Текст книги "Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания"

Строго говоря, инерция – это отсутствие изменений. Она возникает, когда мы ничего не делаем. Однако случается, что мы не только не улучшаем положение, но, наоборот, ухудшаем, увеличивая ресурсы на заведомо бесполезные, а то и вредные инициативы. Такое поведение называется наращиванием вовлеченности, или иррациональным усилением.

Трагическим примером этого явления может служить участие той или иной страны в войне, в которой она не может победить, но и не хочет закончить. В июле 1965 года первый заместитель госсекретаря США Джордж Болл, предвидя именно такую ситуацию с Вьетнамской войной, писал в меморандуме президенту Линдону Джонсону: «А когда потери достигнут значительных величин, начнется практически необратимый процесс. Мы будем так глубоко вовлечены в конфликт, что не сможем – по крайней мере, без национального унижения – выйти из него, пока не достигнем заявленных целей». Увы, это предсказание сбылось: с 1964 по 1968 год численность американских военнослужащих во Вьетнаме увеличилась с 23 000 до 536 000 человек.

И к сожалению, мрачная логика иррационального усиления продолжает работать по мере того, как история повторяется снова и снова. В 2006 году Джордж Буш заявил: «Я обещаю: жертва 2 527 солдат, что погибли в Ираке, не окажется напрасной, мы не выведем войска, пока не закончим начатого». Через пять лет число погибших в Ираке американцев достигло почти 4 500 человек. В августе 2017-го Дональд Трамп, оправдывая решение отправить свежие силы в Афганистан – несмотря на первоначальное нежелание продолжать эту войну, – подчеркнул, что необходимо достичь «благородных и давно поставленных целей, которые оправдают громадные жертвы, которые уже были принесены».

Логика этих рассуждений всегда одна: чем больше потери, тем важнее убедить себя, что они «были не напрасны». Такой ход мыслей прекрасно иллюстрирует явление, которое экономисты называют «ловушкой невозвратных затрат», когда увеличение расходов «оправдывается» уже понесенными затратами. Логический изъян должен быть вполне очевиден: решение о выделении новых ресурсов не должно быть обусловлено невозвратными потерями (финансов или жизней), которые никогда не будут возмещены. Единственный важный вопрос должен быть направлен в будущее, на ожидаемую «отдачу от инвестиций»: оправдывает ли ожидаемый результат дополнительные ресурсы, которые мы планируем выделить?

Однако, как показывает повседневная жизнь, заставить себя рассуждать именно так – довольно трудно. Если вы хоть раз пытались доесть в ресторане все, что заказали, или заставляли себя дочитать книгу, которая оказалась скучной, или отправились в театр с температурой – не пропадать же купленным билетам, значит, вы тоже попадали в ловушку невозвратных затрат.

В бизнесе самые яркие примеры наращивания вовлеченности – это отчаянные попытки компаний спасти явно неудачные инициативы. Например, в 1983 году компания General Motors создала специальное подразделение Saturn, чтобы конкурировать с японскими автопроизводителями, поставлявшими свою продукцию на американский рынок. Первоначально идея заключалась в том, чтобы создать «другую компанию», которая будет выпускать «другие машины». Бизнес-процессы нового подразделения планировались полностью независимыми от материнского автогиганта (с его неповоротливостью и бюрократией). Но, мягко говоря, все пошло не так: к 2004 году, более чем через двадцать лет после основания, на Saturn было потрачено пятнадцать миллиардов долларов, и при этом компания не принесла ни цента прибыли. И какое же решение приняло руководство? Потратить еще три миллиарда, чтобы интегрировать Saturn обратно в GM в качестве «обычного» подразделения корпорации. Но и в таком виде Saturn не стала успешнее, чем когда была полунезависимой компанией. Только в 2008 году, в рамках правительственных мер по спасению GM от банкротства, подразделение выставили на продажу, однако покупателей не нашлось. Наконец в 2010 Saturn закрыли.

