Текст книги "Краткое содержание «Фирма: история “МакКинзи” и ее тайного влияния на американский бизнес»"

The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес

Введение

Путь McKinsey & Company – это громкая история успеха. Перед компанией открыты кабинеты Белого дома и Даунинг-стрит, многие решения на высшем уровне принимаются с ее участием. В активе фирмы – массовая реорганизация европейского бизнеса после Второй мировой войны, соавторство в изобретении штрих-кода, коренное преобразование системы обучения в бизнес-школах, идея бюджетирования в систему управления. Консультанты компании создавали и развивали модели корпоративного поведения и менеджмент-технологии, ставшие основой современного делового мира. Ее вклад в возникновение и популяризацию феномена американского капитализма огромен.

Клиентам фирма дает только те рекомендации, которым следует сама, в ее опыте не приходится сомневаться. Потому так велико ее влияние.

Не все клиенты McKinsey, которые прислушались к ее рекомендациям, поправили свое положение. Некоторые, наоборот, потерпели сокрушительные неудачи. В их числе – General Motors и Enron, чьи истории закончились банкротством, и потерпевшая полный крах авиакомпания Swissair. Десятки корпораций, среди которых такие известные, как BBC, платили огромные суммы за консультации и, следуя им, провели серьезные структурные изменения и сокращение штатов. Но не только не приблизились к лидерам, но некоторые даже пришли к банкротству. При этом обвинения в адрес компании слышны крайне редко – публично, по крайней мере.

Как работают консультанты McKinsey? Их специализация – менеджмент и корпоративные изменения. Созданная ими бизнес-модель – самая гибкая в истории капитализма, целиком ориентированная на покупателя. Они не создают предложение, а следуют за спросом, давая покупателю то, что он ищет. Их клиенты – самые могущественные люди мира, имена которых известны немногим, так как они остаются в тени. Методы McKinsey – причудливая, но весьма эффективная смесь опыта иезуитов, пехотинцев и католической церкви. Номинально они – это фирма, оказывающая услуги стратегического консалтинга. Себя они называют просто Фирма.

Как McKinsey & Company удалось достичь такого положения и на протяжении стольких лет удерживать лидирующие позиции?

Мальчик с фермы в Озарке

Здоровая самоуверенность необходима для успешного бизнеса и обязательна для реализации новаторской идеи. Яркие примеры новаторов – Генри Форд, впервые поставивший производство автомобилей на поток, и Стив Джобс, разглядевший потенциал офисных компьютеров. В их ряду и Джеймс Маккинси. Профессор бухучета и бизнес-политики Чикагского университета, имеющий степени по философии, педагогике и юриспруденции, он в 1926 году открыл фирму, которая помогала клиентам преодолевать сложности в бизнесе. Фирма появилась в нужный момент с очень востребованным предложением.

Маккинси стремился к успеху, соединяя способность к безжалостной концентрации внимания и воли с умением нарушать правила. И в начале жизненного пути он решил, что обретет мощь, говоря правду. Уильям Ньюман, работавший с Маккинси в 1930-х годах, писал: «Он был совершенно уравновешенным. Никаких следов бедного детства на ферме в Озарке, ни малейших. В детстве он испытал бедность, которая, думаю, оставила на нем свою отметину. Он хотел и преуспеть, и иметь деньги, испытывая удовлетворение от того, что может тратить их не задумываясь».

Это было время, когда успешные компании выходили на континентальный и международный рынок, что влекло их укрупнение и одновременно проблему: как совместить рост с сохранением контроля над бизнесом? Основатели промышленных и финансовых империй – Рокфеллер, Форд, Карнеги – не имели ни времени, ни желания на разработку стратегии управления корпорациями. Сложилась благоприятная ситуация для появления нового участника экономических отношений (кроме капитала и работника) – профессионального управленца.

Менеджер, будучи не собственником бизнеса, а наемным работником, вынужден был постоянно демонстрировать успехи подведомственного предприятия. Он одновременно разрабатывал и испытывал способы управления быстрорастущей организацией, а борьба с конкурентами требовала постоянных поисков путей повышения эффективности. Трата времени и сил не уберегала от промахов и ошибок. Появление консультантов решило этот вопрос.

