Текст книги "Бизнес – это FUN! От российского стартапа к международной компании"

Несколько слов о работе со студентами

Один из контент-менеджеров компании, студент, занимался обычной работой для своей позиции. Он искал статьи в зарубежной прессе и посылал их шеф-редактору. Последний должен был одобрить материалы, после чего контент-менеджер мог их переводить и публиковать на нашем сайте. Как-то раз этот сотрудник пришел ко мне и заявил, что он уходит из компании, потому что у него очень нервная работа и он не может ее выполнять. Я спросила его, что именно его так нервирует. Сотрудник ответил, что когда он посылает статью шеф-редактору, он думает, одобрят его выбор или нет. Ожидание этого решения заставляло его сильно переживать! К сожалению, ничего более спокойного я ему предложить не могла, и мне пришлось согласиться с его мнением о том, что ему лучше покинуть компанию. Напоследок я спросила, чем же он хотел бы заниматься, чтобы не нервничать. «Не знаю, – протянул наш студент, – пожалуй, я подумал бы о том, чтобы открыть свой бизнес!»

Основной сложностью работы со студентами многие считают необходимость гибкого графика. Да, такая проблема существует. Студентам свойственно уходить в середине дня на лекции и семинары и бесследно исчезать с горизонта на время сессии. Они могут задерживаться на экзамене и приходить невыспавшимися неделю перед ним. Но все это, на мой взгляд, не так страшно, так как с лихвой компенсируется энтузиазмом, с которым студенты берутся за первую в их жизни серьезную работу. Они готовы работать по вечерам и выходным. При желании под них можно подстроиться.

Однако в работе со студентами есть и другие сложности, о которых говорят крайне редко. На самом деле они намного серьезнее необходимости гибкого графика.

Во-первых, в некоторых вопросах у студентов очень низкий уровень социальной адекватности. У них еще небольшой жизненный опыт, и в ряде ситуаций они могут повести себя очень странно. Причем сложно предположить, когда именно это произойдет. Поэтому с ними нужно проговаривать все возможные ситуации и их желаемую реакцию, и не по одному разу. Однако предусмотреть абсолютно все, разумеется, невозможно.

Разговаривать с такими сотрудниками не всегда так просто, как кажется. Многие из них стопроцентно уверены, что они и так все знают. Вот диалог, который однажды произошел между мной и одним из сотрудников-студентов:

Я: Давай я тебе объясню.

Он: Не надо, я справлюсь.

Я: Но понимаешь, могут возникнуть ситуации, в которых ты не будешь знать, как реагировать. Надо их обсудить.

Он: Да я разберусь!

Я: Ситуации могут быть очень сложными. Обязательно надо поговорить.

Он: Ну ладно… Если тебе так хочется, давай поговорим.

Со стороны это напоминало анекдот про беседу мамы и дочки: – Доченька, ты уже большая и я хочу поговорить с тобой о сексе. – Хорошо, мама, а что ты хочешь знать?

Сложность данной ситуации заключается в том, что столь же неадекватно студенты могут вести себя не только внутри компании, но и вне ее: с клиентами, партнерами, посетителями выставок. Например, один сотрудник в самом начале работы в компании ответ на каждый вопрос клиента начинал со слов «Вы не нервничайте!..». Это звучало грубо, неадекватно и совершенно не отвечало нашему стилю работы с клиентами.

Все возможные ситуации нужно заранее проговаривать со студентами

Как я уже говорила, чтобы избежать подобных вещей, все возможные ситуации нужно очень внимательно проговаривать заранее. Необходимо четко объяснять, что делать можно и чего нельзя, что такое хорошо и что такое плохо, какие формулировки допустимы и какие – нет. Со студентами приходится репетировать каждый шаг.

Вторая сложность заключается в том, что молодые люди часто не умеют совмещать работу (впрочем, как и многое другое) с личной жизнью. Для студентов второе часто оказывается намного важнее первого, какие бы ответственные должности те ни занимали. Подобное случалось у нас не один раз.