Этот случай, конечно, является беспрецедентным по масштабам затрат – немногие корпорации могут себе позволить потерять двадцать миллиардов долларов за двадцать семь лет на безоговорочно убыточное дело. Однако нежелание GM расстаться с убыточным подразделением и безграничная вера в то, что успех достижим – типичны. На самом деле крупные корпорации отказываются от провальных инициатив куда реже, чем можно ожидать. Исследование семнадцати лет деятельности двух тысяч компаний показало, что в среднем продажа или ликвидация активов осуществлялась лишь один раз в пять лет. Общая сумма возвращенных средств составила примерно одну двадцатую часть от первоначальных затрат на приобретение этих активов.

Как показывают эти примеры, невозвратные затраты сами по себе не приводят к наращиванию вовлеченности. Мы также должны убедить самих себя, что впереди не тупик, а дорога к светлому будущему. Посылая новые войска в зону боевых действий, генералы уверены, что уж в этот раз, когда на достижение цели брошены все необходимые ресурсы, победа возможна и близка. Инвесторы, которые снова и снова вкладывают деньги в обрушившиеся акции, твердо верят, что теперь-то они начнут расти. Руководители GM, рассматривая очередной план по изменению ситуации, позволяли убедить себя, что в этот раз новая стратегия, новый руководитель или изменившиеся к лучшему рыночные условия позволят наконец вытащить Saturn из болота.

Вы уже, наверное, определили знакомый шаблон. Это сверхуверенность, о которой мы говорили в прошлой главе. Наращивание вовлеченности – это не только разновидность инерции. Важно понимать, что в ее основе лежит в том числе необоснованный оптимизм. Именно это странное сочетание сожалений о безвозвратных расходах с чрезмерной уверенностью в собственных планах делает борьбу с этим типом когнитивных искажений такой трудной.

Пример, с которого мы начали эту главу, – Polaroid в 1997 году – иллюстрирует уже знакомую схему: влиятельная, прибыльная, но неповоротливая компания не может преодолеть инерцию и перераспределить ресурсы, когда нужно быстро реагировать на радикально изменившиеся условия. Так было со звукозаписывающими компаниями после появления цифровых каналов распространения музыки; операторами сотовой связи, зажатыми между технологическими гигантами и гибкими разработчиками приложений; производителями программного обеспечения, столкнувшимся с облачными вычислительными сервисами; традиционными магазинами, которым угрожает онлайн шоппинг. Все компании, чью привычную деятельность перевернула цифровая революция, столкнулись с одной и той же проблемой.

Выбор, который должна сделать компания в такой момент, сводится к одному простому вопросу: нужно ли принять новую технологию и перенаправить ресурсы на ее развитие в ущерб собственному основному бизнесу – ускоряя таким образом его «вымирание»? В краткосрочной перспективе новый бизнес неизбежно столкнется с более жесткой конкуренцией и будет приносить меньше прибыли, чем уже устоявшийся. С другой стороны, в долгосрочной перспективе новые технологии, несомненно, придут на смену старым.

Если смотреть из настоящего в прошлое, то ответ очевиден. Но в текущем моменте все представляется значительно сложнее. Любой руководитель будет колебаться, и на это у него есть множество причин. Точно ли мы уверены, что традиционный бизнес безнадежен и обречен? Нельзя ли найти «гибридные» технологии, которые будут совмещать лучшее из двух миров? Какие технологии действительно «выстрелят»? Как их развивать, не теряя прибыльности, в условиях неповоротливой структуры крупной корпорации? И наконец, как выбрать оптимальный темп – не слишком быстрый, и не слишком медленный – для перехода на новую технологию?

Еще одна эпизод из истории Netflix показывает, как важно правильно выбрать момент. В предыдущей главе мы обсудили, как компания Blockbuster не смогла вовремя отреагировать на одномоментное появление DVD‑дисков и увеличение доступности интернета. Netflix же удалось воспользоваться переходом от кассет к дискам, но второй переход (и можно сказать, настоящий) произошел несколько лет спустя – пропускная способность интернет-каналов выросла настолько, что стало возможно смотреть фильмы прямо в Сети, а диски начали постепенно вымирать.

