Текст книги "Машина продаж. Системный подход к активным продажам"

Первая беседа – практическое задание

Индивидуальное общение начинается с выяснения непонятных моментов у претендентов из спорной группы. Если полученные ответы жюри не устраивают, претендента сразу же отправляют домой.

Затем начинается полное собеседование. Примеры вопросов:

• Что вы делали на последнем месте работы?

• Почему ушли?

• Вы пишете, что в случае успешного прохождения собеседования готовы выйти на работу только через неделю. С чем это связано?

Выстроив за пять-десять минут контакт с соискателем, можно переходить к практическому заданию – в нашем случае это «холодный звонок».

Представьте себе, что вы вышли к нам на работу. Ваша задача – поиск и привлечение клиентов. Вы открыли справочник, увидели название и телефон компании. Теперь вы должны позвонить в эту компанию, выйти на ключевое лицо и назначить с ним встречу. Вы представляете компанию «Центр усиления продаж», продаете участие в тренинге. Ключевым лицом может быть директор, коммерческий директор или начальник отдела продаж. Я стану к вам спиной, так что мы, как при настоящем звонке, не будем друг друга видеть, а только слышать, и сыграю за клиента. Готовы? Тогда начали: «Дзынь…»

После «звонка» происходит разбор: что получилось хорошо, а что могло бы быть и получше. К сожалению, в большинстве случаев хорош только голос соискателя, а все остальное требует серьезной доработки – ведь продавать у нас не учат. Соответственно, соискателю объясняют, что после выхода на работу ему предстоит пройти комплексное обучение технике продаж и продукту.

Члены комиссии в своих записях выставляют каждому соискателю оценки за практическое задание – можно по пятибалльной шкале, можно, как и раньше, пользоваться знаками «+» и «—».

Пропустив через это испытание сначала претендентов из спорной группы, а затем всех остальных, жюри определяет, кто выбывает из конкурса, но не объявляет об этом. Листочки тех, кто не выбыл, раскладываются по порядку от наиболее понравившихся к менее перспективным, чтобы в такой последовательности вербовать будущих сотрудников. Претенденты, которых вы не планируете брать, нужны, чтобы образовать «толпу желающих» – ее присутствие поможет вам при вербовке, если претендент вдруг начнет просить время на размышления: «Можете думать сколько угодно. У нас сегодня выбор есть. Всем делать предложение нет необходимости».

Анализ анкет

Перед началом вербовки наконец-то наступает время заняться анкетами, которые соискатели заполняли в начале собеседования, – естественно, рассматриваются только анкеты «выживших». С их помощью уточняется, до какой степени развиты у того или иного соискателя инстинкты продавца и в чем его недостатки с точки зрения будущей работы.

Тест анализа потребностей скажет руководству, жаждет ли претендент учиться и насколько ему нужны деньги. Коммерсант должен быть корыстным, иначе он не принесет денег своей компании – будет хорошо общаться с клиентами, а деньги взять постесняется. Если претендент заинтересован в карьере, стоит предложить ему перспективу стать начальником отдела продаж при выполнении показателей.

Результаты теста Белбина учитываются следующим образом. Лучшие менеджеры по продажам получаются из доводчиков, далее, по убыванию, из исполнителей, разведчиков и формирователей. Оценщики, как говорит мой опыт, продают слабо, больше рассуждают, что клиенту нужна дополнительная скидка, что у клиента сейчас денег нет и т. д. То же касается и коллективистов: они – хорошие неформальные лидеры в коллективе, а индивидуальные результаты у них не блестящие. Если по данным теста Белбина претендент может исполнять в команде много ролей, то в нем есть задатки хорошего организатора и руководителя.

Сравнение всех четырех анкет позволяет выяснить, насколько человек честен. Если он начинает «подгонять» свои ответы под результат, который считает хорошим, сразу же становятся видны противоречия.

(Формы анкет могут быть предоставлены, если вы пришлете запрос на [email protected] или [email protected].)