Однажды у нас вышел практически курьез. Был самый разгар сезона, в офисе дым стоял коромыслом, ни у кого не было ни секунды свободного времени. В общем, настоящий сумасшедший дом. И вот ко мне подошла наша секретарь, очень умненькая, старательная и активная девочка, и сказала, что вчера она встретила мужчину своей мечты и завтра уезжает с ним в Сочи. Было очевидно, что советовать ей подождать день-другой (а вдруг окажется, что этот мужчина не в полной мере соответствует ее идеалу?) совершенно бесполезно. Увы, никаких аргументов и доводов, в том числе и отсылок к трудовому законодательству, согласно которому было необходимо отработать еще две недели, девушка воспринимать не собиралась.

В-третьих, есть еще и такая сложность: какими бы умными, адекватными и взрослыми ни казались молодые люди, скорее всего, они все еще сильно зависят от родителей – это довольно распространено в нашей культуре.

Молодые люди очень часто сильно зависят от родителей, какими бы взрослыми они ни казались

Два раза я сталкивалась с ситуациями, когда мне звонили родители (однажды мама, в другой раз – папа) и обвиняли меня в том, что их дети стали плохо учиться, сильно изменились в отрицательную сторону, попали в «дурную компанию» и мы плохо на них влияем. Я, разумеется, разговаривала с родителями очень вежливо и пыталась объяснить, что «ваш сын/дочь – уже взрослый человек и может сам отвечать за себя». Естественно, эти слова всерьез восприняты не были. Стараясь избежать конфликта с родителями, сотрудники довольно быстро увольнялись. Мне очень жаль, что они не продолжили работать у нас. Они были неплохими и перспективными ребятами.

И, наконец, у студентов нет опыта работы в других компаниях. Именно поэтому недостатки работы у нас они видят сразу, а вот плюсы оценить часто не в состоянии. Они воспринимают все преимущества компании как должное. У них максималистские взгляды: им кажется, что если компания хорошая, то все должно быть идеально. Они не готовы мириться даже с самыми незначительными, по мнению взрослого человека, недочетами.

Тем не менее, несмотря на описанные трудности, многие наши лучшие специалисты приходили к нам студентами. Я убеждена, что система набора студентов очень эффективна.

География офиса

Офис одной известной редакции располагался в красивом старом здании, с высокими потолками и арочными окнами. В целом пространство было организовано так, что все сотрудники сидели в одном помещении. Однако в какой-то момент журналистов отделили от менеджеров по продажам прозрачной стеклянной стеной. Таким образом, с одной стороны, все располагались как бы в одной комнате, а с другой – все видели друг друга, но не могли слышать. Не сказала бы, что между этими двумя группами сотрудников были хорошие отношения. По крайней мере, каждая из них была уверена, что работает в основном помещении, а другая группа – «в аквариуме». Они нежно называли друг друга «золотыми рыбками» и считали деятельность друг друга полностью бессмысленной.

Наш офис представляет собой открытое пространство, в нем нет перегородок и отделы никак не разделены. Когда люди сидят вместе, они лучше понимают, кто что делает и что работа других сотрудников компании так же необходима для успешного существования бизнеса.

В Begin’e люди видят, что у их коллег тоже сложная и нужная работа

Бывает, что в других компаниях, где есть жесткое разделение на продажи и контент (скажем, в издательском бизнесе), сотрудники соответствующих отделов недооценивают взаимный вклад в общий бизнес. Более того, иногда они еще и недолюбливают друг друга, между ними устанавливается не слишком конструктивная конкуренция – в том числе за внимание со стороны руководства. Первые аргументируют такое отношение тем, что они, дескать, зарабатывают деньги, а все остальные занимаются «не пойми чем». Вторые утверждают, что они делают продукт, который приносит прибыль компании, а сейлз-менеджеры просто выставляют счета.

У нас люди видят, что у коллег тоже сложная и нужная работа. Во многих компаниях сотрудники если и дружат, то только внутри одного отдела. В Begin’е у людей хорошие отношения с коллегами из других подразделений.

