Текст книги "Ресторан: работа над ошибками"

Персонал

Кадровые вопросы в ресторанном бизнесе – одни из наиболее острых. Самые распространенные:

1. Набор персонала.

2. Текучка кадров.

3. Мотивационные программы. Штрафы и премии.

4. Контроль фонда заработной платы.

Набор персонала

Давайте проанализируем, как у вас происходит процесс подбора персонала на линейные позиции, – кратко опишите его на бумаге, а затем сверьте с тем, что я предлагаю ниже.

Для того чтобы взять на работу адекватных сотрудников, первое, что нужно сделать, – составить детальный профиль по каждой должности, в котором будут указаны:

• Требования к кандидату. В этом разделе следует обозначить: возраст, пол кандидата, опыт (или его отсутствие), развитость речи (или это необязательно), тип внешности, физические возможности.

• Обязанности. Нужно кратко перечислить должностные обязанности.

• Ключевые знания. Какие знания и навыки необходимы. Например, для официанта это коммуникабельность, не-конфликтность, умение быстро реагировать и т. д.

• Примерные вопросы, которые ваши сотрудники должны задавать кандидатам при собеседовании.

• Условия работы. График, система оплаты, мотивационные программы, питание, возможность карьерного роста, социальный пакет (если он у вас предусмотрен).

Вот как может выглядеть готовый документ.

ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА НА ДОЛЖНОСТЬ ПОВАРА

Требования к кандидату

• Гражданство – РФ, Белоруссия.

• Муж./жен., возраст: 18–40 лет.

• Опыт работы является преимуществом; рассматриваем также кандидатов без опыта, но с огромным желанием расти и развиваться!

• Наличие медицинской книжки обязательно.

Обязанности

• Приготовление блюд согласно технологическим картам.

• Поддержание санитарных норм на рабочем месте.

• Выполнение поручений шеф-повара.

• Соблюдение корпоративных стандартов.

Ключевые знания

• Технологических процессов приготовления блюд.

• Технологического оборудования.

• Санитарных норм и правил Санэпиднадзора.

Условия работы

• Гибкий график работы: 5/2 или 2/2, возможность подработок.

• Достойная зарплата: от 20 000 до 28 000 рублей.

• Бесплатное питание в ресторане.

• Бесплатная униформа.

• Корпоративное обучение – компания дает возможность карьерного роста и зачисления в программу «Кадровый резерв».

Типовые вопросы

• В каких ресторанах вы работали?

• Какие санитарные нормы вы знаете?

• Какие дополнительные поручения давал вам шеф-повар?

• Какой график для вас наиболее продуктивен? И т. д.

Казалось бы, все просто, какие здесь могут возникнуть ошибки? Давайте разбираться.

Думаю, практически в каждом ресторане собеседования проводят не только директор, но и менеджеры. А вот они, к сожалению, зачастую меняются с той же скоростью, что и линейный персонал. Если у менеджеров или директора, который не участвовал в создании ресторана, не будет четкого представления о том, кого владелец представлял на разных должностях при создании бренда, возникнет следующая (увы, типичная) ситуация. Состав персонала начнет меняться от руководителя к руководителю, гости отметят нестабильность работы ресторана, старые сотрудники уйдут, поскольку им будет некомфортно, и т. д. Если же вы осознанно решили поменять профиль сотрудников (например, из-за того, что при открытии ресторана была неправильно подобрана команда или вы хотите сменить профиль гостя), тем более нужно четко «видеть» своих будущих работников.

Я нередко сталкивалась с тем, что директора торопились закрыть вакансии первыми пришедшими претендентами и в результате они ВСЕГДА расплачивались за эту ошибку. Новые сотрудники либо не задерживались, либо вносили разлад в сложившийся коллектив, либо создавали проблемы для руководства. Ответ на мои замечания был стандартным: других на рынке нет. Хотя на самом деле происходило вот что:

• Руководство ресторана не приложило достаточно усилий, чтобы найти нужных людей.

• В отдел персонала поступила неправильная заявка.

• Информационный посыл был неверным.

• Собеседование с кандидатами проводилось с нарушениями.

• Сотрудники не задерживаются в ресторане надолго.

• На этапе создания ресторана неправильно прописали профиль сотрудников.

• Запросы руководства не соответствуют рынку труда по оплате.

Пройдемся по пунктам.

В первом случае необходимо четко поставить задачи и прописать план действий и сроки.

