Текст книги "Цифровая трансформация бизнеса. Практические советы для первых лиц компаний"

Третий вопрос будет связан с текущим состоянием дел в вашей компании. Очень важно ответить на него предельно честно: какой у вас на данный момент ИТ-ландшафт?

И к нему ещё будут уточняющие вопросы:

• Есть ли у вас подходящие ИТ-инструменты для запуска цифровой трансформации?

• Есть ли у вас чёткое представление о ваших нынешних бизнес-приложениях?

• Как имеющиеся ИТ-инструменты и приложения вписываются в ваши планы на будущее?

Если раньше компания хотела сэкономить, то нанимала одного программиста примерно за 60 тысяч рублей в месяц в зависимости от региона России. И у неё был «ИТ-самородок», который писал по заказу множество программ под разные бизнес-процессы. У вас, случайно, не так? Это частая ситуация на российских предприятиях, поскольку наша страна всегда была богата на талантливых «технарей». И очень способные программисты могли даже в одиночку, например, написать программу для склада, в бухгалтерии поставить «1С», придумать что-то своё для отдела закупок или клиентских заказов – в итоге получалось очень много разнородных программ. А если ещё другие отделы приобретали какие-то готовые программы по принципу «нам она понравилась», то в компании уже возникал «зоопарк», то есть ИТ-ландшафт из самых разных программ. Ещё его называют «лоскутное одеяло». Но что в этом плохого?

Практика показывает, что теперь, чтобы свести в единую систему все эти программы при цифровой трансформации, понадобится немало усилий. Основная проблема в том, что у разных подразделений по одному и тому же процессу их программы выдают разные показатели, потому что каждый настраивал под себя.

И какие показатели выбирать? Как принимать решение, если 4 руководителя выдают генеральному директору разные цифры об одном и том же? Кому из них верить?

Если у вас «лоскутная автоматизация», а вы решили заняться цифровой трансформацией своей компании, то нужно понять, есть ли у вас «боль» при консолидации информации? Как правило, она есть, если все функции разложились по разным информационным системам и начинают мешать друг другу и тормозить компанию. При этом могут в постоянном режиме идти затраты на сопровождение этого «зоопарка», а у первого лица компании как не было верных цифр для принятия решений по бизнесу, так и нет. Например, собственник хочет расширять бизнес в другие регионы, но у него не хватает данных даже о себестоимости. Обороты растут, а прибыли не видно. Как же ему выходить на новые рынки, если у него и на старых проблемы? При этом в компании его работают аж 10 разных программ!

Если у вас ИТ-ландшафт представляет собой «зоопарк» из программ или «лоскутную ИТ-архитектуру», то это, скорее всего, тормоз для вашего бизнеса. Здесь необходимо будет серьёзно разбираться. И в таких случаях нужен первичный этап бизнес-моделирования «как должно быть» с проработкой бизнес-процессов. Цифровая трансформация возможна, безусловно, и в случае «лоскутной автоматизации», но только через процесс перестройки как бизнес-модели, так и ИТ-архитектуры. Надо осознать и принять, что это будет так.

Однако, если к вам приходит системный интегратор и говорит, что вам надо взять и поставить единую систему, а все разнородные программы убрать, что делать? А если бы врач предложил операцию без наркоза на работающем открытом сердце? Какой пациент смог бы выжить после такого? Так что от таких советников стоит держаться подальше, это может быть чревато для вашего бизнеса.

В случае разнородного ИТ-ландшафта нужно решать две бизнес-задачи параллельно:

1. Поддерживать текущие операционные бизнес-приложения, программы и бизнес-процессы, чтобы работа компании не была парализована.

2. Перестраивать ИТ-архитектуру, менять её в соответствии с целями бизнеса и цифровой стратегией.

Так будет идти постепенный переход на новую цифровую систему, при этом из 9–10 прежних программ некоторые вполне могут остаться (например, специализированные производственные). Все оставшиеся программы подключаются к новой системе через так называемую интеграционную шину.

