Читать книгу "HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании"
Автор книги: Ольга Бруковская
Жанр: Корпоративная культура, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: 12+
сообщить о неприемлемом содержимом
• Большое количество желающих принять участие в проекте. Всего за первый месяц работы проекта привлечено 683 кандидата.
• Конкурс кандидатов – около 50 человек на 1 место, при средней потребности в наборе 14 кандидатов на стажировку.
• Сотрудники, окончившие программу стажировки, непрерывно «выращиваются» внутри компании, что позволяет им переходить на следующие уровни карьерной лестницы, и, становясь менеджерами, набирать стажеров себе в подчинение.
• Более 80 % сотрудников в разные периоды времени закончили программу стажировки.
• Реализация проекта позволяет на каждом этапе отсеивать до 60 % кандидатов с предыдущего этапа. При этом успешными могут считаться кандидаты, дошедшие хотя бы до группового интервью.
• Достигнута известность компании «Агентство Контакт» как привлекательного работодателя для начала и развития карьеры в студенческой среде. Финалисты программы «Стань звездой рекрутмента» высоко мотивированы на работу и развитие в рекрутменте и предпочли «Агентство Контакт» его конкурентам.
• Популяризация рекрутмента как профессии.
ОАО «СЕВЕРО-ЗАПАДНЫЙ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ ИНЖИНИРИНГОВЫЙ ЦЕНТР» (ОАО «СЕВЗАП НТЦ»)
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Северная столица»
ПРОЕКТ: Всероссийский конкурс работ молодых специалистов инжинирингового профиля в области электро– и теплоэнергетики «Энергетическая пальмира»
Предпосылки для запуска проекта. Представители ОАО «СевЗап НТЦ» принимали участие в конкурсах молодых специалистов начиная с 2005 года и неоднократно занимали призовые места. Рост творческого потенциала молодых специалистов компании, подтвержденный результатами внутренних конкурсов, дал основание ОАО «СевЗап НТЦ» впервые выступить инициатором организации и проведения конкурса работ молодых специалистов инжинирингового профиля в области электро– и теплоэнергетики.
Цели и задачи проекта
1. Укрепление имиджа компании как инновационного, системообразующего работодателя.
2. Создание прочного кадрового резерва молодых специалистов на рынке инжиниринговых услуг.
3. Активизация, повышение научно-технического потенциала молодых специалистов компании.
4. Повышение профессионализма молодых специалистов в области электро– и теплоэнергетики, знакомство с новыми разработками и технологиями.
5. Формирование кадрового резерва.
Какие были выбраны инструменты
• Ценные призы победителям конкурса.
• Возможность получения оценки собственных технологических разработок со стороны ведущих и известных специалистов в области электро– и теплоэнергетики и проектирования.
• Возможность публикации своей работы в сборнике работ молодых специалистов, участников конкурса.
• Расширение связей, установление контактов.
• Размещение информации о конкурсе в печатных изданиях и на сайте компании.
• Раздача буклетов с информацией о конкурсе участникам, выдача продукции с корпоративной символикой.
Этапы. Конкурс проводился по следующим секциям:
• «Электротехническое оборудование, электрические сети и системы».
• «Системы автоматизации проектных работ (САПР)».
• «Тепломеханическое оборудование, электростанции и схемы теплоснабжения».
• «Менеджмент в энергетике».
Конкурс проходил в несколько этапов:
• Размещение информации о начале, тематике и условиях конкурса в СМИ, в том числе в Интернете, рассылка приглашения к участию в конкурсе.
• Регистрация заявок, проверка соответствия поданных документов установленным требованиям и заданной тематике.
• Оценка допущенных к участию в конкурсе работ.
• Составление рецензий, в которых содержались оценки по каждой из представленных работ, передача их в Оргкомитет конкурса.
• Заслушаны доклады конкурсантов, отобранных экспертной комиссией по секциям (по направлениям). В ходе работы в секциях сформирован список наиболее достойных претендентов на победу в конкурсе.
• Подведение итогов и объявление победителей по каждой секции.
• Вручение дипломов участников, диплома победителя и ценных призов.
• Итоги конкурса были освещены в средствах массовой информации.
Результаты. Во Всероссийском конкурсе молодых специалистов инжинирингового профиля в области электро– и теплоэнергетики «Энергетическая Пальмира» приняли участие молодые специалисты из Санкт-Петербурга, Москвы, Екатеринбурга, Тулы и других регионов России. На конкурс было представлено более 50 работ.