У многих сотрудников на рабочих столах стоят фотографии с корпоративных мероприятий. Часто сотрудники приглашают друг друга в гости или, если у них есть дети, устраивают общие детские праздники. Однажды я увидела у коллеги фотографию такого праздника и очень обрадовалась, когда узнала, что люди в компании общаются семьями и знакомят своих детей.

Отношения внутри команды

Один известный банк празднует два Новых года. Один Новый год для всех сотрудников, второй – для директоров + n приближенных, где n – это константа. Соответственно, большую часть времени сотрудники заняты тем, чтобы попасть в это число n лучших и поехать на корпоративный Новый год с начальством. Что для этого надо? Показать, что ты лучше всех или что другие хуже тебя. Поэтому все время делаешь гадости остальным, вместо того чтобы работать сообща. То есть в течение года все заняты сложными интригами, цель которых – попасть на вечеринку. После этого руководство заказывает у тренинговой компании тимбилдинг, так как отношения в коллективе очень напряженные. А ведь можно просто не проводить тренинг и «второй» Новый год, сэкономив тем самым деньги и сохранив нормальные отношения между сотрудниками.

Я считаю, что хорошие отношения внутри коллектива влияют абсолютно на все. Наши сотрудники не боятся предлагать новые идеи, не боятся ошибаться, не боятся обращаться за помощью. Они не переживают по поводу споров и ссор с коллегами и не опасаются, что их просто «подсидят». Люди чувствуют себя свободно, а это способствует креативному мышлению, возникновению новых идей и их реализации. Именно поэтому я верю, что доброжелательная атмосфера влияет на финансовый результат.

Но чтобы отношения были комфортными, ими нужно заниматься. Если не обращать на них внимания, то в лучшем случае они будут никакими, в худшем – отвратительными. Я делаю очень многое, чтобы поддерживать в компании соответствующий климат.

Во-первых, наша система работы не провоцирует развитие внутренней конкуренции. Например, система оплаты сейлз-менеджеров завязана на выполнении планов всего отдела, а не только личного плана. Сотрудники отдела получают хорошие проценты только в том случае, если все подразделение добивается высокого результата. Таким образом, становится выгодно помогать коллегам.

Во-вторых, мы никогда в публичной ситуации не сравниваем отделы друг с другом. Можно привести такой пример. На общем собрании, когда делается отчет по финансовой ситуации и называются цифры выполнения плана, мы не говорим о том, кто и сколько процентов плана выполнил. В целом в компании принято очень подробно озвучивать структуру расходов, но называть только общую цифру доходов.

В компании выгодно помогать коллегам

В-третьих, никогда и ни по какому поводу мы не проводим соревнований. Проигравшему в соревновании всегда обидно, а мы стараемся не создавать ситуаций, в которых кто-либо из членов команды чувствует себя некомфортно. Также, как известно, в любом соревновании можно победить двумя способами: либо самому стать лучше, либо выставить другого в худшем свете. Мы не провоцируем людей на второе и не создаем соблазна испортить жизнь коллегам. Таким образом, сотрудники не совершают тех действий, которые могут ухудшить общий результат.

Кроме того, на неформальную корпоративную культуру положительно влияют общие мероприятия. В Begin Group обязательно празднуются День рождения компании и Новый год. Чаще всего мы играем в активные игры (пейнтбол, картинг, боулинг и т. д.). На праздник можно приезжать с членами семьи, близкими людьми или друзьями.

Часто после выставок люди, которые их организовывали, ужинают вместе. Подготовка и проведение успешного меро– приятия – это всегда очень эмоционально напряженное событие. И после его завершения очень приятно пойти и выпить вместе с коллегами.

Также в бюджете компании есть обязательная строка на подарки сотрудникам. Подарки делаются на дни рождения, новоселья, рождение детей и другие даты. У нас нет такой ситуации, когда все долго разбираются, кто по сколько будет «скидываться». Стоимость подарка зависит от того, как долго человек работает в компании.