Если в вашей компании вопросом набора занимается отдел персонала, очень важно правильно составить заявку и убедиться в том, что менеджеры отдела четко понимают, кто именно нужен ресторану. При некорректно выстроенных коммуникациях процесс набора может затянуться – отдел персонала или будет присылать неподходящих сотрудников, или просто вовсе не сможет их найти. Для того чтобы избежать такой ситуации, необходимо составить бланк заявки (вы можете его корректировать по своему усмотрению).

ЗАЯВКА НА ПОДБОР ПЕРСОНАЛА

Дата передачи вакансии в отдел персонала

«____» __________________ 20___ г.

Подпись, ФИО и должность сотрудника, инициирующего подбор

____________________ / ___________________________

Предполагается, что отдел персонала составляет объявления о наборе на основе анализа запроса, хорошо знает рынок зарплат по каждой позиции, способен привлекательно презентовать ваше предложение.

Вам необходимо внимательно проанализировать все рекламные носители (информацию на сайте, листовки, баннеры, рекламу в СМИ и т. д.), в которых вы сообщаете о своих вакансиях, и откорректировать информацию, если:

1. Объявления не содержат информации, которая бы могла «зацепить» потенциального кандидата. Нужно найти крючок, чтобы человек обратил внимание на объявление, захотел позвонить. Например, можно написать, что очень добрый и человечный директор приглашает на работу молодых и веселых ребят для работы в дружном коллективе. Люди, обладающие чувством юмора, наверняка захотят посмотреть на этого человека.

2. Вы пользуетесь своими внутренними показателями и обозначениями, с которыми не знакомы люди на рынке. Если они не смогут прочитать ваш посыл, ваши ожидания не оправдаются. Обязательно сообщайте о мотивационных программах, социальных пакетах так, чтобы кандидаты поняли ваше предложение.

3. У вас очень распространенная вакансия, а ресторан ничем не отличается от конкурентов. Предложите что-то нестандартное, дайте то, чего нет у других.

4. Вы не можете предложить ничего нового и оригинального. В этом случае пропишите в вашем рекламном носителе только обязательные условия, чтобы получить максимальный поток соискателей.

5. Информация представлена неразборчиво. Нет смысла размещать на листовках или баннерах все детали предложения. Опубликуйте на них только самую главную информацию, остальное расскажете при встрече. А вот на сайте стоит открыть как можно больше подробностей, чтобы заманить потенциального сотрудника.

Посмотрим, какие предложения публикуют на сайтах крупные сетевые игроки, подбирая кандидатов на линейные и руководящие позиции.

«Росинтер» на портале Superjob дает возможность выкладывать вакансии каждому своему ресторану, и, по понятной причине, их руководители пытаются разнообразить предложения, чтобы сотрудники пришли именно к ним. Вот выдержки из объявления о вакансии бармена-кассира:

• Опыт работы необязателен.

• Старше 18 лет.

• Прирожденный бармен. (Это отталкивает кандидата – как человек, который пока не работал барменом, может понять, прирожденный он бармен или нет?)

• Командный игрок.

• Умеешь находить выход из любых ситуаций. (Еще один стопор. Если кандидату 18–19 лет, он точно не умеет находить выход из любых ситуаций. Да и зачем ему это? У молодого человека может сложиться неправильное впечатление о должностных обязанностях. Если его задача готовить напитки, то какие могут возникнуть ситуации, из которых он должен будет постоянно искать выход?)

• Внутренняя свобода и желание быть самим собой. (Эта фраза не только не вовлекает и не вызывает интереса, но и вносит еще больше сумбура в голову кандидата. Да, посыл близок неформальной молодежи, но разве таких сотрудников ищет руководство ресторана?)

• Умеешь создавать позитивную атмосферу на смене.

• Гражданство РФ.

А вот объявление на ту же должность, но в другой ресторан той же компании:

• Возраст от 18 лет.

• Гражданство РФ.

• Прописка/регистрация.

• Наличие военного билета или приписного свидетельства (для мужчин).

• Приятный и опрятный внешний вид.

• Опыт работы не требуется.

Все кратко, препятствий для кандидата немного, даны только необходимые требования. Шансов, что люди придут в этот ресторан, гораздо больше.

Объявление в сети «Япоша» на позицию менеджера/администратора ресторана (кстати, сразу появляется вопрос: в чем разница между этими должностями?):

• Возраст от 20 лет.