До того момента составление бюджетов было односторонним занятием: бухгалтеры суммировали все расходы компании, а затем вносили в отчеты прогнозы продаж продукции, выглядевшие запоздалыми. По мнению Маккинси, компаниям следует начинать с разработки бюджетных планов, выяснения способов достижения поставленных целей, а потом уже оценивать расходы, которые придется понести при воплощении намеченного. В новом контексте финансовое планирование стало не просто заполнением бухгалтерских книг, его можно было использовать и для определения превосходства в производственной деятельности (таким качеством обладали подразделения, работавшие лучше, чем планировалось), с его помощью находить слабые звенья – подразделения, работавшие хуже, чем планировалось, и принимать меры по исправлению недостатков. Маккинси писал: «Хотя многие пока не применяют научное планирование… отрицать достоинства этой системы станут немногие».

Джеймс О. Маккинси превратил бухгалтерский учет в инструмент стратегического управления. Он первым предложил рассматривать компанию как единый организм, оценивая финансы, организационную структуру, положение на рынке относительно конкурентов, эффективность управления, а также внешние факторы, влияющие на развитие бизнеса.

Маккинси собрал команду образованных, амбициозных людей со связями, способных сконцентрироваться на достижении цели. Они не боялись сомневаться и критически анализировать все, в том числе устоявшиеся правила.

Фирма активно росла, даже в годы Великой депрессии (1929-1939 гг.) ее дела шли успешно. Клиентов более всего интересовали слияние, поглощение, реорганизация и финансирование предприятий. Уже тогда к услугам McKinsey прибегали крупные банки.

Джеймс Маккинси оставил Фирму в 1935 году. Он не отошел от дел, а встал во главе крупнейшей сети универсамов, чтобы провести там ряд изменений. Консультирование не приносило ему удовлетворения, он желал применить знания на практике. Позднее многие консультанты уходили из компании по той же причине.

Создание Фирмы

McKinsey возглавил Марвин Бауэр – человек, внесший в становление компании едва ли не больший вклад, чем ее основатель. Его считают творцом фирмы. Бауэр создал образ консультанта McKinsey – уверенного, рассудительного и надежного.

В опубликованной в 1997 году книге Will to Lead Бауэр в общих чертах описал пять главных обязанностей профессионального консультанта. Некоторые из них отчасти совпадают, но, как мы знаем, Бауэр имел склонность повторять самого себя. Во-первых, консультант ставит интересы клиента выше интересов своей фирмы. Если кто-то из консультантов McKinsey считал, что исследование не отвечает интересам клиента, он обязан был сказать об этом. Во-вторых, консультант придерживается высших стандартов правды, честности и соблюдает конфиденциальность. В-третьих, он хранит в тайне сведения о частной жизни клиента и информацию, принадлежащую тому на правах собственности. В-четвертых, консультант сохраняет независимость и рассказывает клиенту правду так, как сам ее видит. И, в-пятых, консультант обязан предоставлять только услуги, имеющие реальную стоимость.

О том, что клиент превыше всего, говорил еще Джеймс Маккинси. Бауэр с единомышленниками превратили этот девиз в незыблемое правило, позиционируя себя как обслуживающий персонал клиентов. История фирмы – наглядный пример того, как стать самым успешным и влиятельным «слугой» в мире.

McKinsey держится в тени, не рекламирует услуги, не комментирует работу и не раскрывает имена клиентов; такие же условия по отношению к фирме принимают заказчики. Эта практика призвана сохранить репутацию компании, исключить возможные ассоциации с неудачами клиентов. McKinsey не отвечает за то, как используются ее советы, равно как и за результат.

Среди сотрудников McKinsey проводит политику «единой Фирмы» с сильным командным духом. Управление финансами и распределение гонораров – централизованное: деньги со всех офисов поступают в общий пул. Это дает определенные преимущества:

□ исключает соперничество среди офисов и «перетягивание одеяла на себя»;

□ стимулирует предпринимательский дух и готовность к риску;

□ помогает равномерно рассредоточить финансовые потоки между офисами;

□ поощряет консультантов работать в разных офисах.