Рид Гастингс, один из основателей Netflix, извлек уроки из ошибок конкурентов. Он сделал все, чтобы компания не стала неповоротливым гигантом, который не обращает внимания на возникающий рынок потокового вещания и думает только о сохранении своего основного – почтового – бизнеса. В 2011 году он предложил радикальное решение: разделить Netflix на две компании. Одна сосредоточится на потоковых сервисах, а вторая (ее назвали Qwikster) продолжит рассылать диски. Две компании, две отдельные, соревнующихся друг с другом команды – что может быть лучше для полного охвата рынка, сохранения темпов роста и увеличения прибыли?

План не сработал. Пользователи решили, что разбираться с двумя учетными записями слишком сложно. А еще они раскусили коммерческую задумку – заставить их платить дважды за фактически один и тот же сервис. Риду Гастингсу потребовалось всего несколько недель, чтобы осознать ошибку и отказаться от идеи разделения компании надвое. Однако всего за один квартал Netflix потеряла в США 800 000 подписчиков. Признавая ошибку, Гастингс позже говорил, что поторопился: несомненно, будущее было за потоковым вещанием, а не за прокатом дисков… но на тот момент будущее еще не наступило.

Нелегко понять, как долго стоит поддерживать все еще прибыльный бизнес, даже если вы уверены, что он обречен. Но нужно признать, что медленная реакция Blockbuster – это скорее правило, а спешка Netflix – исключение. В подавляющем большинстве случаев, когда традиционный бизнес сталкивается с прорывными (или «подрывными», как их назвал Клейтон Кристенсен) технологиями, руководители всячески тянут с перераспределением ресурсов, необходимым для эффективной реакции. Чрезвычайно редко компании действуют на опережение. Они колеблются, пока не становится слишком поздно.

Именно это, похоже, и произошло в случае Polaroid, несмотря на то, что руководители совершенно верно предвидели победу цифры над пленкой. Когда ДиКамилло занял пост генерального директора, он оказался во главе компании с мизерной прибылью и огромным самомнением. Отдел маркетинга бодро рапортовал о стопроцентной доле (т. е. полном захвате) рынка – для анализа брался исключительно рынок камер моментальной печати. В лабораториях компании разрабатывались десятки новых идей.

ДиКамилло быстро понял, к чему все это может привести. Он сразу же начал реорганизацию компании, а лаборатории заставил ориентироваться на спрос. Он говорил: «Цель нашего бизнеса не в том, чтобы получить как можно больше патентов. И не в том, чтобы написать как можно больше научных статей. И не в том, чтобы придумать как можно больше изобретений». Это был неожиданный и новый подход. В процессе реорганизации ДиКамилло уволил 2500 человек – четверть сотрудников. Никто не может сказать, что он недооценил чрезвычайность ситуации и важность смены курса, чтобы с этой ситуацией справиться.

Но преодолеть инерцию так и не получилось. Над чем работали действительно незаурядные специалисты в лабораториях Polaroid? Да, они разрабатывали цифровые продукты, но в основном расширяя ассортимент более доступных камер моментальной печати, некоторые из которых были довольно успешными. Способствовала инерции и экономическая модель компании: по классической бизнесмодели «бритва отдельно, лезвия отдельно» Polaroid продавала камеры по низкой цене, зарабатывая на фото-картриджах. В цифровом мире такая модель была обречена – расходные материалы стали не нужны. Чтобы провести цифровую трансформацию, компании пришлось бы пойти на радикальные (и очень рискованные) изменения: резко снизить стоимость базовых активов, продать, преобразовать или закрыть значительную часть основного бизнеса и реинвестировать средства в цифровые технологии.

Как и Polaroid, многие компании делают слишком мало, слишком поздно реагируют на рыночные изменения и практически никогда не могут должным образом перераспределить ресурсы. Согласно исследованию принятых решений о закрытии бизнеса, из-за когнитивных искажений «компании игнорируют признаки опасности, не корректируют цели даже в изменившихся условиях и пытаются заливать проблему деньгами вместо того, чтобы сменить модель поведения».

Есть еще один фактор, который удерживает компании от выхода из неэффективного бизнеса и усиливает инерцию, и часто об этом никто не задумывается. Мы все подвержены искажению статус-кво: нам легче ничего не решать, чем решать хоть что-то.