• Обязательно гражданство РФ, Белоруссии или Казахстана‚ регистрация М/МО.

• Высшее образование.

• Опыт работы менеджером ресторана от 1 года.

• Знание организации работы зала.

• Знание системы автоматизации.

• Знание стандартов сервиса.

• Стрессоустойчивость.

• График 2/2, совокупный доход: от 40 000 рублей = 2 000 рублей/смена + KPI. (Эта часть мотивационной программы должна выглядеть как преимущество, но далеко не все могут расшифровать эту аббревиатуру и, соответственно, оценить предложение. Даже если руководство предполагает, что им нужны только те сотрудники, которые понимают значение программы премирования по KPI, они все равно лишают себя возможности поговорить с неплохими кандидатами, которым просто пока не довелось работать с такими программами.)

• Карьерный рост.

Предложение той же сети на позицию шеф-повара:

• Обязательно гражданство РФ, Белоруссии или Казахстана‚ регистрация М/МО.

• Опыт работы от 2 лет на руководящей должности в области технологии приготовления блюд.

• Знание технологического оборудования.

• Знание технологических процессов приготовления блюд.

• Хорошее знание японской и европейской кухни.

• График работы 5/2.

• Оформление по трудовой книжке в соответствии с ТК РФ. (Этот и следующий пункты являются преимуществом, однако из-за краткой формулировки не все кандидаты смогут оценить все плюсы предложения, особенно если до этого они работали в компаниях, где подобные условия не выполнялись.)

• Соблюдение всех норм трудового законодательства.

А вот пример продажи вакансии в сети ресторанов Goodman, где те же условия подробно расшифрованы и смотрятся гораздо убедительнее.

Требования:

• Гражданство РФ, Белоруссии или разрешение на работу поваром (!).

• Опыт работы от 1 года в ресторанах Москвы.

• Знание европейской кухни.

• Ответственность, активность, аккуратность.

Условия:

• Работа в дружелюбной команде.

• Официальное трудоустройство в крупной ресторанной компании с развитым карьерным и профессиональным ростом.

• Полный социальный пакет:

– отпуск 28 календарных дней;

– оплачиваемый больничный лист;

– очень вкусное двухразовое питание в ресторане;

– выслуга лет;

– семейные выплаты;

– для сотрудников, проработавших в компании более трех лет, бесплатное медицинское страхование;

– оформление обязательных медицинских полисов для иногородних жителей.

• Бесплатное обучение в корпоративном университете компании.

• Участие во всех мероприятиях по проекту «Арпиком Бонус». (Слово «бонус» знают практически все, и, хотя по этой фразе нельзя понять, при каких условиях его можно получить, кандидат понимает, что об этом можно поговорить, то есть человек, как минимум, придет на собеседование.)

«Чайхона № 1» на своем сайте делает разные предложения кандидатам в зависимости от позиции. Например, для вакансии су-шефа используется нестандартная мотивация:

• График работы 6/1, ненормированный рабочий день.

• Доход от 50 000 руб.

• Предоставляется квартира.

• Возможность открывать новые рестораны по всей России.

А для хостес – очень жесткие требования:

• Модельная внешность.

• Грамотная речь.

Зато условия ничем не отличаются от других компаний:

• Гибкий график.

• Высокий уровень дохода. (Это, конечно, может стать поводом для встречи, но поскольку, по условиям, кандидат должен приехать в определенное место, в определенное время и в определенные дни, часть кандидатов может быть потеряна.)

Грамотный информационный посыл – необходимое условие успешного поиска персонала, однако также необходимо искать и новые каналы коммуникаций.

Когда мы открывали кафе «Песто», для поваров пиццы и пасты в профиле очень жестко прописали, что сотрудник должен иметь славянскую внешность, что, безусловно, усложняло поиск. Одним из новых каналов коммуникаций стал бизнес-завтрак для руководителей колледжей, которые готовят поваров. Мы с ними продуктивно пообщались и показали, куда можем пригласить их воспитанников. Это дало нам возможность набрать часть сотрудников.

Хорошо действовала и мотивационная программа, когда работники получали премию, если приводили знакомых, которые после испытательного срока оставались в наших заведениях.

Очень удачной практикой оказалось размещение в студенческих общежитиях информации о наборе официантов. Правда, здесь нужно быть готовым к тому, что перед сессией младшие курсы уходят в длительные отпуска, а те, кто запустил учебу, вообще увольняются. Студенты старших курсов, как правило, уже умеют управлять своим временем.