Для потенциальных клиентов политика «единой Фирмы» – гарантия того, что они получат доступ к ресурсам Фирмы в любом уголке мира, где есть офис компании.

В рамках философии McKinsey Бауэр сформировал корпоративный язык, заменив жесткие бизнес-понятия более мягкими формулировками. Консультант не «выполняет работу», у него есть своя «роль на проекте». В компании нет «бизнес-подразделений», в которых работают «сотрудники», их заменили «практики» и «члены Фирмы». McKinsey не занимается «продажами», «переговорами», «развитием бизнеса»; задача фирмы – «заключать соглашения», проводить «встречи», развивать «отношения с клиентами». «Цели и правила» уступили место «миссии и ценностям». И главное: McKinsey не «компания» и не «бизнес». Это Фирма

Бауэр потратил много времени, чтобы определить, от чего зависит успешность консультанта. И пришел к выводу, что важно:

□ умение нравиться людям (это предполагает активное участие в общественной жизни и связи с вышестоящими);

□ уверенность в себе;

□ строгое следование дресс-коду (темный костюм, шляпа, длинные носки);

□ подчеркнутая «элитарность» облика.

Век влияния

В сороковые годы McKinsey участвовала в переводе американской промышленности на «военные рельсы». Бауэр колесил по стране с выступлениями, продвигая интеллектуальный имидж McKinsey, необходимый для работы с крупными клиентами. Фирма по-прежнему работала по заветам Джеймса Маккинси, позиционируя себя элитным частным клубом, консультируя только престижных клиентов и успешно монетизируя их проблемы.

Полностью в духе Маккинси фирма сотрудничала с высшим руководством компаний; все, что не входило в сферу ответственности топ-менеджмента, не интересовало консультантов. McKinsey предоставляла общую концепцию, без узкоспециализированных рекомендаций, оставляя клиентам право внедрять изменения и отвечать за ошибки.

В послевоенные годы основной темой обращений в Фирму стали реструктуризация и организационные изменения. Американский бизнес активно осваивал европейский рынок, формировался новый тип социального организма – международные корпорации. Опыт управления глобальными компаниями отсутствовал, и консультанты McKinsey стали пионерами-исследователями нового направления.

В пятидесятых годах к услугам Фирмы обратился Белый дом – для проведения внутренней реорганизации. Сотрудники работали с федеральными агентствами, NASA, консультировали по вопросам национальной безопасности. Используя связи с государственными организациями, McKinsey привлекала компании-подрядчики, а те нанимали Фирму для помощи в работе на государство. Однако госсектор мало интересовал McKinsey, и позже компания вернулась в привычную, давно освоенную и более прибыльную нишу частного бизнеса.

В апреле 1959 года в Лондоне открылся первый зарубежный офис Фирмы – к 1966 году он уже был вторым по величине в компании. Английские клиенты предпочитали консультации отечественных специалистов. Чтобы сохранить высокий уровень сотрудников, Фирма приглашала на работу выпускников Кембриджа и Оксфорда, с отличием окончивших учебу.

McKinsey стимулировала развитие персонала: фирма за малые деньги нанимала молодых и неопытных, а затем заставляла клиентов оплачивать их обучение. Это было не таким очевидным ходом, как может показаться в ретроспективе. Более чем через полвека после учреждения первых школ бизнеса эти учебные заведения, в том числе и Гарвардская школа бизнеса, все еще бились за профессиональное признание. В значительной мере в таком же положении пребывал и консалтинг. Но своим ходом McKinsey положила начало эффективному сотрудничеству, взаимовыгодному обеим сторонам. Больше, чем любая другая фирма, McKinsey придавала ценность выданным в Гарварде степеням MBA. Тем самым она дала Гарварду отличительный знак того, что эти дипломы подтверждают реальные и долговременные знания. Взамен этого признания университет работал как ферма по выращиванию для McKinsey будущих консультантов, усваивающих ценности и принципы фирмы задолго до того, как начинали там работать. К середине 1960-х по меньшей мере двое из каждых пяти консультантов McKinsey были выпускниками Гарварда. В 1968 году фирма предложила работу 27 выпускникам Гарвардской школы бизнеса, и 14 из них приняли это предложение. Поразительно, но к 1978 году, когда численность работающих в фирме специалистов приближалась к 700, выпускники Гарвардской школы бизнеса все еще составляли более четверти всех консультантов.