Представьте, что вы унаследовали крупную сумму. Вы можете по-разному инвестировать эти деньги: купить акции, облигации и так далее. Конечно, выбор будет зависеть от ваших личных предпочтений (и склонности к риску) и от того, что вы думаете о доступных вариантах. Разные люди поступят по-разному, и это вполне ожидаемо. Но что будет, если наследство вы получите уже в виде какого-то конкретного финансового инструмента? Экономисты Уильям Самюэльсон и Ричард Зекхаузер провели эксперимент, чтобы ответить на этот вопрос. Большинство опрошенных предпочли оставить все как есть, а не перераспределять портфель в соответствии с собственными предпочтениями. Нежелание принимать решение оказалось сильнее рациональных финансовых предпочтений[24]24
  Транзакционные издержки, связанные с изменением состава портфеля, могли бы стать рациональной причиной инерции – отказа от этой идеи, однако в условиях эксперимента было сказано, что затраты будут равны нулю. – Прим. авт.


[Закрыть].

Желание сохранить статус-кво и оставить все как есть срабатывает в бесчисленном количестве случаев, когда есть «выбор по умолчанию». Идет ли речь о выборе цвета машины или инвестициях в пенсионный фонд; даже в принятии решения о согласии или несогласии стать донорами органов после смерти мы стараемся не делать выбора и принять вариант по умолчанию. «В реальности первым нашим решением становится осознание того, что нужно принимать решение», – пишут Самюэльсон и Зекхаузер, – но «часто мы отказываемся осознавать этот факт».

Компании, как и люди, подвержены искажению статус-кво. Как правило, в процессе утверждения годового бюджета руководство анализирует бюджет каждого подразделения по отдельности. В чистом виде анализом необходимости перераспределения ресурсов между отделами никто не занимается. Из-за этого подхода «выбором по умолчанию» становятся минимальные изменения в распределении средств. Редкие случаи продажи убыточных компаний и закрытия неэффективных отделов – это тоже признак искажения статус-кво, потому что для корпорации «выбор по умолчанию» – сохранять структуру, а не изменять ее.

Вдобавок к эффекту привязки, эффекту невозвратных затрат и искажению статус-кво, на решения о перераспределении ресурсов (или скорее их не-перераспределении) влияет еще одно когнитивное искажение: неприятие потери. О нем мы поговорим в следующей главе.

Коротко о ловушке инерции

• Из-за эффекта привязки мы используем попавшую нам в сознание цифру в качестве отправной точки для оценки или прогнозирования какого-либо значения, даже если эта цифра не имеет ни малейшего отношения к делу.

♦ Даже абсурдные «якоря» влияют на нас: эксперимент с возрастом Ганди; судьи, которые бросали кубики.

♦ Цифры, имеющие отношение к делу, наш мозг использует для привязки практически всегда: например, влияние прошлогоднего бюджета при обсуждении нового.

• Эффект привязки играет ключевую роль в создании инерции перераспределения ресурсов.

♦ Если нынешний бюджет на 90 процентов совпадает с прошлогодним, зачем нужны все эти собрания?

• Конкуренция за ресурсы внутри компаний только ухудшает проблему.

♦ «Богатые» отделы не хотят делиться с «бедными»; генеральный директор – «не Робин Гуд».

• Наращивание вовлеченности – один из наиболее экстремальных примеров инерции, когда на бесполезные или убыточные инициативы тратится все больше ресурсов.

♦ Жертва солдат, погибших в начале войны, не должна быть напрасной.

♦ GM двадцать семь лет вливала деньги в убыточный Saturn.

• Из-за инерции компании слишком слабо или поздно реагируют на прорывные технологии.

♦ Руководство Polaroid знало о цифровой революции, но не успело перераспределить ресурсы.

• Легче ничего не решать, чем решать: это искажение статус-кво.

Глава 6
Давайте рисковать
Ловушка восприятия риска

Не стремись к безопасности – это самое опасное в жизни.

Хью Уолпол

Представьте, что вам предлагают выгодно вложить деньги. Инвестиции потребуют безвозвратных затрат в размере 100 миллионов долларов, однако в случае хорошего развития событий уже в ближайшем будущем прибыль составит 400 миллионов. В ином же случае вы ничего не получите и потеряете первоначально вложенные 100 миллионов. Какова должна быть минимальная вероятность успеха – или наоборот, какую максимальную вероятность неудачи вы можете допустить, чтобы согласиться на этот проект?

