Текст книги "Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании"

Глава 2
Сотрудники в Begin’e – как ищем, учим и организуем работу

Все то чего мы достигли – и высокое качество продуктов, и уважение рынка, и финансовые результаты – стало возможно только благодаря сильной и умной команде сотрудников.

Я очень люблю Begin. Я всегда строила его в соответствии со своими моральными установками и нравственными принципами, а не заезженными теориями из учебников. Я всегда честно вела себя по отношению к сотрудникам.

Наверное, именно поэтому люди, которые долго работают со мной, разделяют мою систему ценностей и любят компанию так же, как и я.

Правда, а не игра

Весной 2006 года мы проводили выставку «Кадровый менеджмент» в Киеве. Мы поменяли площадку, поэтому приехала довольно большая «делегация» наших сотрудников – 6 человек. Обычно мы снимаем в Киеве большую квартиру – это существенно дешевле и удобнее гостиниц. Так мы поступили и в тот раз, арендовав трехкомнатную квартиру на 3-м этаже, очень близко к отелю, в котором должна была проходить выставка.

С утра мы начали собираться на мероприятие, как вдруг обнаружили, что не можем открыть изнутри входную железную дверь. Что-то случилось с замком, и мы оказались запертыми в квартире. Конечно, это повергло всех в шок – до выставки оставались считанные часы! Я выглянула в окно и отметила, что до земли было 7–8 метров, то есть вариант с прыжками из окна отменялся сразу.

Ситуация представлялась критической. Было совершенно непонятно, кто будет расставлять стенды и оборудование, встречать клиентов, организовывать регистрацию и т. д. Двое из нас обзванивали все возможные телефоны, чтобы вызвать спасателей, третий по телефону же давал указания и рекомендации киевским студентам, которых наняли для погрузки и разгрузки оборудования клиентов. Мы выбрали из них самого смышленого и стали объяснять, как подготавливать зал и встречать участников. Двум другим студентам было дано указание идти к нашей квартире, чтобы мы могли передать им (то есть выбросить из окна) материалы для выставки.

Нашему директору по региональному развитию, оказавшемуся в числе этих шестерых «счастливцев», задача попасть в отель и не дать сорваться выставке была делом чести. Ему пришла мысль связать из простыней и одеял веревку, на которой можно было бы спуститься вниз. Это было, мягко говоря, рискованно, ведь в его резюме не было ни строчки о карьере каскадера. Но время шло, помощи дождаться не удавалось, и он уже был морально готов стать «человеком-пауком». На счастье, вскоре пришли студенты, мы взвесили все за и против и решили пока использовать эту веревку для того, чтобы спустить им максимальное количество материалов для выставки (таблички, каталоги, планы зала, бейджи и т. д.). За час до начала выставки нас все же выпустила, наверное, сотая из с трудом найденных киевских служб спасения. Так что прыгать из окна так и не пришлось. К тому времени часть участников уже была на месте.

Когда мы приехали в отель, в зале царил жуткий бардак. Вещи участников были полностью перепутаны. Многие стенды стояли не на своих местах. В результате, разбираясь с беспорядком в зале, мы не смогли толком подготовить регистрацию для посетителей выставки, что создало огромную очередь на входе. Клиенты потом спрашивали нас, что же случилось, почему их никто не встречал во время заезда, а мы появились непосредственно перед открытием мероприятия. Все участники были убеждены в том, что «ребята приехали в Киев и просто перепили накануне вечером, поэтому проспали выставку». Я с ужасом понимала, что объяснять что бы то ни было нельзя. Аргумент «Мы не смогли открыть дверь» звучал еще смешнее, чем «Мы застряли в лифте». Поэтому мы не стали оправдываться, а спокойно говорили, что произошла форс-мажорная ситуация.

Потом одному из клиентов, с которым у нас очень хорошие личные отношения, я рассказала, что же случилось на самом деле. И озвучивая историю про запертую дверь, я видела, что при всей высокой степени нашего взаимного доверия он все равно относится к рассказу более чем скептически. Стало понятно, что поверить в эту ахинею действительно невозможно.