Перейдем к этапу собеседования. Казалось бы, это простой вопрос, но и здесь все же нужно провести небольшой анализ. Поучаствуйте в собеседованиях с несколькими потенциальными кандидатами (причем проводить их должны разные сотрудники). Запишите все вопросы, которые задавались, а затем уточните, на основании каких критериев был сделан выбор. После этого оцените все вопросы по одной из существующих методик (например, проективной, кейсовой, технике «Бабочки», ХМУС, СДРИ и др).

Я познакомлю вас с техникой ХМУС. Эта аббревиатура расшифровывается как:

Хочет – кандидат объективно и субъективно заинтересован в рассматриваемой работе, мотивация понятна и прогнозируема.

Может успешно выполнять рассматриваемую работу: обладает знаниями, опытом, нужными психологическими качествами, необходимым образованием.

Управляем – кандидат хорошо понимает смысл и детали сказанного. Контролирует свою речь. В меру самокритичен, способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт. Восприимчив к критике. Сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях, не впадает в «заторможенное» состояние или агрессию. Не несет в себе угрозы коммерческой безопасности компании (отсутствие криминального прошлого и связей, честность, лояльность к работодателю и т. п.).

Совместим – убеждения и ценности кандидата совпадают с идеологией компании. Он реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения в ресторане.

Для того чтобы правильно выбрать подходящего кандидата, нужно составить по этим четырем направлением полный перечень вопросов, который позволит получить полную информацию о кандидате. Вы сами можете определить, что для вас является главным, а что второстепенным (помните, что знания и навыки кандидата – это не все, чем он должен обладать для успешной работы).

Ситуацию легко разобрать на примере айсберга компетенций.

Надводная часть айсберга – это знания и навыки. Их легко проверить и оценить с помощью вопросов, практических заданий, по резюме. Но как обнаружить внутренние качества человека? Как узнать, заинтересован он в долгой работе или просто хочет пересидеть какое-то время? Что является для него мотивацией в жизни? Какой стиль руководства для него приемлем, умеет ли он подчиняться приказам, как относится к другим людям? Он дружелюбен или замкнут, человек команды или волк-одиночка? Эти и многие другие вопросы составляют подводную часть айсберга. Знания и навыки можно «нарастить», а вот «подводную» часть изменить почти невозможно! К сожалению, многие этого не учитывают и таким образом постоянно совершают ошибки, которые приводят к той самой пресловутой текучке кадров.

Итак, на что должны быть направлены вопросы.

Критерий «ХОЧЕТ»

• Факторы, которые привязывают кандидата к компании.

• Факторы, которые могут оттолкнуть кандидата от компании.

• Перспективы и ближайшие цели кандидата.

• Содержание и приоритеты ожиданий кандидата по поводу работы.

• Мотивы перехода кандидата с работы на работу.

• Достигнутый уровень оплаты труда кандидата и реально приемлемый уровень оплаты труда в вашей компании.

• Порядок и критерии принятия кандидатом решений.

Примеры вопросов:

1. Зачем вам нужна работа?

2. От чего вы получаете удовольствие, исполняя свои обязанности?

3. Кем вы видите себя через год или два?

4. Уточните, из чего складывался заработок кандидата (все составляющие – премии, чаевые, переработки, подработки и т. д.), и после этого сравните со своими возможностями.

Критерий «МОЖЕТ»

• Образование и теоретическая подготовленность.

• Наличие, глубина и успешность имеющегося опыта.

• Коммуникативные качества.

• Умение организовать и планировать свою работу.

• Способность к обучению и развитию.

• Здоровье и работоспособность.

• Личные обстоятельства и факторы, влияющие на способность кандидата выполнять требуемую работу.

Примеры вопросов:

1. Что для вас будет самым сложным в исполнении данных обязанностей?

2. Что для вас не представляет проблем в этой вакансии?

3. Ресторан работает до последнего гостя. Вы сможете утром после этого открывать ресторан?

4. По какому графику вы согласны работать?

5. Что является вашим достижением на последнем месте работы?

6. Как вы считаете, по каким качествам мы должны вас оценивать?

Критерий «УПРАВЛЯЕМ»

• Самокритичность сотрудника и адекватность самооценки.

• Отношение к критике.