ООО «ПРОМТ»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Наука и жизнь»
Предпосылки для запуска проекта
Для компании очень важно формирование стабильного кадрового резерва, так как подходящих специалистов не готовят в вузах; необходимая квалификация приобретается именно в ходе работы над программами под руководством опытных специалистов-наставников. Создавая продукты мирового уровня, компания заинтересована в высоком профессионализме, мотивации и карьерном росте сотрудников, многие из которых начали работать в компании еще в студенческую пору.
Цели и задачи проекта. Разработать четкую систему подбора персонала, профессионального обучения и адаптации молодых специалистов в области лингвистики и программирования, исходя из их научных интересов и специализации.
Какие были выбраны инструменты
• Внешний PR: День открытых дверей для лингвистов и программистов 2 раза в год, проведение конференций и семинаров на базе вузов, поддержка участия сотрудников в научных конференциях и симпозиумах.
• Буклеты для раздачи в вузах.
• Корпоративный сайт, внутренний портал, блоги.
Этапы
• Создание четкого описанного с точки зрения HR процесса подбора кадров.
• База резюме (SharePoint).
• Разработаны методы тестирования и оценки.
• Созданы программы по работе со школами и вузами.
Результаты
1. Создание автоматической базы резюме. HR-отделом разработана автоматизированная база резюме. Из нее информация по кандидату автоматически попадает всем заинтересованным лицам (руководителям отделов). Есть возможность выкладывать в базу все тесты и прочую информацию по кандидату. Если кандидата нужно пригласить на собеседование, то база автоматически присылает приглашение и напоминание об этом. Если резюме отклонено руководителем, кандидату автоматически отправляется ответ.
2. Создание профессиональной системы оценки кандидатов. В компании разработана автоматизированная система тестирования кандидатов. Ее работа значительно увеличивает скорость оценки и исключает предвзятое отношение к кандидату.
3. Работа со школами. В рамках обучающей программы во многие школы представлены программы PROMT, разработанные специально для детей. Дети сами могут добавлять в них слова и выражения, попутно тренируясь в грамотном написании. Таким образом, дети получают возможность обучения иностранному языку и уже с юных лет привыкают работать с лингвистическими программами.
4. Работа с вузами. За год было проведено 3 крупных семинара на тему лингвистики. Проведены Дни открытых дверей. Компания участвовала в ярмарке вакансий. Студенты работали в компании в качестве практикантов.
2-й блок мероприятий: «Внутренний HR-брендинг»В 2009 году усилия большинства HR-специалистов были направлены на удержание и вовлечение персонала, особенно на сотрудников, непосредственно приносящих прибыль. Также среди значимых тенденций можно выделить переход с внешнего на внутреннее обучение и большое количество специальных программ, направленных на ключевых сотрудников.
Театр, как известно, начинается с вешалки, а HR-бренд, соответственно, с системы адаптации новых сотрудников. Первые дни работы не только самые сложные для работника, но и во многом определяющие его дальнейшие отношения с работодателем. Эффективная система адаптации важна для любой компании, так как увольнения на этапе испытательного срока сводят к нулю все усилия по поиску сотрудника и приводят к дополнительным затратам на подбор нового кандидата.
ОАО «КОЛОС»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Положение о стажировке работников основного и вспомогательного производства ОАО „Колос“ на рабочем месте»
Предпосылки для запуска проекта: дефицит квалифицированных рабочих кадров; расширение производства; усложнение производственных процессов, связанное с модернизацией и автоматизацией оборудования, требующее квалифицированных рабочих кадров.
Возрождение системы стажировки (наставничества) работников на рабочем месте связано с необходимостью оперативного решения вопросов ротации кадров в рамках бригад, производственных цехов, структурных подразделений предприятия, а также необходимостью создания кадрового резерва по ключевым рабочим специальностям в целях быстрого реагирования на изменяющиеся условия производства (увеличение сменного задания, расширение производства и т. п.).
Цели и задачи проекта
• Обеспечение ритмичной работы производства за счет создания кадрового резерва работников основного и вспомогательного производства в рамках цеха/структурного подразделения.
• Оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров, ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на работника задачи в рамках занимаемой должности.
• Быстрое приобщение новых сотрудников к корпоративной культуре, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации, с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда.
• Снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь.
• Экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков.
• Предоставление возможности карьерного роста наставникам.
• Формирование имиджа ОАО «Колос» как привлекательного работодателя.
Какие были выбраны инструменты
Материальные виды мотивации – в период стажировки стажер получает заработную плату по повременной системе оплаты труда, наставник – доплату за проведение стажировки в размере 20 % от часового тарифа стажера. По истечении 1 месяца после окончания стажировки, при условии, если стажер успешно работает самостоятельно, наставнику выплачивается дополнительное премиальное вознаграждение.
