других компаниях «Большой четверки», Блэк публично высказался, что компания поддерживает конкурентоспособный уровень компенсаций, и призвал своих коллег прокомментировать дискуссию. Помимо них высказались (уже по собственной инициативе) и несколько бывших сотрудников, подтвердив, что компания предлагает отличную зарплату и соцпакет.

Компания Manpower рекомендует[12]12
  http://www.lansingbusinessmonthly.com/index.php/articles/department-columns/110-current-month/l192-enhance-employer-brand-through-the-power-of-social-networks


[Закрыть] следующие меры, способствующие конструктивному использованию социальных сетей.

• Четкое понимание и формулирование целей компании. Классическую ошибку совершают компании, которые начинают активность в сетевом пространстве, не имея точного представления о том, чего они пытаются достичь. Если руководствоваться только соображением, что блоги и социальные сети – это модно, можно принести больше вреда, чем пользы.

• Вовлечение сотрудников в эффективное использование социальных медиа и обмен опытом в этой области. Люди, как правило, с готовностью обсуждают свои успехи, так что им несложно будет описать, как они использовали средства онлайн-коммуникации по-новому, например, чтобы привлекать клиентов, улучшать качество обслуживания или работать с возражениями. Дополнительный эффект даст объявление конкурса для сотрудников на наиболее яркие и инновационные идеи.

• Поддержка внутренних экспертов. Необходимо поощрять сотрудников, которые регулярно используют социальные сети в своей работе и готовы обсудить и продемонстрировать, как это делается.

• Участие сотрудников в управлении компанией. В социальных медиа успешнее всегда будут компании, сотрудники которых участвуют в разработке и действительно применяют на практике руководящие принципы компании. Политика компании должна быть достаточно гибкой, иметь возможность меняться и развиваться, в том числе с учетом той обратной связи, которую дают социальные медиа.

Социальные медиа предполагают открытость и достоверность, подлинность. Вместо того чтобы читать официальную информацию об истории и успехах компании, кандидаты хотят услышать реальные истории, рассказанные реальными людьми об их реальной каждодневной работе, со всеми плюсами и минусами. Выигрывают компании, которые сами строят онлайн-пространство, где рассказывают о том, каково у них работать. Ведущий мировой эксперт в области HR-брендинга Бретт Минчигтон (Brett Minchington) уверен[13]13
  http://www.employerbrandingonline.com/articles/trends/202-employer-branding-towards-2020consider.html


[Закрыть], что к 2020 году неотъемлемой частью рекрутингового процесса станут онлайн-реалити-шоу. Веб-камеры дадут доступ к повседневной жизни и культуре компании, и кандидатам будет предложено участвовать в решении задач на потенциальном рабочем месте.

К сожалению, сегодня многие компании еще не готовы к такой открытости, и более того, часто уделяют недостаточное внимание даже такому очевидному инструменту формирования внешнего HR-бренда, как наличие раздела «Карьера/вакансии на корпоративном сайте». Если пройтись по сайтам российских и даже некоторых международных компаний, то можно заметить, что информация в этом разделе зачастую отсутствует или подана кратко и сухо. В качестве положительного примера можно привести компанию Microsoft. Она создала отдельный раздел careers.microsoft.com, посвященный карьере, в который легко перейти с главной страницы компании (ссылка на него ожидаемо находится в правом нижнем углу сайта). Помимо вакансий здесь можно достаточно глубоко познакомиться с культурой и структурой компании, увидеть награды компании как работодателя, прослушать обращение президента компании, почитать HR-блог со ссылками на ролики сотрудников компании на YouTube и т. д. Ряд успешных проектов по созданию специальных сайтов, посвященных работе в компании, представлен во втором разделе книги (с. 26).