Примерно с такими задачами руководители компаний сталкиваются буквально ежедневно. Конкретно этот пример отражает риски вложений в исследования и разработки новых технологий: если все получится, есть шанс на значительную прибыль, но если что-то пойдет не так – все вложения будут безвозвратно потеряны.

Итак, какую степень риска вы можете себе позволить? Это зависит только от вас. Одно можно сказать с уверенностью: при вероятности неудачи в 75 процентов предполагаемый выигрыш будет нулевым – 25-процентная вероятность получить 400 миллионов на 75-процентную вероятность потерять все дает ожидаемую выгоду в 100 миллионов – то есть сумму равную первоначальным инвестициям. А представьте, что вероятность провала – 95 процентов: очевидно, вы не захотите тратить 100 миллионов, чтобы иметь один шанс из двадцати на получение 400 миллионов.

Однако, если вероятность неудачи меньше 75 процентов, то какая именно цифра будет приемлема, можете ответить только вы сами – и это значение будет отражать вашу личную степень склонности к риску (или неприятия риска). Предположим, для Дейва этот показатель равен 50 процентам, а для Терри – 25. Смелый Дейв готов рисковать крупной суммой при намного меньших шансах выиграть. Осторожный Терри сильнее опасается рискованных вложений.

В рамках исследования склонности к риску аналитики McKinsey опросили восемьсот руководителей крупных компаний. В среднем максимальная вероятность потерь, которую они допустили бы, составила около 18 процентов. Меньше трети согласились на риск при показателе выше 20 процентов. Этот результат показывает высокую степень неприятия риска: чтобы вложиться в проект, который может принести вчетверо больше первоначальных инвестиций, руководители потребовали 80-процентной вероятности успеха. Букмекеры разорятся, если любители ставок начнут так же подходить к оценке рисков.

Конечно, топ-менеджеры действуют не как игроки на скачках, а берегут корпоративные ресурсы. Осторожность не помешает, особенно если на кону 100 миллионов. Для компании средних размеров потеря такой суммы может оказаться смертельной. Чтобы оценить значимость фактора суммы затрат, другой группе руководителей назвали размер инвестиций в 10 миллионов с 40 миллионами потенциальной прибыли.

Казалось бы, в этом сценарии неприятие риска должно быть ниже. Представьте, что вам не нужно делать одно крупное вложение и ставить на карту само существование компании. Наоборот, вы можете собрать портфель потенциально прибыльных исследовательских проектов примерно одного уровня рискованности. Например, вложить деньги в десять проектов с вероятностью потери в 50 процентов. Скорее всего, пять проектов из десяти будут успешны – в этом случае вы удвоите вложенные средства, а это уже отличный показатель прибыльности.

Удивительно, но даже когда инвестиции снизили в десять раз, ответы практически не изменились. Причиной отказа от риска была не сама сумма, а возможность ее потери, о каком бы количестве денег ни шла речь.

Если вам приходилось принимать подобные решения на работе, то вы, скорее всего, не удивлены результатом исследования. Никто не захочет ставить подпись под инвестиционным договором, который в одном случае из двух обречен на провал. А если мы вспомним предыдущие главы, то логично будет предположить, что расходы, скорее всего, занижены, а размер потенциальной прибыли (да и вообще вероятность, что она будет) преувеличенно оптимистичный.

И все же такое поведение не может не вызвать беспокойства. Когда тех же руководителей в том же исследовании спросили об отношении к риску, то 45 процентов отметили, что в их компаниях слишком сильно боятся рисковать (и только 16 процентов считают, что компания рискует больше, чем следует). И 50 процентов считают, что компания слишком мало инвестирует (при 20 процентах считающих наоборот). То есть все эти руководители уверены, что нужно спокойнее относиться к корпоративным рискам. Однако, судя по реакции на наш гипотетический инвестиционный проект, брать на себя ответственность за эти риски, скорее всего, придется кому-то другому.