Нематериальные виды мотивации: ежегодный конкурс на лучшего наставника, проводимый в структурных подразделениях предприятий, участвующих в проекте.
Методы PR: публикации о работе с персоналом в локальных печатных изданиях, публикации о вакансиях предприятия в специализированных городских и региональных печатных изданиях.
Интернет-инструменты: размещение вакансий на специализированных сайтах, размещение информации об обучении новым рабочим специальностям при трудоустройстве.
Специальные акции: участие работников службы управления персоналом в Днях открытых дверей, выпускных начальных, средних и высших образовательных учреждений г. Белгорода с целью информирования абитуриентов и выпускников о программе стажировки, реализуемой ОАО «Колос».
Этапы
• Разработка «Положения о стажировке работников основного и вспомогательного производства ОАО „Колос“ на рабочем месте».
• Планирование резерва.
• Контроль выполнения плана стажировки в течение отчетного периода.
• Контроль соблюдения формализованной процедуры стажировки, а именно:
□ закрепление за стажерами наставников, ведение дневника стажировки;
□ заключение по результатам стажировки.
• Оценка результатов стажировки за отчетный период.
• Издание приказа о поощрении наставников.
За период 2007–2009 годов стажировку на рабочем месте прошли 425 чел. В том числе работают по новой специальности 298 чел., не прошли стажировку – 12 чел., уволены по инициативе работника в течение 6 месяцев с момента окончания стажировки – 115 чел.
Результаты
• Снижение текучести кадров в 2007 году – на 37 %, в 2008 году – на 25 %; за 9 месяцев 2009 года – на 20 %.
• Сокращение количества брака в период освоения новичком-стажером работы, более высокий уровень производительности труда.
• Изменение существующих представлений о компании на рынке труда.
• Сокращение количества вакансий по рабочим специальностям, рост количества откликов на предложенные вакансии компании.
PRISMA
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Мир»
ПРОЕКТ: «Наставничество»
Предпосылки для запуска проекта. Проект «Наставничество» существует в Финляндии и странах Балтии, где открыты магазины PRISMA. При открытии «Prisma Россия» сотрудники компании проходили стажировку в действующих магазинах Эстонии. Затем эстонские коллеги помогали при запуске проекта в России, выступая в качестве наставников. В России проект был запущен в связи с открытием новых магазинов, а также для улучшения процесса адаптации новых сотрудников в уже действующих магазинах.
Стратегия – адаптация и интеграция новичков при помощи опытных сотрудников компании непосредственно на рабочем месте (без длительного обучения в учебном центре).
Преимущества:
• постоянная практика и знание специфики работы;
• быстрая интеграция новичков в коллектив;
• отсутствие необходимости расширять штат отдела обучения;
• возможность повысить свой профессиональный уровень для наставников.
Первые две недели новый сотрудник работает по графику наставника, через 14 дней новичок обладает уже минимальными знаниями и умениями, необходимыми для самостоятельной работы.
Цели и задачи проекта
• Ускорение процесса обучения новых сотрудников компании основным навыкам профессии, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них задачи.
• Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в подразделении/компании.
• Формирование позитивного образа компании в глазах новых работников, повышение лояльности сотрудников.
• Экономия времени менеджеров.
• Предоставление наставникам возможности дополнительного обучения, профессионального развития и возможности карьерного роста.
• Снижение текучести кадров.
• Повышение клиентоориентированности.
Какие были выбраны инструменты
• Конкурс «Лучший наставник».
• Тренинги для наставников.
• Собрания с наставниками.
• Информационные стенды о наставничестве.
• Статьи о наставничестве в корпоративном издании.
• Чек-листы для новичков (заполняются наставниками по результатам работы новичков во время испытательного срока).
Этапы
• Определение целей и задач проекта. Определение ответственных сотрудников за проект. Согласование проекта с руководством компании.
• Разработка программы. Определение критериев оценки стажеров и наставников. Разработка системы мотивации наставников.
• Разработка регламентирующих документов по проекту.
• Внутреннее информирование сотрудников компании о запуске проекта. Организация PR-мероприятий для внедрения системы наставничества.
• Выбор наставников.
• Обучение наставников.
• Запуск проекта «Наставничество», получение обратной связи от участников проекта.
• Анализ и корректировка программы.
Результаты
• Процент увольнений по компании снизился: первая половина 2009 года – средний ежемесячный процент – 8,4 %, вторая половина года – 5,2 %. Октябрь 2009 – 2,9 %.
• Результаты мониторинга удовлетворенности, проведенного в 2009 году (TNS Gallup OY), продемонстрировали достаточно высокий уровень лояльности и удовлетворенности персонала работой в компании.
