Текст книги "Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании"

Воровство в компании

Как умел, так и жил,

А безгрешных не знает природа.

Булат Окуджава

Практически всеми проблемами в компании занимаюсь не только я, но и другие руководители. Все решения принимаются коллегиально. Тем не менее в редких ситуациях это требовалось делать исключительно мне. Например, в случаях воровства. С ним я сталкивалась дважды.

В первый раз все было довольно просто. В компании была девушка, которая занималась неквалифицированной работой и испытывала ко мне классовую ненависть. Она была уверена, что ее эксплуатируют, и регулярно об этом говорила. В какой-то момент у сотрудников компании начали пропадать деньги из кошельков. Нас в то время было относительно мало, и все были на виду. По ряду признаков я догадалась, кто крадет деньги. Я проверила и убедилась в своей правоте. Я совершенно не понимала, как на это реагировать, потому что поднимать шум было противно. В итоге я уволила ее под другим предлогом, не устраивая скандала. Это было локальное воровство, что, в принципе, не такая большая проблема.

Во второй раз ситуация была гораздо сложнее, причем, главным образом, психологически. Я до сих пор не могу понять, почему я начала подозревать конкретного человека. У меня в голове просто что-то «щелкнуло». Сотрудник был очень профессиональным и долго проработал в компании. У нас были хорошие отношения, и в целом он был очень лоялен бизнесу. Но у него был доступ к наличным деньгам и, как оказалось, в какой-то момент у него «поехала крыша», и часть из них он начал класть себе в карман. Когда я почувствовала неладное, я очень быстро проверила свою догадку. Виновник попался сразу же. Сначала я хотела уволить его публично, с громким скандалом. Потом решила расстаться по-тихому, а впоследствии сказать на общем собрании, что у нас нельзя воровать. Все бы, естественно, поняли, что к чему.

Но все получилось иначе. Когда я сообщила ему о том, что он уволен, он попросил меня не делать этого. Мол, бес попутал, и он обещает, что такое больше не повторится. Я не ожидала такой реакции и растерялась. Дело происходило в пятницу, и я взяла тайм-аут на два дня, чтобы подумать. Сомнений было очень много. Совсем «замять» историю не удавалось, так как большинство коллег по нашей суете уже поняли, что что-то происходит. Мои знакомые, также владеющие бизнесом, говорили, что однозначно надо с ним расставаться. Более того, они настаивали, что если подобной реакции не последует, то это будет воспринято как моя слабость и я потеряю уважение команды.

Но я не была стопроцентно уверена, что его непременно нужно увольнять. У меня есть близкий друг, система ценностей которого во многом совпадает с моей. Я объяснила ему ситуацию. Он сказал, что если я внутренне убеждена, что это была случайность и подобное больше не повторится, то, с его точки зрения, решать вопрос столь кардинально необязательно. Когда сотрудник позвонил мне в воскресенье вечером, я сказала: «В понедельник выходи».

Я точно знаю, что мой авторитет в компании от этого не пошатнулся. Более того, думаю, что он только укрепился, потому что эта ситуация стала подтверждением декларируемой мной позиции «Я принимаю людей такими, какие они есть».

В любом воровстве есть доля ответственности владельца бизнеса

Меня спрашивают, почему в первый раз я уволила человека, а во второй оставила. Я считаю, что это суть разные случаи. В первом речь идет о каких-то неисправимых моральных дефектах, на которые я, увы, никак не могу повлиять. Во втором случае отчасти виновата и я. В любом таком воровстве есть доля ответственности владельца бизнеса, так как именно он создал систему, которая оставляет пространство для краж.

Идея, что «хорошие мальчики и девочки из приличных семей не воруют», не работает. Воруют и еще как, причем значительно изощреннее и больше, чем все остальные, – хотя бы потому, что они изобретательнее. И вообще умнее.

Я, естественно, могла принять любое решение относительно провинившегося сотрудника, но это не сделало бы мою ответственность меньше. Если сотрудники поставлены в ситуацию, искушающую их на воровство, то это моя вина.

После описанного случая система финансового контроля в компании стала существенно жестче. Сейчас, конечно, тоже можно что-то украсть, но для этого нужны согласованные и очень хорошо продуманные действия нескольких человек. При высоком уровне лояльности бизнесу нескольким людям договориться о том, что они будут воровать, достаточно сложно.