Мораль этой истории, как бы банально это ни звучало, заключается в следующем. На риск выпрыгнуть из окна и тем самым спасти выставку пойдут только те сотрудники, которые полностью идентифицируют себя с бизнесом. Для которых провал выставки – это личное поражение. Для этого они должны ощущать компанию «своей».

Это возможно, на мой взгляд, только если они чувствуют, что и я отношусь к ним соответствующе. Что я с ними считаюсь, ничего от них не скрываю, доверяю им и уважаю.

Что это правда, а не модная игра в «вовлеченность».

Кого берем на работу

Несколько лет назад к нам на интервью пришел молодой человек, окончивший один из факультетов ведущего московского вуза. Он отлично прошел интервью и показал прекрасные коммуникативные навыки.

Внутренне я уже решила, что возьму его. В конце интервью я задала ему вопрос о том, что глобально его не устраивает в нынешней ситуации в стране, – чтобы узнать общую систему ценностей человека. Он ответил, что ему не нравится, что в Москве на улицах слишком много кавказцев. И, конечно, я его не взяла. Я не приемлю националистические взгляды, и поэтому человек с такой системой ценностей никогда не будет работать в компании.

Мы очень много работаем, причем это касается всех без исключения! У нас бывают командировки, авралы, ночная работа. Работа в компании не только высокоинтеллектуальная, но и тяжелая. К концу выставочного сезона у людей накапливается усталость и раздражение. Преодолеть их относительно безболезненно можно только в том случае, если в команде сложились хорошие взаимоотношения. Сотрудники должны быть не только умными и образованными, но и «своими» друг для друга. Поэтому мы берем только тех людей, которые разделяют нашу систему ценностей.

Что такое «наша система ценностей»? Это общая ориентированность на западные стандарты, толерантность, включенность в работу. Я сама люблю прыгать с парашютом, но не стану требовать от команды разделять это увлечение. Однако для меня критично важно, чтобы среди сотрудников не было людей с националистическими взглядами.

Бизнес компании устроен достаточно сложно. Чтобы хорошо выполнять свою работу, сотрудник должен разбираться в различных причинно-следственных цепочках, обладать высоким уровнем интеллекта, самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции и уметь отвечать за результаты этих решений. Для нас очень важно, чтобы в компании была сильная команда. А для того чтобы создать сильную команду, как нетрудно догадаться, нужно всегда брать сильных людей.

Также мы стараемся выбирать тех кандидатов, которые готовы работать самостоятельно и не нуждаются в бюрократической системе контроля. Для них работа является частью жизни, и они психологически настроены на включенность в бизнес компании. У них должны гореть глаза. Такие люди более ответственны при принятии решений и внутренне не приемлют халтуры. Если человек не подходит нам, мы с ним расстаемся. В Begin Group остаются только те, кто умеет и хочет работать.

Как-то раз у нас начала работать новая секретарь. Она продержалась около недели, а затем пришла ко мне и сказала, что увольняется. Я спросила, что случилось. Ответ оказался следующим: «Вы не предупредили меня заранее, что у вас нужно работать!»

Требуются отличники из хороших вузов

В объявлениях о наших вакансиях, которые мы размещаем на сайтах по трудоустройству, обязательно есть такая строчка: «Высшее образование или студент последнего года обучения (только ведущие вузы!)»

Я очень требовательно отношусь к сотрудникам. Но найти людей, которые соответствуют всем необходимым критериям, непросто. Конечно, хотелось бы брать на работу уже полностью «готовых» специалистов. С хорошим образованием, большим профессиональным опытом, отличными коммуникативными навыками и знанием всех тонкостей бизнеса в Begin’e. Но это, как вы понимаете, из области фантастики. Такие люди, вероятно, существуют (или почти такие, которым достаточно нескольких дней для вхождения в курс дела), однако полностью собрать из них команду невозможно. По большому счету, найти даже одного такого человека – задача не из легких. Скорее всего, профессионал с подобным набором характеристик уже давно и хорошо устроен в какой-то другой компании и уговорить его перейти к нам трудно и дорого.