Эффективное управление талантами подразумевает создание оптимальных условий для продуктивной работы высокопотенциальных сотрудников, особенно ценных для организации.
DHL INTERNATIONAL
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Инструменты формирования и развития кадрового резерва»
Предпосылки для запуска проекта
• Потребность в талантливых квалифицированных менеджерах.
• Развитие персонала с целью укрепления корпоративного духа, формирования кадрового резерва.
• Удержание ключевых сотрудников.
Цели и задачи проекта
• Выявить выдающихся сотрудников с целью продвижения их на более высокие, а также менеджерские вакантные позиции.
• Получить единое согласованное мнение руководителей компании по сотрудникам с высоким потенциалом.
• Развить у сотрудников навыки лидерства и эффективного управления.
• Повысить эффективность деятельности сотрудников и компании в целом.
Какие были выбраны инструменты
• Программы повышения квалификации, а также обучения и развития знаний и навыков.
• Создание положительного отношения сотрудников к мероприятию по аттестации персонала:
□ с помощью электронных рассылок с информацией о целях, основных этапах и советами по успешному прохождению аттестации;
□ публикаций информации в ежемесячной газете «DHLivery», в корпоративном журнале «Inside» и на корпоративном портале компании;
□ использования различных видео– и фотоматериалов (клипы с участием сотрудников и менеджмента компании, постеры, скринсейверы и пр.);
□ благодарности сотрудникам за участие в аттестации в виде небольших подарков.
Этапы
• Проведение ежегодной аттестации персонала. В рамках ежегодной аттестации сотрудники обсуждают и согласовывают со своим руководителем цели на будущий календарный год, свои карьерные устремления. В соответствии с этим разрабатывается план обучения и развития. При проведении оценки руководитель высказывает свое мнение относительно перспектив развития каждого конкретного сотрудника, его готовности перейти на другой уровень, занять менеджерскую позицию или более высокую должность в течение будущего года, тем самым формируя список кадрового резерва компании. Мнение руководителя должно подтверждаться соответствующими оценками сотрудника.
• Подтверждение кадрового резерва с помощью «Motiυ8Panels» и интервью с сотрудниками HR-отдела. Такие интервью проводятся раз в год после ежегодной аттестации в форме встреч HR-специалиста с менеджерами определенного уровня. На этих встречах, с одной стороны, подводятся итоги за прошедший период, а с другой – обсуждаются и разрабатываются планы развития как для всех подчиненных обсуждаемого уровня, так и специальные планы – для сотрудников кадрового резерва. На этом этапе список кадрового резерва согласован и утвержден всеми руководителями по результатам деятельности сотрудников за прошедший период.
• Реализация плана развития кадрового резерва. План развития кадрового резерва представляет собой активное продвижение сотрудников на открывающиеся позиции более высокого уровня, а также приоритетное включение их в тренинги и тренинговые программы, разработанные для работников соответствующего уровня.
Результаты
• По итогам аттестации более 230 сотрудников компании были включены в кадровый резерв, что составляет примерно 13 % от общего количества персонала.
• 36 % сотрудников кадрового резерва переведены на более высокие позиции.
• 18 % сотрудников кадрового резерва переведены на руководящие позиции.
• Более 40 сотрудников кадрового резерва 2008 года также были номинированы в список кадрового резерва 2009 года.
• 60 сотрудников кадрового резерва прошли обучение по программам развития менеджерских навыков.
Практически все проекты, представленные на Премию HR-БРЕНД 2009, были реализованы с учетом сложной экономической ситуации, однако некоторые из них хочется выделить в отдельную категорию – это именно антикризисный HR-брендинг, направленный на быстрое достижение целей в условиях минимальных материальных затрат. Важная особенность таких проектов – непосредственное влияние на бизнес-результаты, такие как увеличение доли рынка, рост продаж и т. д.
Кризис ставит перед HR-отделом новые задачи и заставляет пересматривать прежние технологии работы. С одной стороны, значительно сокращаются функции, связанные с подбором и адаптацией новых сотрудников, проведением различных корпоративных мероприятий. С другой – добавляются обязанности по выполнению антикризисных программ, оптимизации численности персонала, разъяснению непопулярных мер и изменений, происходящих в компании.
Кризис – это не повод впадать в панику, рвать волосы на голове и опускать руки. Его положительное свойство заключается в том, что он дает возможность HR-отделу взять инициативу на себя, провести серьезную диагностику текущей ситуации по управлению персоналом, попробовать применить новые инструменты и переосмыслить прежние технологии работы. Эти действия позволят сохранить ключевых для компании сотрудников, снизить расходы на поддержку своей деятельности, тем самым лишний раз доказав свою эффективность и необходимость руководству компании.