«Кузницей кадров» для McKinsey и прочих консалтинговых фирм были бизнес-школы, работающие в разных странах. Система обучения в них строилась по такой схеме:

1. Консультант идентифицирует и анализирует проблемы клиента.

2. Определяет варианты решения.

3. Предлагает клиенту способы исправления ситуации, представляя их в структурированном виде.

4. Помогает составить план действий.

В McKinsey действует система профессионального роста «расти или уходи». Требования весьма жесткие: только один из шести сотрудников работает в фирме более пяти лет. Консультанты ежегодно проходят аттестацию, где коллеги и клиенты дают оценку аналитических способностей, презентационных умений, навыков командной работы, лидерских качеств, умения выстраивать отношения с клиентами и коллегами, прочих качеств и навыков.

В фирме институционализировано то, что один автор называет «программой мягкого, но агрессивного принуждения к увольнению», и бывших сотрудников называют «питомцами». В 1959 году в McKinsey уже вели список адресов бывших сотрудников. Фирма ежегодно направляла рождественские поздравления этим людям (в то время в фирме все еще работали преимущественно белые протестанты англосаксонского происхождения). Подобно всему, что делает фирма, поддерживание отношений с бывшими сотрудниками имеет стратегическую цель: ведь многие из этих бывших сотрудников в будущем могут стать клиентами. В 1957 году небольшая группа сотрудников McKinsey устроила неформальную вечеринку в одном из баров Нью-Йорка. Участники этого сборища назвали себя «гнилой шайкой». В 1960 году в таких вечеринках в основном участвовали бывшие сотрудники McKinsey. Говорят, что Бауэр запретил участие действующим сотрудникам, но запретом пренебрегли. Десятью годами позднее фирма могла насчитать 499 «питомцев» и с того момента стала полностью признавать сообщество бывших сотрудников. Внимание и искусство поиска бывших сотрудников ныне стали отличительными чертами фирмы.

К семидесятым годам McKinsey подошла с новой концепцией консалтинга, направленной на успех. Теперь консультация требовалась не только компаниям в бедственном положении; резко увеличилась доля удачливых бизнесменов с планами освоения новых рынков, опережения или поглощения конкурентов. Количество клиентов Фирмы настолько возросло, что некоторые опасались возможного конфликта интересов.

В отличие от конкурентов, обслуживающих одного заказчика в определенной сфере, Фирма работала с максимальным количеством игроков, чтобы досконально изучить отрасль. Клиенты, требующие эксклюзивных прав, получали отказ – компания не делала исключений. McKinsey, ставшая к тому времени элитным брендом, ничего не объясняла и не оправдывалась. И не торговалась: либо вы оплачиваете астрономических размеров счет, либо ищете другого консультанта.

Десятилетие сомнений

Семидесятые годы принесли изменение экономической ситуации. Промышленный спад обусловила совокупность нескольких факторов – вьетнамская война, нефтяное эмбарго, инфляция, рецессия в США. Уходила эпоха менеджеров, им на смену приходили более жесткие, напористые финансисты и акционеры.

Для McKinsey наступили тяжелые времена. Бауэр делал упор на обслуживание клиентов, практически не занимаясь финансами, их планированием и контролем. Открытие новых офисов требовало расходов, одновременно резко снизились доходы – из-за оттока клиентов, вынужденных экономить. Счета фирмы быстро опустели. Новых заказов было мало: компания, удачно реорганизовавшая европейский бизнес, оказалась заложником былых успехов.

McKinsey отказалась от прямых увольнений, но ужесточила требования к консультантам. Это замедлило продвижение по служебной лестнице, а система «расти или уходи» отлично способствовала сокращению штата.