Отношения со мной не важны

У меня были довольно сложные и конфликтные отношения с одним сотрудником. Тем не менее он долго работал в компании, причем очень эффективно, и в итоге занял одну из ключевых должностей. Через какое-то время этот человек потерял интерес к бизнесу, стал работать все хуже и хуже, совершать серьезные ошибки. Однако я его не увольняла, так как боялась, что это будет интерпретировано коллегами так, как будто я расстаюсь с ним по причине личной неприязни.

Я прикладываю много усилий для того, чтобы создать в Begin Group систему, при которой личные отношения с руководством не будут влиять на успешность продвижения по службе. Единственным критерием должна быть эффективность работы. Если сотрудник конфликтует с начальством, но выполняет поставленные задачи, он все равно будет работать в компании. Я боюсь того, что сложится ситуация, когда основной деятельностью части сотрудников будет выстраивание отношений со мной. В такой ситуации люди, нацеленные на результат, просто уйдут из команды. Это будет очень плохо для бизнеса, и так мы никогда не сможем построить великую компанию, которая будет существовать вечно.

Для успешной карьеры в Begin Group нужны результаты, а не хорошие отношения с руководством.

Зарплата у всех зависит от прибыли

Однажды компания закончила финансовый год с более низкими показателями, чем было запланировано. Это, разумеется, отразилось на уровне вознаграждений сотрудников, причем снижение премий коснулось как тех, кто занят в продажах, так и других отделов. Такой подход очень четко продемонстрировал персоналу, что оплата их труда напрямую зависит от общего результата, которого достигает вся компания в целом, а не только от индивидуальных показателей.

Зарплата менеджеров не фиксирована, а основывается на результатах деятельности. Те, кто отвечает за расход денег, также зависят от общей прибыли компании и отдель– ных проектов. Но кроме этого мы сделали нефиксированным доход специалистов, которые не занимаются продажами (журналисты, PR-менеджеры и т. д.). Их зарплата определяется выполнением ряда качественных показателей, которые формируются на три месяца вперед, – так называемых квартальных критериев.

В компании работают очень умные и профессиональные люди. Им, естественно, постоянно предлагают работу как клиенты и партнеры, так и хедхантеры. И я считаю, что многим, кто давно работает в компании, действительно здесь нравится. Я не хочу, чтобы в случаях, когда им предлагали новое место, они выбирали бы между интересным делом и высокой зарплатой.

Мне удобнее и приятнее работать со стабильной командой

Есть только две вещи, на которых мы точно не экономим никогда. Это, как я уже говорилось, качество продукции и уровень оплаты труда в компании. Зарплаты в компании стабильно высокие. Они выше, чем в среднем по рынку, и составляют 40–45 % от нашего оборота, что позволяет снизить до минимума текучку кадров среди ведущих сотрудников.

Причина, по которой я стараюсь минимизировать текучку, – это не миф о ее разрушительном влиянии на бизнес. Есть масса компаний, которые получают сверхдоходы при постоянной смене персонала. В США средний срок работы на одном месте составляет 2 года, а это значит, что большой процент людей меняет работу раз в год и чаще.

Большинство исследований о вреде текучки так или иначе проводится или поддерживается многочисленными тренинговыми и консалтинговыми компаниями, продающими работодателям дорогостоящие программы сохранения персонала. Этот миф активно повторяется и HR-менеджерами, которым проще купить решение по удержанию старых работников, чем наладить систему подбора и эффективного обучения новых.

Тем не менее, мне самой удобнее и приятнее работать с постоянным составом людей. Бизнес-процессы в нашей компании были построены исходя из того, что состав сотрудников стабилен. Поэтому если в данной ситуации начнется текучка, то компания будет к ней не готова.

Но я так сделала из соображений собственного комфорта.

Финансовая информация открыта

На нашем внутреннем сайте ежедневно публикуется, сколько денег от клиентов пришло на счета Begin Group в этот день. Все финансовые данные (по продуктам, по менеджерам, по проектам, по клиентам) доступны для сотрудников компании в нашей базе данных в любой момент.