Мы все не святые, и хорошие люди совершают плохие поступки. Штамп «Хороший человек никогда не сделает ничего плохого» – из арсенала революционных матросов.

Мы учитываем обстоятельства

За время существования компании несколько сотрудниц уходили в декретные отпуска. Несмотря на то что в связи с рождением ребенка они отсутствовали некоторое время, я оплачивала их декреты на основании нашего внутреннего правила: то есть они получали свою среднюю зарплату так, как если бы продолжали работать в компании. Я прекрасно знала, что это нестандартно для большинства организаций и что по закону мы должны платить им не более 23400 рублей. Благодаря тому что они уверены в человечном отношении компании, я узнавала обо всех декретах либо на очень ранних сроках беременности, либо когда она еще только планировалась. Как результат, я всегда представляла, на кого могу рассчитывать.

Для людей с не очень высокими зарплатами крайне важно наличие социального пакета. У нас есть доставка обедов в офис, причем они более чем наполовину оплачиваются компанией. Мы приглашаем врачей, которые делают прививки от болезней, встречающихся в нашей климатической зоне. У нас не просто соблюдается трудовое законодательство, а в целом действует очень «человечная» система отношений с сотрудниками.

Я узнавала обо всех декретах либо на очень ранних сроках беременности, либо когда она планировалась

Мы понимаем и принимаем ситуации форс-мажора – например болезнь близких или сложные проблемы в семье. В таких случаях, когда нельзя ограничиться более поздним приходом с утра или несколькими днями отсутствия, сотрудники выполняют обязанности в гораздо меньшем объеме, чем было оговорено.

Как мы работали в первые годы

Когда мы были совсем стартапом, кто-то приходил в офис в десять утра, кто-то в час дня, а кто-то – в шесть вечера. Но в какой-то момент жить с этим стало невозможно.

Пока мы занимались делами вдвоем, график работы не был принципиален. Не имело никакого значения, кто во сколько приходит и кто во сколько уходит. Часто мы засиживались по выходным и ночам. Мы работали в комнате площадью 4 кв. м и постоянно обсуждали все вместе. Само собой получалось, что мы всегда знали о том, что происходит друг у друга, оставаясь в курсе всех дел. Однако потом Begin Group начала быстро расти и в компании работали уже девять человек. Конечно, это был еще очень небольшой коллектив, но отсутствие каких-либо правил и дисциплины уже приводило к беспорядку.

Есть известная шутка: в офисе одной организации висит объявление «Уважаемые коллеги, приходящие чуть попозже! Пожалуйста, держитесь правой стороны коридора, чтобы не мешать коллегам, уходящим чуть пораньше!». Примерно такая ситуация сложилась у нас в компании после первых двух лет работы.

Отсутствие элементарной трудовой дисциплины крайне негативно сказывалось на общем результате. Люди перестали понимать, чем занимаются их коллеги. Начались постоянные накладки. С этим нужно было что-то делать.

Мы смогли справиться и с отсутствием дисциплины, и с недостаточной информированностью коллег одним простым действием. Мы ввели общие собрания в понедельник в 10 часов утра.

Хорошие отношения в компании влияют на финансовый результат

Появляться в офисе ровно в 10 утра сотрудники научились не с первого дня. Привыкнув к плавающему графику, многие опаздывали на 5, 10, 20 минут. Однако я принципиально решила начинать собрания ровно в 10 часов. Я считала, что если кто-то из коллег пропускает важную информацию, которая была озвучена, то это его проблема. Но, естественно, она впоследствии оказалась моей. Из-за счастливого неведения пришедших «чуть попозже» страдал общий результат. Я долго пыталась придумать, как исправить ситуацию. Многие рекомендовали мне ввести серьезные штрафы за опоздания – например десять рублей, доллар или даже десять долларов за минуту. Подобная система эффективно работает в сотнях, если не тысячах организаций. Но в нашей команде сложилась очень теплая атмосфера, и мне очень не хотелось ее разрушать, вводя жесткие карательные санкции. Как я неоднократно говорила в этой книге, я считаю, что хорошие отношения в компании необходимы не только из соображений внутреннего комфорта, но и потому, что они влияют на финансовый результат.