Можно ли максимум наших программ сохранить при цифровизации? Об этом спрашивают часто владельцы бизнеса. Чтобы ответить, нужно посчитать текущие затраты на поддержание всех программ и понять «боли» специалистов: какие задачи руководства они не могут решать при «лоскутной автоматизации», какие у них проблемы в работе? После чего прогнозируем эффект разных вариантов развития событий: что будет, если все эти программы и приложения приведём в единую систему?

А что будет, если часть из них оставить? Выбираем с руководителем бизнеса наиболее эффективный вариант. Важно отметить и психологический момент. Если в компании работает много разных программ и сотрудники к этому привыкли, то есть большая вероятность, что будет много недовольства при смене ИТ-системы. В подобном случае сложнее проводить цифровую трансформацию, чем когда в компании ещё ничего не было автоматизировано, и персонал мучается с ручным учётом.

Если на вопрос про текущий ИТ-ландшафт вы ответили, что у вас пока мало что автоматизировано, то для ваших сотрудников переход на цифровизацию морально будет проще, чем для персонала компаний с «зоопарком» программ. Ведь люди на местах обычно думают только о своём подразделении, своих показателях и привычных моментах в работе, а управляющий должен думать обо всём бизнесе. И для достижения значимых целей приходится проводить трансформацию, что может не понравиться персоналу.

СКАЖУ ВАМ ПРАВДУ

На моей практике бывали случаи, когда из 9 программ при «ИТ-зоопарке» у компании-заказчика мы сохраняли 7. При этом можно успешно провести цифровизацию компании.

Да, системным интеграторам порой проще доказать владельцу бизнеса, что лучше все имеющееся снести напрочь и поставить новую систему. Но тут возникает вопрос: кому лучше?

Ответ: внедренцам так проще, к тому же им выгодно продать как можно больше функциональных блоков ERP-системы. Так зачем им сохранять имеющиеся?

Однако, если думать об интересах заказчика, то подход у системных интеграторов должен быть другой. Если в компании стоят хорошие программы, классные приложения и уже нормализована нормативно-справочная информация (далее – НСИ), то можно поставить «интеграционную шину», через которую будет происходить обмен данными имеющихся программ с новой системой.

В чём основная проблема разных программ? Если у них разная НСИ, то их «не скрестить» между собой. Так происходит, если, например, в одном приложении по закупкам материалы названы так, а в другой программе по производству они же имеют совсем другие наименования. Это вполне решаемо – важно привести в порядок НСИ в компании, но не все внедренцы хотят или могут этим заниматься. Выбирайте тех, кто хочет и сможет оптимизировать и нормализовать НСИ.

И когда НСИ у вас будет в порядке, тогда можно сохранить максимум имеющихся у вас программ и приложений, которые вы хотите использовать в работе.

ИТ-ландшафт – это «больной вопрос» для ряда компаний, особенно в том, что связано со сведением итоговой информации. Если нормативно-справочная информация во всей компании пока не отлажена, то разрыв в точности расчётов и аналитических показателей в разных программах очень большой. Поэтому, прописывая цифровую стратегию, необходимо определиться с ИТ-системой, иначе каждый сильный руководитель подразделения будет сам под себя выбирать внедрение программ, и этот выбор никак не будет связан с общей стратегией компании. И в какой-то момент «лоскутная автоматизация» станет не драйвером роста, а главным тормозом необходимых бизнесу изменений и при этом будет требовать все больше денежных затрат на своё поддержание.

Всегда есть риски, связанные с любым крупным проектом, но правильное планирование и исполнение могут свести их к минимуму. Сопротивление со стороны сотрудников – один из таких рисков при цифровой трансформации компании. Но его можно преодолеть, вовлекая их в процесс, сообщая о преимуществах и обеспечивая обучение и поддержку. Однако тут важно ответить на четвёртый вопрос: кто будет отвечать за запуск проекта?

Если во главе проекта становится собственник или управляющий гендиректор, то шансы на успех цифровизации в такой компании близки к 100%. Чем ниже должностной уровень лица, ответственного за цифровизацию, тем меньше вероятность, что этот проект будет доведен до успешного финала. Если цифровую трансформацию поручили системному администратору или штатному программисту, то речь, скорее всего, пойдет только об автоматизации (в начале этой главы я описала подробно, чем она отличается от цифровизации).

