Текст книги "Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания"

Последний пример иллюстрирует практические проблемы, к которым приводит руководителей сверхуверенность. Новые продукты запускаются едва ли не ежедневно на основании сверхоптимистичных планов. Но начни мы хладнокровно анализировать бизнес-среду, конкуренцию и бесчисленное количество переменных, которые могут угрожать успеху наших проектов, то, скорее всего, мы бы вообще ничего не делали – или крайне мало. Это, несомненно, худшая из всех стратегий. «Аналитический паралич» наносит компаниям, которые им поражены, даже больше ущерба, чем неоправданный оптимизм. Оптимизм, по крайней мере, заставляет нас действовать, даже если в процессе нам приходится менять планы и делать не то, что мы задумали изначально.

Поэтому стоит понимать: оптимизм ценен, а во многих случаях необходим! Вот почему он намеренно и беззастенчиво поощряется в корпоративной среде. А рабочий процесс часто протекает в условиях преднамеренного смешения амбициозности и реализма, целей и прогнозов, желаний и убеждений.

Ярчайший пример такого смешения – ритуал утверждения годового бюджета. Бюджет – это одновременно инструмент достижения цели и попытка прогнозирования. Менеджер, перед которым вы ставите цель, пытается ее достичь, и если вы доверяете сотруднику, то считаете, что он на это способен. Такое противопоставление – цель или прогноз – неотъемлемая часть процесса. Теоретически, оно позволяет сойтись на цифре, приемлемой для обеих сторон. Прогноз руководителя – цель для сотрудника.

Проблемы начинаются, когда это противопоставление обостряется, что, к сожалению, случается нередко. Например, если вам кажется, что менеджер не достигнет запланированных показателей, что вы скажете? Что план все еще можно выполнить – и вы верите в прогноз? Или вы все равно требуете выполнения плана, то есть расцениваете его как цель, которую необходимо достичь, не обязательно веря в ее реалистичность? Возможно, на эти вопросы не стоит отвечать. В ваших же интересах поддерживать смешение прогноза и цели, убеждений и желаний, чтобы сохранять мотивацию подчиненных. Хладнокровный аналитик, стремясь к реалистичности, может объявить ваши цели заведомо недостижимыми – что, возможно, справедливо, но зачастую непродуктивно.

Где же заканчиваются убеждения и начинаются желания? Никто из опытных руководителей не захочет прямо отвечать на этот вопрос. Эффективному лидеру часто необходимо быть оптимистом при планировании.

Существует еще одна причина, почему оптимизм вреден для принятия решений, но полезен для лидеров: лидеры – оптимисты по своей сути. Во-первых, мы ценим оптимизм как черту характера. Оптимизм, амбициозность, смелость – все те качества, которые мы ожидаем от вдохновляющего лидера. Но есть и менее очевидный момент: оценка успехов по результатам всегда на стороне оптимистов.

Почему мы так подвержены когнитивным искажениям? Почему мы систематически допускаем в логических рассуждениях ошибки, вызванные сверхуверенностью и оптимизмом? Как мы прошли естественный отбор с такими искажениями сознания? Если систематические ошибки, вызванные когнитивными искажениями, вредили бы нашей способности приспосабливаться к условиям и выживать, то особи, подверженные этим искажениям, вымерли бы, а значит, и искажения встречались бы реже. Однако они повсеместны. Это означает, что для наших далеких предков эти искажения – а точнее, эвристические механизмы, оборотной стороной которых стали искажения, – были преимуществом, а вовсе не недостатком. Нетрудно представить насколько естественный отбор благоприятствует оптимистичным, предприимчивым и готовым на риск по сравнению со скромными, консервативными и нерешительными.