Поэтому в течение первых лет, пока мы были менее известными, мы шли по другому пути и брали преимущественно кандидатов без опыта работы. В Begin Group многие сотрудники приходили будучи студентами пятого, четвертого, а иногда даже третьего курса. При этом практически все они учились в ведущих вузах. Мы обращаем внимание на то, какие оценки у соискателя, и отдаем предпочтение «краснодипломникам».

Конечно, диплом МГУ или МГИМО сам по себе не является свидетельством профессионализма работника. Но, на мой взгляд, он доказывает определенный уровень амбиций, который уже однажды был продемонстрирован при выборе учебного заведения. Такие люди требовательны к качеству образования и – скорее всего – к качеству всего остального в жизни, в том числе и собственной работы. К тому же, у них уже есть опыт досконального изучения какого-либо одного предмета – не имеет значения какого: физики твердого тела или поведения амазонских бабочек. То есть они представляют, что такое знать тему от начала до конца и быть специалистом в чем-либо. Соответственно, они с большей вероятностью, чем студенты остальных вузов, будут предъявлять высокие требования к освоению образовательной тематики. Они понимают, что специалист в образовательном рынке должен знать детали Болонского соглашения, а не просто то, что оно существует.

Кроме всего этого, ведущие вузы задают интенсивный темп изучения материала. А это значит, что их выпускники имеют сформированный навык быстрого освоения той или иной темы.

Каждый из кандидатов на работу в компании проходит сложную систему интервью, к нему присматриваются в течение испытательного срока.

Этот принцип – брать на работу самых сильных людей – соблюдался в компании всегда. И когда площадь нашего офиса составляла четыре метра, и сейчас, когда она превысила двести. Нанять «средненького» временного сотрудника в ситуации открытой вакансии с тем, чтобы потом заменить его, – это не для нас. Если мы ищем сотрудника под какие-то функции, то на время его поиска их будут выполнять уже работающие в компании люди – но ни в коем случае мы не возьмем непрофессионального человека. В конце концов, непрофессионализм даже одного человека в компании обходится очень дорого. Такой сотрудник может сказать что-то неправильное клиенту, вывесить не ту статью на сайте и так далее. Такие огрехи незамедлительно сказываются на репутации бизнеса.

В компании всегда соблюдался принцип брать на работу самых сильных людей

Иногда говорят, что нельзя брать на работу детей из богатых семей и что люди, приехавшие в Москву недавно, работают лучше москвичей. Это, на мой взгляд, очень неоднозначная логика. Вырасти в богатой семье – не преступление. Состоятельные люди в большинстве случаев много работают, и профессиональная деятельность занимает важное место в их системе ценностей. Понимая это, такие родители настраивают детей на работу, создают для этого условия. Дети из обеспеченных семей тем или иным способом поступают в хорошие вузы, а в хороших вузах большая нагрузка и высокие требования к студенту. Да, у человека может быть дорогая машина и квартира, купленная на деньги родителей, но при этом у него будет еще и хорошее образование, и ориентация на успех в профессии, которые позволят зарабатывать деньги в дальнейшем самостоятельно. Возникает вопрос: если человек уже «подготовлен» семьей к включенности в работу, почему его нельзя брать в компанию? У умных и хорошо социализованных родителей, как правило, и дети такие же – или, по меньшей мере, могут быть такими.

Как проходит интервью

Всем кандидатам, проходящим интервью в компании, мы предлагаем решить несколько несложных задачек. Ответы на них позволяют оценить не только уровень интеллекта соискателей, но и определенные ценностные установки. Особенно это касается первых двух примеров.

ПЕРЕЧЕНЬ ЗАДАЧ, ПРЕДЛАГАЕМЫХ СОИСКАТЕЛЯМ

1. «Зажигалки»

Компания по продаже продуктов питания занимает одно из ведущих мест на рынке. Неожиданно ей предлагают купить партию дорогих зажигалок; цена этих зажигалок в магазине равна цене дорогих ручек Parker. В течение длительного времени зажигалки хорошо продаются, но неожиданно товар перестает пользоваться спросом.

Что нужно сделать, чтобы снова поднять продажи?