Вторая беседа – вербовка

Претенденту, который дошел до стадии вербовки, жюри прямо сообщает свое мнение о нем, ничего не скрывая, а если в результате анализа анкет возникают какие-то неясности – задает соответствующие вопросы. Я всегда говорю, что нет неприличных вопросов. Правда, неприличной может быть их форма, и важно задать вопрос так, чтобы претендент не обиделся, а ответил правду.

Один раз я сказала претенденту: «Вы не системный человек, избегаете ответственности и постоянно обманываете». На что он ответил: «Ну, да, вот такой я», – не стал ни спорить, ни оправдываться, ведь это было видно по его анкетам. Вот другой пример. На одном собеседовании нам очень понравилась женщина: и опыт хороший, и на звонке показала себя наилучшим образом. Но ее внешность очень портила огромная шишка на шее, и у всех возник вопрос, не болезнь ли это, а если болезнь, то какая. Я предложила не гадать, а просто спросить. Так и поступили: «Скажите, у вас со здоровьем все в порядке?» Претендентка в ответ спокойно объяснила, что внешний недостаток – следствие неудачной операции в детстве, но сейчас она, кроме гриппа, ничем не болеет.

Совершенно удобными я считаю такие вопросы, как:

• Проживаете вы в своем жилье или снимаете? Сколько платите?

• Как относитесь к спиртному? К курению?

• Есть ли у вас кредит? В каком банке?

• Чем занимается супруг(а)?

• Планируете ли в ближайшее время выйти замуж, завести детей?

За дополнительными вопросами следует запугивание. Это обязательный этап, даже если соискатель вас полностью устраивает. В российских людях глубоко сидит инстинктивное представление о том, что хорошее просто так не дается, и совершенно безоблачная картина сразу вызывает сомнения: что-то тут не то, наверное, обманывают.

Приведу реальный пример:

Директор крупной российской фармацевтической сети в красивом солидном кабинете проводил индивидуальное собеседование с кандидатами на должность заведующей аптекой. Он эмоционально рассказывал, как хорошо работать в его компании: вся зарплата выплачивается «в белую», есть ежемесячные премии, полный социальный пакет и т. д. Но соискательницы кривили губы и со словами «Я подумаю» пропадали.

«Что же мне еще нужно было сделать, чтоб они согласились работать? Танцевать перед ними, что ли?» А дело было в том, что соискательницы просто не верили директору. Такая замечательная компания, а сотрудников не хватает, значит, что-то не так, чего-то он недоговаривает: может быть, зарплату вовремя не выплачивают или, хуже того, платят меньше, чем обещали. Ему стоило ввести в свой рассказ негативный элемент: упомянуть, например, что работа тяжелая и, если необходимо, приходится работать и по выходным. Тогда бы соискательницам стало понятно, что это нормальная компания с обычными требованиями.

Вот несколько вопросов для запугивания будущих сотрудников отдела продаж (после каждого вопроса мы должны услышать твердое «да», в противном случае – выяснить, с чем соискатель не согласен):

• Работа у нас тяжелая, клиенты всякие попадаются, бывают и жмоты, и такие, что послать могут. Не пугает?

• Готовы вы выйти на работу завтра к десяти часам, – а потом ежедневно приходить к девяти, – активно включиться в обучение, затем в работу и, несмотря на трудности, добиться результата?

• Что касается финансовой стороны, то оклад на испытательный срок – 10 000 рублей. Испытательный срок – один месяц, если нет результатов, увольняем без разговоров. Потом оклад увеличивается на 2 000, получается 12 000 рублей. Главное – процент. При выполнении плана продаж совокупный доход составляет 45 000 рублей. Что скажете?

Если соискатель на все вопросы ответил твердое «да», председатель громко спрашивает у остальных членов жюри их мнение: нужен ли нам такой сотрудник в компании? На самом деле к этому моменту все уже должны были прийти к единому мнению о том, что да, нужен, поэтому претенденту радостно сообщают об успешном прохождении испытаний. Обязательно скажите ему несколько комплиментов: что он достойно держался, что все с нетерпением ждут его прихода в компанию и очень хотят с ним работать. Это – момент принятия в коллектив. Члены жюри жмут руки новому сотруднику, улыбаются, поздравляют его. А потом – деловая часть: ждем вас завтра к 10.00 с паспортом, блокнотом для записей и хорошим настроением. При необходимости следует предупредить сотрудника о форме одежды.