Поэтому положительное отношение к искажениям оптимизма неизбежно и в корпоративной среде. Там, где лидеры проходят своеобразный отбор, во многом схожий с естественным, им будут помогать те качества, которые помогали выживать предкам. И вполне логично, что активные лидеры будут стремиться к видимым и впечатляющим результатам. А как проще всего достичь успеха в корпорации, политической партии или научном исследовании? Конечно, рисковать – и быть удачливым. Робкие и осторожные, те, кто согласен на стабильные и приемлемые результаты, могут строить достаточно успешные карьеры. Такие люди незаменимы для любой компании, но они никогда не будут ее лидерами. И наоборот, любители риска часто терпят неудачи и провалы, но те немногие «выжившие» оказываются на вершине.

В завершение нужно подчеркнуть, что лидеры – это оптимисты, добившиеся успеха, а не реалисты (и не оптимисты, которым не повезло). Однако не стоит удивляться, что, будучи оптимистами и добравшись до вершин, эти люди часто слишком уж сильно верят в свою интуицию, способности и прогнозы. В конце концов, они же были так успешны… до этих пор.

Мы уже знаем, что существует внутренняя потребность в оптимизме, особенно у руководителей. Но как понять, где заканчивается продуктивный оптимизм и начинается сверхуверенность? Как отличить смелого оптимистичного лидера от дурака в розовых очках?

Ответить на этот вопрос непросто, но есть один базовый принцип, на который можно опереться. Фил Розенцвейг указывает на простое, но очень важное различие: на часть аспектов будущего мы можем повлиять, на часть – нет, и их ни в коем случае не стоит путать. В первом случае мы создаем будущее, а во втором – только пытаемся предсказать его. Для первого оптимизм необходим, для второго – может кончиться катастрофой.

Вернемся к примеру с запуском нового продукта. Разумно отнестись оптимистично к тем аспектам проекта, на которые мы можем повлиять: стоимости производства, в которую нужно уложиться, цене конечного продукта, доле рынка, которую хотим завоевать. Ставя такие цели намеренно оптимистично, мы определяем свои амбиции и мотивируем команду работать с максимальной отдачей.

Однако, если мы слишком оптимистично – сознательно или нет – относимся к факторам, над которыми не властны, это может привести к беде. Обсуждая объем рынка, реакцию конкурентов, динамику цен, затраты, колебания курса валют и бесчисленное множество других неконтролируемых переменных, мы должны прогнозировать будущее максимально сдержано и нейтрально. В этом случае оптимизм будет не более чем самообманом.

Трудность в том, что не так-то просто отделить контролируемые аспекты от неконтролируемых. Когда менеджеры делают прогнозы продаж нового продукта, они далеко не всегда четко отделяют факторы, которые компания может контролировать, от тех, что ей неподвластны. Часто они с излишним оптимизмом относятся к общему целевому показателю.

Именно поэтому разумные руководители невольно поощряют и одобряют слишком оптимистичные планы, множество параметров в которых они не могут контролировать. Эта ошибка издревле дорого обходилась диктаторам, которых свергали, когда они начинали верить собственной пропаганде.

Коротко о ловушке сверхуверенности

Сверхуверенность принимает множество форм.

• Мы переоцениваем свои силы и возможности (по сравнению с другими и в абсолютных значениях).

♦ 88 процентов водителей считают, что они водят лучше 50 процентов всех водителей на дороге.

• Мы слишком оптимистично оцениваем свои проекты (ошибка планирования)

♦ 86 процентов крупных инфраструктурных проектов значительно превысили изначально запланированные сроки и стоимость.

♦ Это касается не только общественных и бизнес-проектов, в личных планах мы так же сверхоптимистичны.

• Мы слишком уверены в точности наших прогнозов (сверхточность).

♦ Когда мы говорим, что «уверены на девяносто процентов», то ошибаемся как минимум в пятидесяти процентах случаев.

• Мы недооцениваем конкурентов…

♦ Руководство Blockbuster посмеялось над людьми из Netflix, когда те предложили купить проект.

• … а иногда и вовсе забываем подумать о их реакциях и действиях.

♦ Procter&Gamble совершенно не ожидали получить решительный отпор со стороны Clorox.

• В корпоративной среде, точно так же как и в природе, оптимизм помогает выживанию, поскольку оптимизм необходим для успеха: успешные лидеры – это оптимисты, которым повезло «выжить».