Минута – рубль!

Однажды нашлось потрясающее решение. Штрафы за опоздания все-таки были введены, но у нас минута стоила один рубль! Наказание за опоздание было символическим. Эта система довольно успешно действует до сих пор: сотрудники опаздывают на собрания крайне редко. На людей влияет не то, как их наказывают, а сам факт наказания.

Таким образом, мы смогли перейти от свободного графика к традиционному режиму работы, не вводя драконовских мер за нарушение дисциплины. Многие мои знакомые, также владеющие бизнесом, впоследствии стали применять эту систему в своих компаниях.

Кстати, система штрафов по одному рублю за минуту вызывает у новых сотрудников множество шуток. Придя на собрание в первый раз на несколько минут позже, новички предлагают самые разные варианты: оплатить абонемент на год вперед, подарить несколько опозданий на день рождения коллеге или купить их оптом со скидкой.

Несколько позже я общалась с владельцем одной крупной российской медиа-компании. Речь зашла о штрафах, и я рассказала о нашей системе. Он ответил, что они сделали похожую, но пошли дальше. У них на двери весит табличка, где каждый пришедший отмечает время своего прихода. Каждый день сумма штрафов, которые заплатили опоздавшие, делится между теми, кто пришел вовремя. В итоге последние очень ревностно следят за тем, чтобы нарушители писали правильное время своего прихода. Сначала эта идея мне очень понравилась. Но потом я изменила свое мнение. Все-таки такая система, грубо говоря, заставит одних людей хотеть, чтобы другие опаздывали как можно больше и чаще, что плохо для бизнеса.

Структура собраний

В какой-то момент я пришла к мысли, что нужно проводить не только общие собрания по понедельникам, но и регулярные планерки внутри каждого отдела. Они проходят по утрам в разные дни недели и позволяют более детально обсудить происходящее в компании и на рынке. При общей гибкости графика работы они помогают поддерживать определенный порядок. Все знают, что совещание очередного отдела закончится и я выйду из кабинета, поэтому стараются к этому времени быть на работе.

Благодаря собраниям важные мысли и идеи не «подвисают» в воздухе, работа становится более структурированной. После того как мы начали проводить такие встречи, жизнь компании стала значительно более организованной, уменьшилось число авралов. Все сотрудники начали намного лучше понимать, что происходит в каждом конкретном отделе и компании в целом.

Новые правила, которые вводятся в компании, я по много раз озвучиваю на общих собраниях. К примеру то, что после смены логотипа нужно поменять бланки всех документов, высылаемых клиентам. Я говорила об этом на каждом собрании, и только где-то через месяц данная система окончательно прижилась в Begin’е.

На собрании обязательно должны присутствовать все сотрудники компании. Мы обсуждаем события в компании и на рынке. Это очень полезно для координации действий, так как все начинают понимать, что происходит и кто чем занимается. Кроме того, собрание в 10 утра в понедельник дает понять, что выходные закончились.

На общем собрании по понедельникам мы обсуждаем последовательно:

(Радостные события в жизни сотрудников: поздравляем с днем рождения, свадьбами и в последнее время, что очень приятно, рождением детей

• Финансовую ситуацию: сколько денег есть на счетах, сколько пришло, придет и сколько необходимо потратить

• Что произошло в компании на прошлой неделе: наши мероприятия, их плюсы и минусы, возможности что-то исправить и сделать лучше

• Что произошло на рынке в целом и особенно у наших конкурентов, чем это нам грозит и какой эффект может иметь для будущего (как нашего, так и наших конкурентов), как нужно реагировать

• Что произойдет на следующей неделе как у нас, так и на рынке в целом и как нужно подготовиться к этим событиям

• Руководители отделов рассказывают, что произошло и произойдет в их проектах

• Различные идеологические моменты, например сбои в системе обучения молодых сотрудников

• Вне выставочного сезона представители разных отделов делают презентации и рассказывают, что происходит в тех сегментах рынка, где они работают. Например, какие нововведения появились в образовательной системе, какие компании открылись и завершили свою работу, на какую аудиторию ориентируются разные издания.

Собрание длится от 30 до 40 минут.