Если соискателя что-то не устраивает, вы выясняете, как можно решить проблему. Например, для случая, когда он выставляет свои условия по зарплате и для этого есть объективные причины, можно порекомендовать схему гарантии. Гарантия – это доплата до минимального уровня зарплаты, если месячный доход оказался ниже. Скажем, соискатель называет сумму оклада 20 000, так как он должен выплачивать ипотечный кредит. Ему отвечают: хорошо, ваша гарантия – 20 000. Это значит, что если вы за месяц заработаете меньше 20 000, то все равно получите эту сумму, а если больше – получите столько, сколько заработали.

Если возражения есть у кого-то из членов жюри, он должен попросить паузу на дополнительное обсуждение данной кандидатуры без участия претендента. Затем ему сообщают окончательное решение.

Пример из опыта:

На одном собеседовании молодой человек вел себя немного развязно. Это не понравилось директрисе, и на финальной стадии, когда все руководители подразделений сказала «да», она сказала: «Я против!». Я попросила молодого человека выйти на несколько минут за дверь и сказала руководительнице: «Ничто не мешает нам проверить его в работе, а что касается развязной манеры держаться, так это – способ скрыть волнение». Молодой человек был принят в компанию, на этапе обучения работал лучше всех, через месяц оказался лучшим менеджером и остается им уже на протяжении четырех лет.

Каждый раз, проводя новый набор, я попадаю в атмосферу реального шоу. Здесь уместно вспомнить, что «весь мир – театр, и все мы в нем – актеры». Процесс набора сотрудников не только полезен для компаний, но еще и очень интересен. Эмоции захватывают всех – и претендентов, и комиссию. Случалось, что соискатели от радости, что их пригласили на работу, со слезами радости кидались обниматься со всеми присутствующими или вышибали дверь. На одном конкурсе я три часа торговалась с претенденткой на должность начальника отдела продаж – и она того стоила. За год работы эта руководительница вывела свою компанию с пятого места на российском рынке на второе, а сейчас уверенно продвигает ее на первое.

3. Обучение

Когда вы отобрали новых сотрудников, возникает законный вопрос: что с ними делать дальше? Правильный ответ – интенсивно обучать, совмещая теорию с практикой. Известно, что из того, что мы слышим, мы запоминаем 30 %, из того, что записываем, – 60 %, а из того, что делаем, – 90 %.

Как уже говорилось, в первый день новички приходят к 10 часам утра. К этому времени необходимо подготовить помещение для обучения. Желательно, чтобы занятия проходили в отдельной комнате – в той, которая отведена под отдел активного продвижения, или в каком-то временном классе. Позаботьтесь, чтобы в комнате было достаточное количество стульев и не было никаких столов. Тренинг должен мобилизовать, а не расслаблять, особенно пока у новичков не прошла эйфория после победы на собеседовании.

Обучение проводит начальник отдела продаж, коммерческий директор или другой сотрудник, отвечающий за продажи.

Занятие начинается с того, что преподаватель проверяет, все ли на месте (по статистике на следующий день, если конкурс прошел безупречно, на работу выходит от 100 до 70 % всех приглашенных), и знакомится с новыми сотрудниками: каждый представляется и коротко рассказывает о себе. Дальше – лекция о коммерческой работе: коротко о компании, о продукте, о режиме работы, об общих стандартах компании и стандартах ведения коммерческой работы. Также стоит проинформировать новых сотрудников о кризисах менеджера – первом (адаптационном), втором и третьем – и о том, как их можно преодолеть без последствий. Займет такое выступление 60 минут (см. план лекции в приложении 2).

Затем стоит провести экскурсию по компании, познакомить новичков с остальными сотрудниками и с местами общего пользования.