• Неконфликтность.

• Способность к правильному восприятию информации.

• Ответственность и дисциплинированность.

• Предпочитаемый стиль руководства непосредственного руководителя.

• Лояльность к работодателю.

• Способность устанавливать и сохранять позитивные отношения с бывшими руководителями и коллегами.

• Отсутствие склонности к чрезмерной болтливости.

• Соответствие уровня жизни называемым (декларируемым) доходам.

• Отсутствие криминального прошлого.

Примеры вопросов:

1. Какого плана замечания вам делали руководители на прошлом месте работы? Вы считаете, они были обоснованны? Почему?

2. Общаетесь ли вы с бывшими коллегами? Если нет, то почему? 3. Оцените внешний вид кандидата, соотнесите его с уровнем дохода, который вы предлагаете. Задайте в корректной форме вопрос о том, содержит ли человек себя сам или ему кто-то помогает.

Критерий «СОВМЕСТИМ»

• Уровень оптимизма. Поговорите о жизненных ситуациях, о том, как он на них реагирует.

• Выясните привычки и ожидания по групповым нормам поведения в компании и в коллективе, что, на взгляд кандидата, приемлемо, а что категорически нет.

• Опыт формирования человеком своих отношений с окружающими – какие люди ему нравятся, как, по его мнению, к нему должны относиться.

• Конфликтность.

• Предпочтения работы – в команде или индивидуально.

Примеры вопросов:

1. Расскажите ваш любимый анекдот.

2. Как бы вы среагировали, если бы вам нагрубил коллега?

3. Что в вашем понимании должен делать официант, если гость ему откровенно хамит, кричит и использует ненормативную лексику?

4. Если в ресторане дерутся сотрудники, какими будут ваши действия?

5. Как лучше работать – отвечать только за свои столы или работать в паре?

6. По результатам инвентаризации на кухне обнаружены минусы. Кто должен за это платить – все или только тот, кто виноват? Кто должен провести расследование ситуации и принять решение?

7. Какие люди вам нравятся?

8. По вашему мнению, как к вам должны относиться коллеги и руководство?

Итак, вы разобрали заданные вашими коллегами вопросы по одной из существующих методик. Какая картина получилась? Все ваши сотрудники проводят собеседование в одном ключе? Раскрывают они кандидата со всех сторон? И главный вопрос: ваше видение совпадает с видением ваших коллег? Почти уверена, что нет. В этом и состоит ответ на вопрос, зачем прописывать вопросы и составлять профиль кандидата. Если вы хотите, чтобы все сотрудники были правильно подобраны и двигались в одном направлении, вам нужно установить, какими знаниями и качествами должны обладать кандидаты, и, главное, выбрать способ, как быстро и качественно их выявить.

Поскольку собеседования отнимают много и без того дефицитного времени, рекомендую отсеивать неподходящих людей на самом начальном этапе с помощью первых же показателей. Составьте анкету, где они будут стоять в самом начале, и администратор, принимающий звонок, сможет сразу отказывать таким кандидатам. Для телефонных переговоров обычно достаточно следующих критериев (вы можете их добавить или убрать):

• возраст;

• гражданство;

• график работы (если он специфический, например, только в ночь);

• местоположение ресторана (если до него трудно добраться);

• минимальный уровень заработной платы.

Вопрос о том, почему новые сотрудники не задерживаются в ресторане, подробно разбирают очень редко. В основном менеджеры считают, что человек не хочет работать, потому что это слишком сложно, он не готов к трудностям, зарплата маленькая и т. п. – отговорок можно придумать множество. На самом же деле это ключевой вопрос. Многие работники уходят после первого же «пробного» дня исключительно из-за того, что к их адаптации в ресторанах подходят халатно.

Перечислю основные причины быстрого увольнения:

• Сотрудника недоброжелательно встретили, и у него сложилось негативное первое впечатление о вашем ресторане. В крупных компаниях, скажем, в «Росинтере», нового работника в течение первого дня постоянно сопровождает наставник, который объясняет ему устройство ресторана и знакомит с правилами – показывает, где раздевалка, где и когда он может пообедать, куда можно пойти покурить. Наставник также знакомит новичка со всеми сотрудниками ресторана, просит персонал о том, чтобы ему помогли в первое время, и т. п. Кроме того, новым сотрудникам предлагают просмотреть видеоролик с вводным курсом, из которого они смогут быстро понять, в какую компанию они пришли работать и что их здесь ждет. Если такая адаптационная система отсутствует или плохо работает, то человек, так и не пообедавший в течение всего дня и к тому же не получивший никакой помощи от новых коллег, кроме как окриков «подай-принеси», вряд ли захочет выйти еще раз на работу. А когда вы ему позвоните и спросите, что случилось, в лучшем случае он ответит, что у него изменились обстоятельства, а в худшем – просто не возьмет трубку. Проблема в том, что вы не сможете понять истинную причину ухода, поэтому придумаете ее за него – соответственно, выводов не сделаете и ситуацию не измените.