Если у собственника нет в планах времени для того, чтобы курировать проект цифровой трансформации, ему стоит подумать о том, чтобы нанять для этого топ-менеджера, которому он доверяет. Или в идеале 4–5 ч в неделю владелец компании должен выделять на обсуждение проекта цифровизации и решение возникающих вопросов.

Как обычно, есть и дополнительные вопросы, на которые вам важно отвечать максимально честно, чтобы спрогнозировать риски: будут ли мои топ-менеджеры противодействовать цифровизации? Если это произойдет, то готов ли я с ними бороться вплоть до их увольнения или нет?

Одна из основных причин остановки или заморозки проекта цифровизации – это психологические моменты, связанные с персоналом компании-заказчика. Например, какое-то подразделение не участвует в проекте, не заносит данные в справочники, не вносит информацию в программу. Начинаем выяснять, и оказывается, что топ-менеджер этого направления не идёт на контакт в силу каких-то своих скрытых целей. Например, он сопротивляется тому, чтобы в системе всё стало прозрачным, поэтому ни он, ни его подчинённые не предоставляют нужные данные. Такой топ-менеджер, как правило, ведёт какую-то свою игру, «завязав» на себе определенный блок. Когда появляется прозрачность благодаря цифровизации, ему не выгодно показывать собственнику какие-то данные, поскольку он годами создавал имидж, что без него ничего не работает (например, так могут делать финдиректора или директора по закупкам, но не только они). И вот к такому топ-менеджеру в процессе цифровизации приходит привлечённый консультант и начинает задавать ему правильные и важные для бизнеса вопросы. Что думает условный директор по закупкам? Если он ответит на эти вопросы, от него уйдёт монополия на управление своим блоком, и всё, что он на себя «завязывал», станет прозрачным.

Ему этого не надо, может быть, он даже «откаты» брал или пыль в глаза пускал собственнику – раскрывать информацию не в его интересах. Важно заранее понимать, что топ-менеджеры и другие сотрудники могут осознанно препятствовать проекту цифровизации. И если собственнику или управляющему гендиректору этот проект не очень нужен и не он отвечает за запуск, а кто-то другой, то цифровая трансформация вряд ли в такой компании случится.

В таких сложных случаях с противодействующим персоналом можно идти в цифровизацию, только если первое лицо бизнеса возьмёт всё под свой контроль. Если собственнику или гендиректору нужна прозрачность и правильные цифры для принятия эффективных решений и высока ценность этого проекта, тогда он будет реализован.

Сотрудники на местах могут бояться, что их компетенции заменит цифровизация, которая приведёт к сокращению персонала. Всегда надо проводить объяснения и обучение, которое, наоборот, повысит эффективность их работы. Это нормальная ситуация, которую нужно прорабатывать с самого начала запуска проекта цифровизации, нивелируя негативное отношение со стороны людей к чему-то новому.

Если же персонал не заинтересован, чтобы область их управления была прозрачной, им есть что скрывать, и они начинают вставлять палки в колеса, тогда высшему руководству придётся решать: по пути ему с такими сотрудниками или дальше лучше без них. Роль многих управленцев может меняться при цифровизации – останутся только те, кто приносит реальную ценность компании. Если собственник это понимает, то он должен быть готов провести ревизию топ-менеджмента.

В ряде компаний любят устраивать частые совещания, куда менеджеры приносят красивые презентации, чтобы показать те цифры, которые им выгодно предъявить для получения премии, например. А когда появляется цифровая система, где все бизнес-процессы оцифрованы, то первому лицу компании эти показательные совещания уже не так нужны, ведь он может видеть в онлайн-режиме в любой момент на дашбордах нужные ему данные, а не только в момент совещаний, когда данная информация уже устарела.

В процессе цифровизации выстраивают такие системы, где все цифры видны в онлайн-режиме, и это позволяет управлять бизнесом, образно говоря, сидя за рулём и глядя в «лобовое стекло», а не ориентироваться в тумане только по зеркалу заднего вида, как было с устаревшими данными.