Удивительно, однако, что фирма все еще могла набраться духу и отказываться от работы, если ее характер и содержание явно не соответствовали заповеди Бауэра, предписывавшей оказывать на клиентов воздействие. Одним из таких клиентов было Управление скоростного железнодорожного сообщения, национальная монополия, созданная в 1917 году правительством США. Действовало это управление в значительной степени так же, как ныне компания UPS, только на железнодорожном транспорте. Одной из компаний-предшественниц было подразделение скоростного железнодорожного движения Wells Fargo. Когда консультанты McKinsey посетили некоторые объекты управления в Нью-Йорке, чтобы понять, за хранение чего этой монополии платят уже несколько десятилетий, они обнаружили там 30 столов с раздвижными столешницами и пару почтовых фургонов. Род Карнеги, директор, руководивший проектом, немедленно уволился. «Помню, почему именно, –рассказывал бывший консультант Логан Чик. – Он сказал: “Не верю в способность этого клиента работать”» (Карнеги заявил, что обнаружение древностей на складе было не причиной отказа от задания, но определенно показателем вероятной неспособности менеджмента «реагировать на реалии современного мира»).

В это же время появились и набирали силу компании-конкуренты: Bain & Company, The Boston Consulting Group и другие. Запросы клиентов изменились – некоторые считали неактуальным долгосрочное планирование при нестабильной экономике. Аналитика и проработка гипотез уже не работали, зато стал востребован консалтинг, основанный на отраслевой и функциональной специализации.

McKinsey быстро отреагировала на изменившуюся ситуацию, набрав и подготовив профильных экспертов. От фирмы не ускользнула растущая популярность визуализации материалов: многостраничные циркуляры сменились презентациями с наглядными схемами и графиками.

В условиях стагнирующей экономики и усиления конкуренции McKinsey сделала ставку на развитие знаний. Начался сбор базы данных; кроме проектов и клиентов в нее вносили контакты специалистов в различных сферах экономики и бизнеса. Время закрытости прошло: новым маркетинговым ходом стал обмен информацией с обществом. Компания начала издавать журнал McKinsey Quarterly, поощряла написание сотрудниками книг и статей.

Успех вновь сопутствовал детищу Джеймса Маккинси: Фирма отвоевала утраченные позиции. Теперь это была «глобальная матричная организация, основанная на знании», ее клиенты получали информацию о передовых методиках в любой сфере бизнеса.

В погоне за деньгами

Восьмидесятые годы – новый период расцвета McKinsey. Авторитет компании столь высок, что ее нанимают для демонстрации серьезности намерений. Любой СЕО стремится избежать большой ответственности, продемонстрировать значимость и сохранить пост в условиях острой внутрикорпоративной конкуренции. Дальновидные руководители обращаются к дорогим консультантам, на авторитетное мнение которых можно опереться при принятии непопулярных решений. Сотрудничая с McKinsey, бизнес сигнализирует: «Мы знаем о проблемах и работаем над их решением. Мы не скупимся на самых дорогих консультантов. Скоро вы увидите результат!»

Это был качественный переход – из простых, хотя и высокооплачиваемых консультантов в советники, делящихся с клиентом накопленными знаниями. Благодаря этой трансформации в девяностые годы McKinsey уловила еще один, пока слабый, но явственный тренд – развитие высоких технологий и их роль в изменении делового мира. В это время финансовые корпорации выделяли огромные бюджеты на развитие IT-сферы, инвестировали в фармацевтику и телекоммуникации; стремительно росло количество интернет-бизнесов. Фирма основала Business Technologies Office, специализирующийся на разработке рекомендаций для IT-менеджмента. К 2011 году он обогнал по размерам американский и немецкий офисы компании, а конкурентов оставил вне зоны видимости.

Тогда же McKinsey занялась популяризацией собственного бренда, информируя общественность об успехах в области знаний. В 1990 году основали McKinsey Global Institute – аналитическую компанию, которая исследует важнейшие вопросы экономики и знакомит общественность с результатами изысканий. Это добавило интеллектуальному имиджу фирмы академический флер, отсутствующий у конкурентов.

В 2001 году McKinsey – глобальная корпорация, чье положение лучше всего описывают цифры: 81 офис, 7700 консультантов, доход – $3,4 миллиарда. Фирма продолжает мировую экспансию, с середины девяностых годов уделяя особое внимание азиатскому региону. Ее офисы открыты в Восточной Европе, Китае, Индии, ЮАР и Южной Америке.