• На человека возложили обязанности, которые он выполнять не должен. Очень распространенный метод погружения нового сотрудника в повседневную деятельность – поручить ему черновую работу, чтобы срочно его чем-то занять или просто проверить на стрессоустойчивость (не говоря уж о своеобразной дедовщине – мы через это проходили, пусть и он пройдет). Если к вам пришел квалифицированный работник, он воспримет такую ситуацию как унижение, если новичок, он может испугаться, решив, что ему придется заниматься этим и в дальнейшем, хотя он представлял свою работу совершенно иначе.

• Сотруднику нагрубили в первые часы работы. Все, человек для вас потерян! Он пока не лоялен компании, выбор работодателей на рынке большой, терпеть грубость для него нет никакого смысла. Впрочем, грубость неуместна и в отношениях с лояльными сотрудниками.

• При новичке жестко отчитали другого сотрудника. Произойдет повтор предыдущей ситуации – человек сразу спроецирует ситуацию на себя, а послушав комментарии коллег после ухода грубого начальника, наверняка решит, что задерживаться в ресторане ему не стоит.

С ситуацией неправильно составленного профиля сотрудников сталкивались многие рестораторы. На этапе создания ресторана они представляли себе одних работников, а по факту набирали тех, кто просто подвернулся под руку, полагая, что других – тех, о которых они мечтали, – на рынке попросту нет.

Много лет назад у нас в «IL Патио» работал прекрасный директор по маркетингу – итальянец, очень креативный и, соответственно, мечтательный. Как-то мы снимали серию рекламных роликов с интригующими сюжетами и жгучими названиями – «Мафия гриль», «Фэшенпаста» и «Арти пицца». В роликах было много сцен, связанных с брутальными итальянскими красавцами в образе официантов. После съемок наш директор решил, что мы должны набирать в рестораны только мужчин, которые будут походить на мачо. Прекрасная идея, великолепно выглядит, но, увы, нам эта задача оказалась не по плечу – ресторанов у нас было много, а свободных красавчиков, желающих стать официантами, мало.

А вот создатели сети Goodman еще на начальном этапе решили, что официантами у них должны быть солидные мужчины, неспешные и обстоятельные, способные обеспечить высокое качество сервиса. Это был блестящий ход, потому что в тот момент все рестораны в основном активно привлекали резвых молодых людей.

При создании ресторана «Мама Тао» было принято решение найти китайского бренд-шефа, который в свою очередь подобрал поваров – носителей национальных традиций. Кухня получилась вкусная, гости ее оценили, но развивать концепцию в установленном формате оказалось практически невозможно из-за сложностей с получением квот на иностранную рабочую силу.

Чтобы создать или откорректировать профиль сотрудников, проанализируйте рынок вашего города, выясните, что он реально предлагает, и совместите полученные данные с форматом вашего ресторана.

Анализ рынка

Для начала нужно выделить те качества, которые являются определяющим показателем при подборе персонала. Например, это могут быть:

• возраст;

• пол;

• тип внешности;

• гражданство;

• образование.

После того как вы окончательно решите, по каким параметрам следует анализировать рынок, необходимо получить информацию о том, что предлагают сотрудникам ваши крупные и мелкие конкуренты. Постарайтесь узнать все детали:

• Уровень зарплаты. (Обязательно уточните ее зависимость от графика работы.)

• Тип и форму оплаты труда.

• Пенсионные отчисления.

• Графики работы.

• Возможность подработок.

• Как оплачиваются переработки.

• Как оплачиваются праздничные дни.

• Посмотреть рабочее место сотрудников, которые находятся вне зала.

• Есть ли место для питания персонала.

• Униформа – при каких условиях ее выдают, как часто меняют, выглядит ли она удобной.

• Какой социальный пакет предлагает ресторан.