На одном из собраний отдела, который работает с вузами, мы думали о том, как максимально прицельно донести сведения о программах высшего образования до абитуриентов. Было понятно, что нужно работать со школами. Но как? Вряд ли учителя будут рассказывать о разных программах на уроках. «А давайте повесим большое объявление в холле!» – предложил один из менеджеров. Это оказалось замечательной идеей. После обсуждения «объявление» превратилось в стенгазету-плакат, в которой мы стали публиковать даты дней открытых дверей в вузах и другую информацию о поступлении, интересную школьникам.

Собрания отделов, занимающихся продажами, начинаются с анализа изменения финансовой ситуации в отделе за неделю. Мы обсуждаем, кто оплатил счета и кто – нет. Далее смотрим на задержки платежей и причины, по которым они произошли, думаем, как не допустить их в дальнейшем. Мы говорим как о действиях в ближайшей перспективе (например, что нужно подготовить к выставке), так и о долгосрочных планах проекта (что можно делать лучше и какие действия смогут гарантировать проекту дальнейшее лидерство на рынке). Безусловно, на собраниях отделов проводится детальный разбор всех прошедших за неделю мероприятий и очень детально обсуждаются действия конкурентов.

В плане инноваций собрания отделов очень эффективны

Именно на таких встречах формируются планы работы, выполнение которых также контролируется еженедельно. Здесь же всегда обсуждаются новые идеи. Часть из них абсолютно бессмысленные, но попадаются и по-настоящему интересные и даже гениальные. Последние затем обязательно реализуются в работе компании. Собственно, именно они обеспечивают бизнесу лидерство на рынке. В плане инноваций собрания отделов очень эффективны. В них обязательно участвуют все сотрудники – от руководителей до ассистентов.

Собрания отделов длятся от часа до полутора.

Первое время я сама обучала всех сотрудников работе с клиентами. Но когда компания разрослась, продолжать делать это, естественно, стало невозможно. Работой с новичками начали заниматься менеджеры. В итоге стиль работы с клиентами у разных сотрудников стал отличаться, и это было большой проблемой. И тогда на одном из собраний руководителей компании мы решили ввести единую систему обучения и тестирования.

Еще одним элементом управления компании со временем стали отдельные встречи с участием людей, проработавших в Begin Group более трех лет и занимающих руководящие позиции. Это так называемый совет директоров, то есть совещание сотрудников, которые давно и детально знают бизнес. Такие собрания проводятся регулярно. На них обсуждаем только глобальные проблемы, существующие в компании, например ошибки в системе подбора и обучения, ребрендинг, планы развития в дальней перспективе. Мы проговариваем наши глобальные действия в следующем году – то есть не просто еще одну выставку в рамках существующего проекта, а выход на принципиально новый рынок. Именно на этих совещаниях принимаются стратегические решения.

Собрание длится от часа до полутора.

Перед первой выставкой во Франкфурте мы чуть ли не каждый час интересовались друг у друга, сколько посетителей зарегистрировались на нее. Все жутко переживали – работа в Западной Европе казалась нам чем-то невероятным. Мероприятие прошло отлично, и это действительно была победа! Вторая выставка такого ажиотажа уже не вызывала – ну, работаем в Германии и работаем. Всего за полгода это стало обыденностью, чем-то самим собой разумеющимся. Но ведь – выйти на зарубежные рынки – это очень здорово и круто! Это фантастическое достижение, но даже о нем в ежедневной рутине быстро забывается. Значит, об этом нужно напоминать!

На презентациях я акцентирую внимание на достижениях за последнее время

На День рождения компании и Новый год проводится общая презентация, на которой рассказывается о наших достижениях за прошедшее время. В обычной жизни люди слишком поглощены текущими делами, у всех сумасшедший дом. В таких условиях сотрудники перестают замечать, насколько больше мы делаем и насколько лучший результат получаем по сравнению с другими участниками нашего рынка. Поэтому на презентациях я акцентирую внимание на тех достижениях, которые были сделаны за последнее время. Используется много цифр, диаграмм и графиков. Иными словами, цель этих презентаций – объяснить сотрудникам, что на рынке нет никого сильнее нас и что именно мы постоянно создаем новые для нашего сегмента продукты.