Чтобы сотрудники были вовлечены в дела, они должны идентифицировать себя с бизнесом. Поэтому я считаю нужным объяснять сотрудникам, что мы строим наш бизнес вместе. А это значит, что каждый из нас должен иметь доступ ко всей информации о том, что происходит в компании.

Поэтому информация в Begin Group, в том числе финансовая, открыта для всех сотрудников. Так что если член нашей команды хочет быть в курсе этих вопросов, он может ежедневно получать соответствующие данные: о доходах по каждому проекту, текущих расходах, ожидаемой прибыли и т. д.

Меня постоянно спрашивают: но как же так? Если сотрудники компании будут знать, сколько вы тратите и сколько получаете, они ведь смогут рассказать об этом кому угодно! По-моему, эта проблема высосана из пальца. На самом деле, любой разумный конкурент, который захочет оценить наш оборот, всегда с легкостью сможет сделать это. Да и вообще, адекватные люди скептически относятся к любой информации, полученной от персонала другой компании. Так что засекречивать соответствующие данные от сотрудников, по-моему, нет никакой необходимости.

Открытость финансовой информации показывает сотрудникам, что мы строим наш бизнес вместе

Возможно, в конечном счете определенные минусы у этой ситуации есть. Однако мне кажется, что плюсов тут все-таки больше. Аналогичную позицию я занимаю, например, в отношении доступа сотрудников в офис ночью и в выходные. У каждого из них есть возможность взять ключ в любое время. Конечно, рано или поздно нас могут ограбить. Однако пусть лучше это произойдет и нам придется покупать заново все компьютеры, чем будет создана ситуация, когда у человека не будет возможности работать, когда ему этого хочется.

Преимущества работы в Begin’е

У нас есть сотрудница, которая очень тяжело переносит введение каких-либо правил. Любые новые ограничения она воспринимает как ущемление ее прав. При этом она очень часто предлагает новые идеи, много работает, решает сложные вопросы. Она внесла большой вклад в бизнес, и я к ней очень хорошо отношусь. С определенной регулярностью эта сотрудница хлопает дверью и грозится перейти к конкурентам – такое происходило не раз и не два. Нам часто говорят, что в других компаниях ей бы самой уже давно показали на дверь. Но в Begin Group все очень хорошо относятся к этому человеку. Поэтому все стараются приспособиться к ее поведению. Просто требуется немного переждать очередную «эмоциональную бурю» и после все спокойно обсудить.

Begin Group – не Microsoft. Большинству людей, работающих в компаниях-гигантах, приятна сама аура корпорации и возможность сказать, что, к примеру, у них несколько десятков представительств в разных странах мира.

У нас нет офисов по всему свету, и это объективная реальность. Однако нашему бизнесу также нужны умные, квалифицированные, адекватные сотрудники, и Begin Group должна предложить им что-то, чего нет в огромных организациях. Оплата труда у нас нисколько не ниже. Но это не все. Наша компания, в отличие от гигантов, имеющих, к примеру, штат в 50 тыс. человек, может предложить комфортные условия работы, учитывающие интересы и характер каждого человека. Это дает людям почувствовать совершенно особый рабочий комфорт, важность которого трудно переоценить.

У нас условия работы, учитывающие интерес и характер каждого человека

Я готова принимать во внимание личные обстоятельства сотрудников: можно иногда раньше уходить или позже приходить, брать свободные дни и т. д. Кроме того люди, давно работающие в Begin Group, могут выбирать, чем им интереснее заниматься, если не все время, то его большую часть.

Сотрудники у нас могут быть такими, какие они есть на самом деле. У них нет абсолютно никакой надобности держать себя в строгих корпоративных рамках по 8 часов в день, а потом «вырываться на свободу». Культура компании ориентирована на то, чтобы люди подстраивались друг под друга, уважали личность и ценности друг друга.