• Карьерный рост. Темпы развития компании. Если у нее много ресторанов, возможны ли переходы из одного в другой и при каких условиях.

• Что думают сотрудники ресторана о своей работе, что их здесь удерживает.

После проведенного анализа вы сможете сравнить ваше предложение с предложением рынка. Если у вас условия намного отличаются в худшую сторону, неудивительно, что вы не можете набрать сотрудников или они у вас не задерживаются. Выхода два – упростить профиль сотрудника, изменить свои условия в соответствии с рынком. Необязательно полностью корректировать все условия, можно выделить основные, по которым идет самый большой провал или установлена неправильная формулировка.

Очень важно грамотно преподнести потенциальным кандидатам размер заработной платы. Например, в «ДжонДжоли» мы озвучивали поварам сумму ставки за смену – сотрудник сам мог просчитать, сколько смен он готов работать в месяц, хочет ли подрабатывать и, в конечном счете, выйти на свой итоговый заработок. Не секрет, что подработки – один из самых простых способов повышения уровня дохода. Однако они возможны только при следующих условиях:

1. У вас не намеренно укомплектован штат, так как вы хотите дать возможность людям подрабатывать.

2. Вы пока не можете заполнить вакансии.

3. Сотрудники болеют или находятся в отпусках.

Второй и третий пункты – очевидно временные решения, а вот первый связан с политикой предприятия. Давайте посмотрим, стоит ли ее проводить в жизнь.

Как же поступать в данной ситуации?

Можно предложить человеку работать по совместительству на других должностях, которые не требуют высокой квалификации,

– грузчиком, котломойкой и др. или пройти дополнительное обучение и подрабатывать в вашем ресторане по другим специальностям. Это, безусловно, повысит лояльность сотрудника к вашей компании и поможет временно закрыть вакансии.

Скажем, у нас были повара, которые подрабатывали официантами, и, наоборот, официанты выходили работать на кухню, хостес часто совмещали работу на позициях официанта или менеджера доставки.

Главное, чтобы атмосфера в коллективе сохранялась позитивной, иначе все через какое-то время потеряют привлекательность.

Если сотруднику важен карьерный рост и вы можете ему дать такую возможность, об этом нужно активно и грамотно рассказывать. Ваш посыл должен быть четким и понятным – необходимо прописать условия по продвижению сотрудника в компании, определить компетенции и навыки, которыми должен обладать кандидат на каждую позицию.

Мотивация – один из самых сильных инструментов привлечения и удержания персонала. Сегодня стандартные предложения на рынке – это:

• Стопроцентная оплата отпуска и больничных листов.

• Медицинская страховка.

• Бесплатное питание.

• Бесплатная униформа.

• Возможность заниматься в фитнес-центрах.

• Оплата мобильных телефонов (для всех руководителей, даже низшего звена).

• Оплата бензина.

• Оплата жилья.

• Различные виды бонусных программ.

У некоторых компаний есть специальные – не слишком затратные, но реально действующие (а главное, выгодные ресторану) – предложения для определенных позиций:

• Хостес оплачивается маникюр и педикюр. С салонами красоты можно договориться о скидках, и в ресторане всегда будут опрятные работницы.

• Приз по итогам соревнований между разными ресторанами одной сети – поход в одно из очень дорогих заведений в городе. Официанты, менеджеры или шеф-повара, которые сами никогда бы туда не пошли, смогут там побывать, увидеть и попробовать новые блюда, отметить качественный сервис. Все это обязательно оставит след в их памяти.

• Туристические поездки. Можно договориться с крупными поставщиками о продвижении их продуктов в обмен на отправку сотрудников ресторана в страну, где они производятся. Особенно часто такой вариант предлагают поставщики алкогольной продукции, однако их целью обычно является руководство или сотрудники, заключающие договора.

Но что делать, если у вас новое предприятие или просто одиночный ресторан? Очевидный ответ – искать другие мотивационные предложения, которые будут не так затратны, но в то же время приятны для ваших сотрудников.

Кроме того, немаловажно думать о нестандартных путях нематериальной мотивации. Например, можно использовать амбиции сотрудников. В одиночном ресторане или небольшой компании есть возможность дать людям шанс почувствовать свою значимость, не затратив при этом ни копейки. Например, слово «хостес» не очень престижно, другое дело – хозяйка зала. То же самое со старшим барменом и бар-менеджером.