Тренинг «холодного звонка»

После вводной лекции и экскурсии происходит первое практическое занятие. Я рекомендую начинать с тренинга «холодного звонка», т. е. в первую очередь отрабатывать вступление в контакт в ситуации, когда мы не знаем о компании ничего, кроме ее названия и телефона. В общем случае у нас нет ни информации о ключевом лице, ни полного представления о профиле компании. Конечно, кое-что можно найти в справочниках и Интернете. Многие менеджеры стараются подготовиться к звонку, собирая дополнительные данные о компании, но психологическая готовность от этого лишь снижается, возникают сомнения и неуверенность. Тренинг должен приучить новичков действовать самым простым и самым эффективным способом: не выведывать окольными путями возможные потребности компании, а прямо спросить у компетентных сотрудников, интересны ли им такие-то и такие-то предложения.

Перед тренингом проводится подготовительная беседа, которая помогает руководителю понять, кто как воспринимает работу продавца, и правильно настроить участников. Сначала всем предлагается ответить на следующие вопросы:

• Что значат для вас продажи?

• Сколько времени вы занимаетесь продажами?

• Чего вы ожидаете от этой работы?

Ответы фиксируются на доске (или на листе ватмана, прикрепленном к стене) для всеобщего обозрения. По ним сразу видно, у кого какой опыт в области продаж и кто насколько зажат негативными стереотипами. В конце опроса подводится итог и формулируется определение продаж как беспроигрышной игры. При заключении сделки мы зарабатываем деньги, в неудачном варианте никто у нас ничего из кармана не забирает, и в обоих случаях мы приобретаем опыт, который поможет нам успешнее провести следующие переговоры. Но продажи сопряжены с отказами, которые отрицательно влияют на настрой и уверенность продавца, поэтому важно быстро «перебивать» негативное впечатление. Например, после отказа по телефону не стоит анализировать разговор – лучше, не теряя ни минуты, набрать номер другого потенциального клиента (и ответ, скорее всего, будет положительным). После неудачной встречи нужно немедленно отправиться еще на одну – и выиграть: я сама не раз так делала и добивалась успеха. Аналогичный прием используют при обучении верховой езде: если лошадь сбросила седока, он должен сразу сесть снова и поехать, пока не закрепился страх.

Затем руководитель просит участников тренинга по очереди ответить, какие качества необходимы успешному продавцу: что бы вы поставили на первое место, что на второе, что на третье? Ответы записываются в три колонки, после чего определяются качества, набравшие наибольшее число голосов, и можно переходить к разбору правильных ответов (редко, но бывает, что ответы-победители совпадают с ними). На первом месте должна быть уверенность – без нее продавать невозможно.

Второе по значимости качество – честность, настоящая игра ведется только честно. Чтобы клиент доверял нам, мы должны заранее сообщить ему о тех недостатках, которые могут сыграть роль в наших дальнейших отношениях, – например, что доставка осуществляется через 14 дней после оплаты, что компания работает только по предоплате и т. д. Особенно это важно, когда компания по не зависящим от нее причинам задерживает поставку. Клиент, разумеется, недоволен, но если его предупредили о такой возможности, он соглашается ждать, а если нет – уходит. В одной компании я как раз проводила тренинг удержания клиентов, когда товар «завис» на китайской таможне и клиенты стали требовать возврата денег. Одна клиентка написала официальный отказ, где говорилось: «Вы не только не выполнили свои обязательства, но и разговаривать со мной не хотите. Менеджера никогда нет на месте». А вот противоположный случай из моей практики в рекламном бизнесе. Из-за технических неполадок вывеску для клиента вместо одного месяца делали три месяца. За это время я подружилась с главой компании, с его дочерью, которая работала там бухгалтером, и со всем остальным персоналом. А сколько было радости, когда вывеска оказалась на месте!

Конечно, недостатки бывают разные. Мир не идеален, мы не идеальны, и вовсе не надо перечислять клиенту все мыслимые и немыслимые минусы своего предложения. Например, в бутике итальянской обуви, где стоимость сапог и ботинок начинается от $500, продавцы, оформляя покупку, предупреждают покупателя: «Если у вас сломается каблук, ремонтировать придется за свой счет. Правда, за десять лет работы у нас был всего один такой случай». Это, видимо, лишнее: раз каблуки практически никогда не ломаются, об условиях ремонта можно было бы и не упоминать. Главное – проинформировать клиента о тех неприятных вещах, с которыми он реально может столкнуться.