• Оптимизм полезен ровно до того момента, пока мы не начинаем верить собственной пропаганде: следует оптимистично относиться к тем аспектам, на которые мы можем влиять, а к неконтролируемым – реалистично.

Глава 5
Не раскачивайте лодку
Ловушка инерции

Если мы хотим, чтобы все оставалось, как есть, нужно многое менять. Понимаешь?

Джузеппе Лампедуза. Леопард

В 1997 году компания Polaroid была признанным лидером фото-индустрии и занимала доминирующую долю рынка, обладая выдающимися технологиями и штатом высококлассных маркетологов. Прибыль за 1996 год составила 2,3 миллиарда долларов. Участники рынка были уверены, что компанию ждет светлое будущее, особенно после назначения нового исполнительного директора, Гэри ДиКамилло, который уже представил свой план стратегического развития. С момента прихода ДиКамилло акции выросли почти на 50 процентов. Однако через четыре года Polaroid подала на банкротство.

Может показаться, что это очередной пример «смерти в результате цифровой революции». Но в историях Polaroid и Blockbuster есть важные различия. И сам ДиКамилло, и его предшественники с предельной серьезностью относились к появлению и росту популярности цифровой фотографии. Еще в 1990 году Израэль Макаллистер Бут, исполнительный директор, практически всю жизнь проработавший в Polaroid, объявил акционерам: «мы планируем занять значительную часть мощного и растущего рынка цифровой фотографии». В 1996 году цифровая часть бизнеса компании приносила 100 миллионов долларов прибыли и продолжала быстро развиваться. Флагманский цифровой фотоаппарат PDC‑2000 считался лучшим в своей категории. Ди Камилло полностью осознавал важность этой технологической революции. Из трех направлений, которые были описаны в его стратегическом плане, цифровые сервисы и продукты были первым. Крушение компании произошло не потому, что капитан не видел айсберга. Просто корабль был слишком неповоротлив.

Это широко распространенная проблема: корпорации далеко не всегда идут тем путем, который наметили их руководители. И когда в отрасли случаются изменения, компании перестраиваются намного, намного медленнее, чем хотелось бы руководителям. Усилия основной массы сотрудников и распределение финансовых ресурсов не всегда отражают заявленную руководством стратегию. Эта инерция обусловлена сочетанием когнитивных искажений и особенностей корпоративной структуры. Иногда, как в случае с Polaroid, это сочетание оказывается смертельным.

Стоит пояснить, почему распределение ресурсов может не отражать намерений руководства. Большие корпорации, подобно правительствам и государствам, работают с приоритетами, стратегическими планами, бюджетами и другими инструментами, которые теоретически должны помогать «капитану» управлять «кораблем». В идеале сначала ставятся стратегические цели, затем выделяются финансовые, материальные и человеческие ресурсы для их достижения. На все это уходят время и силы, что может подтвердить любой, кому приходилось работать в крупной корпорации.

Но помогает ли это по-разному распределять ресурсы из года в год? Вряд ли. После сотен и сотен рабочих часов финансистов и руководителей, потраченных на совещания, большинство компаний выделяют средства практически точно в тех же количествах и на те же статьи, что и в предыдущем бюджете, вне зависимости от изменений на рынке.

К такому неожиданному выводу пришли аналитики McKinsey, изучавшие распределение ресурсов в компаниях с диверсифицированным бизнесом. Они проанализировали годовые отчеты 1600 крупных американских корпораций за пятнадцать лет. Их задачей было понять, как диверсифицированные компании перераспределяли ресурсы между подразделениями. Обнаружилось, что финансирование конкретного бизнеса в конкретный год, если измерять его в процентах от общих расходов корпорации, можно довольно точно предсказать, зная объем финансирования этого же бизнеса в предыдущем году. Корреляция показателей от года к году составила 92 процента. А в трети компаний – 99 процентов. Вместо того чтобы страдать на бесконечных совещаниях, руководители могли спокойно играть в гольф – результат был бы примерно таким же. При всей искренности и энергичности, с которой они пытались перераспределить ресурсы, эти попытки разбивались о непреодолимую инерцию корпорации.