Ответ: в первую очередь необходимо понять причины, по которым зажигалки перестали продаваться.

2. «Мороженое»

Представьте берег моря, налево и направо бесконечность, понятия «середина пляжа» не существует. Температура воды, высота волн и состояние дна везде одинаково. Вход на пляж – вдоль береговой линии в любой точке.

На пляже загорают люди. Распределение людей на пляже (пол, возраст, материальное положение) везде одинаковы. В некоторой точке пляжа стоит киоск с мороженым.

Вы хотите также открыть на этом пляже киоск с мороженым. Найдите для него подходящее место.

Ответ: рядом с уже существующим киоском, так как здесь уже сформирован потребительский спрос.

3. «Курицы»

1,5 курицы за 1,5 дня могут снести 1,5 яйца.

Сколько яиц снесут 3 курицы за 2 дня?

Ответ: 4.

4. «Хосты и хиты»

О чем говорит высокое соотношение хитов к хостам?

Приведите примеры таких сайтов.

Ответ: посетители заходят на большое число внутренних страниц сайта. Например, это справочные и поисковые сайты.

5. «Квадратный корень»

50 копеек возведем в квадрат, получаем 2500 копеек или 25 рублей. Корень квадратный из 25 равен 5. Где ошибка?

Ответ: не было сделано обратного перевода в копейки.

6. «Сумма чисел»

Чему равна сумма чисел от 1 до 1000?

Ответ: 500500. 1+1000=1001, 2+999=1001, 3+998=1001 и так далее до 500 включительно. Всего 500 сумм по 1001, то есть 500500.

Ответ на первую задачу позволяет оценить то, способен ли человек размышлять и анализировать ситуацию прежде, чем совершать какие-то действия. Если кандидат сходу же предлагает потратить деньги на рекламную кампанию, то скорее всего он не думает перед тем, как и что делать в реальной жизни.

При ответе на вторую даются самые разные варианты, хотя задачка в самом деле проверяет, представляет ли человек логику бизнеса и насколько он наблюдателен. Видит ли он, к примеру, что точки фаст-фуда располагаются вместе, обращал ли он когда-либо на это внимание.

Один кандидат заявил, что свой киоск он поставит рядом с точкой конкурентов и при этом потребует от них убраться с пляжа. «А если они не подчинятся, – заключал он, – я думаю, их палатка сгорит». Не исключено, что именно это решение задачи являлось бы наиболее правильным с точки зрения быстрого решения проблемы. Вот только работу люди с подобным мышлением у нас в компании никогда не получат.

Также во время интервью мы проверяем коммуникативные навыки. Стандартное задание – убедить воображаемого родителя отдать своего ребенка в вуз, в котором учится кандидат. Оно проверяет общую адекватность соискателя. Разумеется, маме абитуриента надо говорить, что выпускники данного вуза быстро находят хорошую работу, а не что «в киоске на третьем этаже продается дешевая марихуана».

Адаптация новичков

Во второй год существования бизнеса я написала несколько страниц, где объяснялись основные правила поведения и давалась «схема ориентации на местности». Так, в них рассказывалось, где расположены чай-кофе, склад, туалет; где брать канцелярские принадлежности; что в компании приветствуется, а что нет; как одеваться и как вести себя в тех или иных ситуациях.

Первое время работы в новой компании, безусловно, самое сложное. Нередко решение о том, оставаться в организации или нет, сотрудник принимает в первые дни или даже часы работы в ней. Человек обычно рассматривает несколько предложений о трудоустройстве.

Часто он делает окончательный выбор только после того, как провел в компании хотя бы день. Несомненно, это не самый простой психологический период. Сначала новичок элементарно не знает, где что расположено, к кому обращаться с вопросами, не говоря уже о каких-то профессиональных моментах. Поэтому мы стараемся сделать этот период как можно комфортнее, что убеждает новых сотрудников делать окончательный выбор в пользу Begin’a.