Домашняя страничка – внутренний сайт

Один сотрудник, который, правда, проработал в Begin Group всего несколько месяцев, как-то раз задал мне вопрос про конкурентов. Я сказала, что ответ на него есть в последней внутренней рассылке, после чего подошла к его рабочему месту, чтобы показать где именно, но письма не нашла. «Где последняя новостная рассылка?», – удивилась я. На что сотрудник ответил: «Я храню только нужные письма, остальные удаляю». Я, конечно, долго объясняла ему, что наши новости – это не спам и, более того, относятся к категории наиболее важных писем. Но было понятно, что новичку это не слишком нужно. Как уже говорилось, он задержался у нас ненадолго.

Существует мнение, что направленная организация внутренних коммуникаций необходима только в крупных компаниях, а в небольших сотрудники и так в курсе всего происходящего. На мой взгляд, это не соответствует действительности.

Раз мы позиционируемся как эксперт рынка, то каждый из наших сотрудников должен обладать самой полной и точной информацией о рынке. Чтобы доносить такие сведения до персонала максимально быстро, мы начали проводить собрания и делать рассылки по e-mail (раз в неделю в среду вечером проходит внутренняя рассылка по сотрудникам компании, в которой еще раз рассказывается, о чем говорилось на собраниях, разумеется, с коррекцией в три дня.). Тем не менее, все равно возникали ситуации, когда кто-то чего-то не знал. Тогда на пятом году существования бизнеса мы решили сделать внутренний сайт. Интранет можно найти далеко не в каждой большой компании, а в маленьких это и подавно редкость. Но у нас он есть!

Многие организации, которые поддерживают ресурс для персонала, сталкиваются со следующей проблемой. Ресурс-то они создали, но сотрудники на него практически не ходят. Мы попросили всех сделать сайт домашней страничкой, но было понятно, что этого недостаточно. Для того чтобы он был посещаемым, информация на нем должна быть действительно полезной. Поэтому на нашем интранет-ресурсе ежедневно публикуются следующие сведения:

• Новости компании и дедлайны

• События рынка

• Данные о пришедших деньгах (поскольку мы коммерческая организация и доход сотрудников зависит от прихода денег на счета, такая информация важна для всех и она тщательно отслеживается)

• Дни рождения или другие важные события в жизни сотрудников

• Сведения об отправке исходящих документов с курьерами

Также сайт содержит следующие разделы:

• Команда – фотографии сотрудников, краткая информация об образовании, опыте работы, увлечениях

• История – хронология развития компании – по датам и проектам

• Традиции – описание корпоративных мероприятий и связанные с ними правила

• Подразделения – подробное описание структуры каждого отдела

• Правила – правила поведения для новых сотрудников, оформления документов, ответов на телефонные звонки, оплаты наличных расходов и так далее

• Карьера в компании – описание возможностей по развитию карьеры внутри Begin Group

• Фотоальбом – частные фотографии из отпусков, командировок и так далее

• Пресса о нас – ссылки на издания, которые цитировали слова сотрудников нашей компании

• Информация для новых сотрудников – общие правила поведения в компании и схемы «ориентации на местности» в первый день работы

• Мероприятия – список планируемых мероприятий, дат и мест их проведения

• План сдачи изданий в типографию – график выхода наших изданий и дедлайны для сбора информации в них

• Полезные контакты – телефоны, которые нужны для каждодневной работы: интернет-провайдеры, техническая поддержка, такси, типографии, доставка обедов и воды

• Заказ обедов, визиток и канцелярии – интерактивная форма заполнения меню на неделю для доставки в офис и выбора необходимых офисных принадлежностей

• Вакансии – описание позиций, на которые мы ищем сотрудников

• Отпуска и командировки – график отпусков и командировок всех сотрудников

Несмотря на то что вся информация открыта и обо всех новостях сообщается всеми возможными способами, а в корпоративной культуре осуждается незнание происходящего в компании, все равно есть люди, которые не в полной мере знакомы с событиями в других отделах. С помощью данной системы мы смогли добиться того, что тот, кто хочет быть вовлеченным в бизнес, получает необходимую информацию. Но включить в дела тех, кто этого не хочет, нам все равно не удалось.

И все же я стараюсь сделать так, чтобы в Begin Group работали именно те люди, которым наш бизнес интересен. Это культивируется всей атмосферой в компании. Кому нравится это – долго работают у нас, кому нет – быстро уходят.