В результате цифровизации оказывается, что в 80% случаев цифры и данные, которые показывали раньше топ-менеджеры на совещаниях, были не верными, не точными. Именно поэтому собственник принимал ошибочные решения на основе красивых презентаций. Но чем больше бизнес, тем важнее цифры для принятия решений. Ошибка может стоить миллионы или миллиарды. Если при этом топ-менеджеры играют в свои игры, а не работают на благо предприятия, то в процессе цифровизации всё выявится. И владелец компании должен быть морально готов к таким неприятным открытиям.

Организационная структура компании играет решающую роль в успехе цифровой трансформации. Поэтому пятый вопрос звучит так: хорошо ли отделы вашей компании работают вместе, или они разрознены и разъединены?

Если выбрали «разрознены и разъединены», то готовы ли вы при необходимости провести реструктуризацию компании, чтобы лучше поддерживать цифровую трансформацию?

Как показывает практика, при перестройке ИТ-архитектуры часто меняют оргструктуру компании в соответствии с новыми целями бизнеса и цифровой стратегией. Архитектор проекта цифровой трансформации прописывает маршрутизацию бизнес-процессов и делает это не на основе текущих данных, а учитывает лучшее будущее. Роли сотрудников и топ-менеджеров при цифровизации поменяются, поэтому должна будет поменяться и текущая оргструктура предприятия с учётом дальнейшего развития бизнеса в динамике.

Когда руководство начинает перестраивать структуру организации, то очень часто сталкивается с вопросами психологического характера, поскольку далеко не все люди готовы принять изменения.

Бывает, что сотрудники увольняются, а руководителей переводят в специалисты. К этому собственнику или управляющему гендиректору надо быть готовым – будут и недовольства, и возражения, и возможный саботаж.

Однако изменение оргструктуры может не понравиться и самому первому лицу компании. Здесь стоит ответить себе на ещё один вопрос: какой у меня стиль управления? Подходит ли он для цифровой трансформации?

Есть такие директора, к которым сотрудники боятся лишний раз подойти, поскольку тем нравится держать большую дистанцию с подчинёнными. Но при цифровизации такая дистанция сокращается, так как происходит перестройка бизнес-процессов, вникание в «узкие места», персонал решает, как оптимизировать и улучшить бизнес. Всё это влияет на стиль управления в сторону его демократизации.

Невозможно запустить проект цифровой трансформации, когда у собственника нет понимания, что большой разрыв между подчинёнными и руководством будет вредить этому процессу. Поэтому если собственник компании хочет продолжать быть на приличном расстоянии от подчинённых, то ему или акционерам нужно нанять управленца, который сможет выстроить новые бизнес-процессы и провести цифровую трансформацию.

При этом должно быть налажено взаимодействие между высшим руководством, линейным и пользователями, поскольку любая цифровая система снижает этот разрыв.

Вопрос в заголовке вовсе не юмор, если вы вдруг так подумали. Я лично общалась с генеральными директорами и владельцами компаний, которые заявляли, что боятся оцифровывать свою бизнес-модель, чтобы её не украли. Поэтому шестой вопрос нашего опросника будет такой: чего вы больше всего боитесь при запуске проекта цифровизации?

Подумайте о возможном ущербе и вероятных рисках: что может уйти наружу? От кого мы защищаемся? Какой максимальный ущерб может быть нанесен? Как можно предотвратить эти риски?

Всё это очень важные вопросы, к решению которых нужно будет подключить и вашу службу безопасности и обязательно решать задачи ИТ-безопасности в ходе цифровизации вашего бизнеса. При соблюдении необходимой осторожности все риски можно нивелировать.

Однако есть руководители компаний, их около 10%, которые относятся к категории перестраховщиков. Они либо боятся рейдерского захвата, либо убеждены, что создали уникальное предприятие или придумали секретную бизнес-модель, либо все вместе. «Хочу держать всё в своей голове, чтобы никто ничего у меня не украл», – обычно говорит такой бизнесмен. Если вы узнали себя в этом описании, то к цифровой трансформации вы сейчас не готовы, потому что в первых рядах будете бороться с прозрачностью, которую принесёт с собой цифровизация в бизнес.