Третье качество – доброжелательность. Как бы ни вел себя клиент, продавец не имеет права ни спорить, ни, тем более, ругаться с ним. Мы всегда должны сохранять спокойствие и гасить любое недовольство юмором или новым выгодным предложением.

На этом процесс настройки заканчивается. Следующая тема – особенности телефонных разговоров. Телефон ограничивает наши возможности общения, поскольку мы не видим собеседника, его лица и жестов, а он, в свою очередь, не видит нас. Поэтому для общения по телефону существуют специальные правила, которые необходимо обсудить с участниками тренинга.

Употребление слов. Очень важно обращаться к собеседнику по имени, стоит повторять такое обращение через каждые две-три фразы. Ведь произнося имя человека, вы лишний раз подтверждаете, что уделяете внимание ему лично, а это всегда приятно!

Голос. Интонация должна быть доброжелательной, но деловой (легкая полуулыбка, никакой игривости), тембр голоса – скорее низким (на уровне диафрагмы), чем высоким. Слишком высокий голос производит впечатление неуверенности, почти детскости, такому голосу меньше доверяют.

Внутреннее состояние. Главное условие успешного звонка – уверенность менеджера в своей компании, в продуктах, которые она предлагает, и в себе как в высокопрофессиональном сотруднике.

Конкретные инструкции – схема звонка для выверки «холодной» базы, стандарт выполнения «холодных звонков» и схема самого звонка – приводятся в приложениях 3, 4 и 5.

Менеджер должен помнить: любой потенциальный клиент (неважно, физическое или юридическое лицо) нуждается в продукции, которую предлагает компания. Кроме того, у каждого клиента есть свой круг общения – коллеги, партнеры, просто знакомые, которым тоже может понадобиться продукция, предлагаемая компанией: кому-то – прямо сейчас, кому-то – в ближайшем, отдаленном или даже очень отдаленном будущем. Необходимо выявить такие контакты и поставить их в свой личный план.

Проведение звонка сначала отрабатывается в парах. Два стула ставятся спинками друг к другу (при звонке мы друг друга не видим, только слышим), и новички разыгрывают ситуацию: один играет роль клиента, другой – роль коммерсанта. Остальные выступают экспертами по продажам: анализируют действия коммерсанта, говорят ему, что он сделал хорошо, что можно улучшить и как. Обратите внимание на последовательность, в которой нужно высказываться: сначала мы хвалим, чтобы закрепить достижения, и лишь после этого фиксируем недостатки, над устранением которых надо поработать.

Потом роли меняются, и так пока все участники тренинга не побывают в роли коммерсанта. Новички еще мало знают специфику своей работы, и этот метод позволяет быстро обучить их четко назначать встречи с клиентами. После одного тренинга они под руководством опытного сотрудника составляют списки потенциальных клиентов и начинают звонить сами. Если продукты компании не требуют специального изучения, это происходит уже в первый день работы, если нужны занятия по продуктам – на второй или на третий день. Важно только не затягивать чисто учебный этап, а как можно раньше дать новичкам реальную работу. Окрыленные успехом на собеседовании, они легко осваивают «холодные звонки» и тем самым совместно с опытным сотрудником участвуют в совершении сделок.

Вот пример из моего опыта.

Компания, занимавшаяся производством систем видеонаблюдения, продвигала свою продукцию через дилеров, зарабатывая небольшую маржу. Руководство обратилось к нам за помощью в создании собственного отдела продаж, который бы продавал системы не в регионы, а местным заказчикам, одновременно оказывая услуги по установке. Первое время на встречах с клиентами новичкам помогал технический директор, который рисовал схемы оптимального размещения оборудования, так что клиенты быстро соглашались на установку. На второй месяц консалтинговых работ месячный оборот компании превысил годовой за прошлый год, а директор впервые за семь лет смог уехать в отпуск. Конечно, это удалось благодаря сотрудникам нового отдела, которые просеивали рынок, назначали встречи с потенциальными клиентами и постепенно осваивали техническую сторону дела.