Когда у нас появился внутрикорпоративный сайт, все правила мы разместили на нем. В рубрике «Правила первого дня» описывается география офиса и различные бытовые вопросы, например заказ обедов и канцелярии, поведение на рабочем месте, взаимодействие с другими отделами, а также расписание обучающих курсов для новых сотрудников. Кроме того, здесь же подробно описано, как принимать телефонные звонки, составлять деловые письма и вести себя во время первых встреч. На мой взгляд, лучше лишний раз сказать об очевидном, чем потом это очевидное не будет сделано.

Часть внутренних правил направлена на то, чтобы предотвратить возможные конфликты между сотрудниками. К примеру, у нас запрещается обсуждать, кто где сидит. Особенно это актуально при переездах в новый офис. Всегда есть места чуть лучше и чуть хуже, При этом многие искренне уверены, что они могли бы сидеть и удобнее. Пойти всем навстречу в такой ситуации, естественно, невозможно, а раздражение одного сотрудника может здорово испортить настроение всему коллективу.

Ниже приводятся некоторые выдержки из рубрики «Внешний вид» внутренних правил.

Если у Вас нет встреч, Вы можете приходить в офис в любой одежде, включая джинсы, шорты и т. д., НО одежда должна быть чистой.

Если Вы встречаетесь с клиентом в первый раз, то Ваш внешний вид должен соответствовать стандартным представлениям о бизнес-стиле. Это означает, что нужно надевать не джинсы и кроссовки, а брюки и неспортивную обувь. Мужчинам на встречу рекомендуется надевать пиджак, а не свитер.

Входя в офис клиента, Вы должны быть причесанными, не запыхавшимися и в чистой обуви. Соответственно, у Вас с собой должна быть расческа и что-нибудь для приведения обуви в порядок.

При общении с иностранными клиентами запрещается не только курить, но и иметь сигареты в сумке. Они могут случайно выпасть. В США курение воспринимается почти как наркомания. Курящий представитель компании будет крайне плохо воспринят клиентом, и в дальнейшем нам будет очень трудно работать с этой организацией.

На внутреннем сайте также можно почитать про историю компании и многие другие полезные вещи. На нем есть форум, где сотрудники задают вопросы и обращаются за помощью к коллегам.

Кроме того, у нас есть система адаптационных курсов. Она заключается в том, что руководители отделов рассказывают сотрудникам, чем занимаются их подразделения и как они вписываются в общую структуру бизнеса. Они объясняют, что важно и что не важно для бизнеса, как функции отдела влияют на работу всей компании.

Адаптационные курсы читаются разными людьми. Поэтому на них новички не только получают знания о компании и рынке, но и знакомятся со своими новыми коллегами и благодаря этому быстрее адаптируются в коллективе. Также новый сотрудник быстрее понимает корпоративные правила и традиции. Он узнает, что в Begin Group приветствуется большая включенность в дела, заинтересованность в результате работы. Если это идет вразрез с его системой ценностей, то он довольно быстро покидает компанию. Таким образом, ни он, ни мы не тратим время на бесперспективную деятельность.

Вначале адаптационные курсы проходили только менеджеры, а теперь эта система распространяется на всех сотрудников компании.

Однажды я проходила мимо «ресепшн» и услышала телефонный разговор нашего секретаря. Она объясняла кому-то, как добраться до нашего офиса, и сказала: «…от обеих станций метро идти одинаково неудобно».

Такие объяснения совершенно недопустимы вне зависимости от месторасположения офиса, и сотрудники должны понимать это с самого начала работы в компании.

У нас запрещается обсуждать, кто где сидит

Я надеюсь, что система обучения для всех сотрудников еще больше повысит их вовлеченность в бизнес и даст лучшее понимание всех видов деятельности, в том числе и тех, которыми они не занимаются непосредственно. Как я уже говорила, после обучения все сотрудники сдают тест. Делать это можно два раза. Если в первый раз число неправильных ответов превысило допустимое, то у человека есть возможность найти информацию и выяснить все непонятные моменты. Предполагается, что если он не сдает тест во второй раз, то его увольняют. Однако такого ни разу не было!

Это еще раз доказывает, что у нас очень хорошая система отбора и, как результат, очень умные и адекватные сотрудники, способные быстро исправлять свои ошибки!