Седьмой вопрос нашего опросника посвящён вашему опыту: реализовывали ли вы какие-нибудь технологические внедрения или проекты автоматизации у себя в компании?

Если такой опыт в компании уже был, то тогда руководитель бизнеса, как правило, понимает, с чем он может столкнуться: и организационные изменения произойдут, и перестройка компании, и недовольство сотрудников…

Если же это в первый раз, то к некоторым моментам собственник может быть не готов. Он пока не понимает, что его может ждать: бунт топ-менеджеров, которые на поверку окажутся не очень честными и будут вредить, необходимость выделять время на консультантов и проект цифровизации… Даже бизнес может заметно поменяться после цифровизации. Но не надо этого бояться, ведь измениться при правильном подходе он может только к лучшему.

В случае негативного опыта, например, с автоматизацией, которая была раньше в компании, превращаем недостатки такого опыта в преимущества. Садимся со своими управленцами, анализируем ретроспективу предыдущих проектов и выписываем в список всё, что было плохо, не понравилось. И теперь, выбирая подрядчика на проект цифровой трансформации (об этом подробнее читайте в главе 5), зная «грабли», на которые вы уже наступали, обязательно спрашивайте на переговорах по всем этим пунктам из своего списка. Например, прежний подрядчик закончил проект и не оставил вам проектную документацию – значит, больше так не делайте, обращайте на это внимание уже в момент тендера среди внедренческих компаний, интересуйтесь этим.

Как говорят, за одного битого двух небитых дают, но будем считать тех, кто прошёл через негативный опыт, не битыми, а опытными.

Благодаря этому опыту лучше сделаем выбор системных интеграторов и консультантов по цифровизации. И я надеюсь, что моя книга тоже внесёт свой посильный вклад, поможет вам узнать остальные подводные камни, чтобы вы на них не наткнулись и смогли сделать правильный выбор на пути к цифровой трансформации.

ВИДЕОИНТЕРВЬЮ В ПРОГРАММЕ «БИЗНЕС И ТВОРЧЕСТВО» С СОУЧРЕДИТЕЛЕМ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «НСК» КРИСТИНОЙ КРЕТОВОЙ

АВТОМАТИЗАЦИЯ В СТРОИТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ

По словам Кристины Кретовой, без автоматизации обойтись невозможно – она применяется не только для документооборота и управления компанией, но и, например, для контроля качества на строительных площадках с видеофиксацией.

Строительная компания «НСК» известна тем, что вырыла под здание котлован, признанный самым глубоким в Европе, а также провела реконструкцию таких выдающихся объектов, как Военно-морской музей в Санкт-Петербурге и Восточное крыло арки Главного штаба Государственного Эрмитажа.

Чек-лист по оценке готовности к цифровой трансформации: проверь себя и свою компанию

В предыдущей части вы уже ознакомились с основными вопросами, которые необходимо задать себе при оценке готовности вашей компании к цифровой трансформации. А теперь предлагаю пройтись по всем семи пунктам нашего чек-листа выбрать подходящие вам варианты ответов. За выбор ответа «А» начисляйте себе 1 балл, за ответ «Б» —2 балла, за ответ «В» – 3 балла. Потом подсчитайте сумму полученных баллов и узнайте уровень готовности вас, как руководителя, и вашей компании к цифровой трансформации бизнеса.

1. Какой бюджет вы готовы инвестировать в проект цифровой трансформации?

А. Ещё не решил, буду разбираться с этим вопросом по мере реализации проекта, планирую максимально экономить.

Б. Примерно 0,5–1% от годовой выручки.

В. Выше 1% от годовой выручки.

2. У вас есть цифровая стратегия, привязанная к стратегии развития организации?

А. Пока определяем только стратегию развития компании.

Б. У нас есть стратегия со значимыми и амбициозными целями бизнеса, но цифровая стратегия ещё не определена.

В. Да, у нас разработана цифровая стратегия бизнеса, которая коррелируется с целями, задачами и численными показателями стратегии развития нашей компании.

3. Какой у вас ИТ-ландшафт в компании?

А. В нашей компании ИТ-ландшафт представляет собой «зоопарк» из самых разных программ или «лоскутную ИТ-архитектуру».

Б. У нас в компании мало что автоматизировано.

В. У нас внедрена и успешно работает ERP-система.

4. Кто будет главным куратором запуска проекта по цифровой трансформации в вашей компании?

А. ИТ-директор, главный бухгалтер, программист или экономист.

Б. Заместитель генерального директора, один из главных топ-менеджеров.

В. Собственник, генеральный директор или управляющий бизнесом.

5. В вашей компании действует функциональная организационная структура управления?

А. Пока не все функции в коллективе у нас чётко распределены между сотрудниками, оргструктура компании ещё не создана.

Б. Мы в процессе реструктуризации компании или бизнеса, создаём организационную структуру компании в соответствии с функциональными специализациями.

В. Да, у нас создана функциональная оргструктура управления компанией: есть положения об оргструктуре и структурных подразделениях, должностные инструкции и организационная схема нашей компании, все функции распределены между подразделениями.

6. Чего вы больше всего боитесь при запуске проекта цифровизации?

А. Боюсь прозрачности бизнеса, чтобы не украли моё «ноу-хау» или мою секретную бизнес-модель.

Б. Боюсь конфликтов между топ-менеджерами и саботажа среди сотрудников.

В. Опасаюсь угроз информационной безопасности.

7. За последние 5 лет ваша организация запустила какие-нибудь технологические внедрения или проекты автоматизации?

А. Нет, ничего не запускали.

Б. Да, у нас есть небольшой опыт.

В. Да, у нас есть большой опыт.

Давайте теперь подсчитаем, сколько баллов вы набрали?

От 7 до 9 баллов. Вы пока находитесь в начале пути по подготовке вашей компании к цифровой трансформации. Возможно, вам нужно ещё определить цели вашего бизнеса и собрать рабочую группу по цифровой трансформации, которая будет чётко понимать стратегию развития вашей компании и решит, как цифровые инструменты помогут реализовывать эту стратегию. Также вам стоит усилить информированность и согласованность действий высшего руководства, возможно, увеличить инвестиции в обучение и расширить сферу организационных изменений. Надеюсь, эта книга поможет сделать необходимые шаги на пути к цифровой трансформации и обойти все подводные камни.

От 10 до 16 баллов. Скорее всего, вы и ваши топ-менеджеры уже определили амбициозную стратегию развития вашей компании и готовы начать действовать, но необходимо проверить, донесена ли данная информация до сотрудников вашей организации? Понимают ли они необходимость цифровой трансформации и готовы ли содействовать её реализации? А вы сами реалистично оцениваете те усилия и средства, которые потребуются для успеха этого проекта? Не ответив на эти вопросы, вы рискуете столкнуться с разными препятствиями, которые будут затягивать проект цифровой трансформации в вашей компании.

От 17 до 21 балла. Поздравляем, вы готовы к цифровой трансформации и проделали уже много подготовительной работы в своей компании! Шансы на успех проекта цифровизации в вашей компании близки к 100%. Действуйте смело, у вас всё получится!

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА

В начале этой книги я стремилась разобраться, чем отличается автоматизация от цифровизации, выявить основные заблуждения, которые существуют на этот счёт, посмотреть, какой путь прошла цифровая экономика в нашей стране, на каком этапе мы сейчас находимся. Мне показалось логичным не только высказаться самой, но и предоставить слово по всем этим вопросам одному из главных экспертов нашей отечественной ИТ-индустрии. Речь о Германе Сергеевиче Клименко – советнике президента Российской Федерации Владимира Путина по вопросам развития Интернета в 2016–2018 годах, председателе правления Института развития Интернета в 2015–2017 годах, владельце известной компании LiveInternet, основателе, владельце и генеральном директоре компании MediaMetrics, председателе Совета Фонда развития цифровой экономики…

Можно ещё долго перечислять заслуги Германа Сергеевича в совершенствовании ИТ-бизнеса нашей страны, но особо я хотела бы отметить мою личную признательность ему за создание прекрасного средства массовой информации – канала MediaMetrics, на котором выходит множество интереснейших авторских программ, включая и мою передачу «Бизнес и творчество».