Это не означает, что бюджетные показатели просто копируются из одного финансового года в следующий. Иногда бюджет растет, иногда сокращается. Однако внутренняя структура бюджета не меняется. Если в целом ситуация требует сокращения расходов, то каждое подразделение и каждый бизнес получают меньше примерно на одинаковый процент. Иногда руководству удается обозначить стратегические сферы, которые получают особое отношение, и таким образом преодолеть общую инерционность. Но это скорее исключение. В среднем же стратегические приоритеты, обозначенные руководством, оказываются совершенно оторванными от реального распределения ресурсов. Компании попросту не тратят деньги на то, что считается стратегически важным.

Может возникнуть соблазн найти оправдание подобному отсутствию гибкости в распределении ресурсов. Покупка и продажа, следование трендам, поиск возможностей: кажется, такими вещами должны заниматься финансисты, а не корпоративные стратеги. Разве неизменность в распределении ресурсов не отражает последовательность и настойчивость, необходимые для успеха многолетней корпоративной стратегии?

Ответом на этот вопрос служит некоторая парадоксальность складывающейся ситуации. Руководители корпораций, где не перераспределяют ресурсы, постоянно говорят о неопределенности и изменчивости рынка и о том, насколько важно быстро подстраиваться под изменения и оперативно отвечать на новые вызовы (это называют модным словом «эджайл[22]22
  Эджайл (от англ. agile – гибкий, сообразительный) – изначально набор подходов и практик к разработке программного обеспечения, подразумевающий регулярную переоценку приоритетов и целей. В более широком смысле используется для обозначения гибкого подхода к организации и планированию бизнеса.


[Закрыть]»). То есть реальная практика закостенелого и неизменного бюджетирования не соответствует подходу руководства. Конечно, нельзя каждый год полностью перекраивать бюджет. Однако, если бюджет меняется менее чем на 10 процентов из года в год вот уже пятнадцать лет, гибким такой подход не назвать.

Более того, на прямой вопрос – а нужна ли вообще эта гибкость? – есть однозначный ответ, подтверждаемый практикой: нужна. Авторы все того же исследования McKinsey распределили изученные компании по трем группам в зависимости от степени ежегодного перераспределения бюджета. Как и ожидалось, у тех компаний, которые более охотно перераспределяли средства, финансовое положение было куда лучше – общая доходность выросла на 30 процентов. Кроме того, в этой группе реже встречались случаи банкротства или поглощения более сильными конкурентами. Получается, что неизменность структуры расходов – вовсе не признак стабильности. Это паралич.

Ловушка инерции, как и ловушка сверхуверенности, возникает из-за нашей подверженности когнитивным искажениям, а особенности корпоративного управления усиливают ее влияние. Основным «виновником» ловушки инерции является искажение, которое называют «эффектом привязки». Когда нужно предположить или установить числовое значение какого-нибудь показателя, мы склонны использовать уже имеющиеся цифры в качестве «якоря», то есть ориентира для привязки, а потом вводить поправки (которые часто недостаточны).

Удивительно, но эффект привязки работает даже в тех случаях, когда услышанные или увиденные цифры не имеют ни малейшего отношения к оцениваемому параметру и даже когда они явно абсурдны. После первых успешных экспериментов Канемана и Тверски в 1970-х немецкие исследователи Томас Муссвейлер и Фритц Штрак продемонстрировали эффект привязки на очень остроумном примере. Они разделили испытуемых на две группы. Первую группу спросили: Махатма Ганди умер в возрасте младше ста сорока лет или старше? Второй группе задали почти тот же вопрос, только возраст указали девять лет. В обоих случаях ответ был вполне очевиден, и все испытуемые ответили верно. Однако когда испытуемых попросили предположить реальный возраст, до которого прожил Ганди, выяснилось, что цифры 140 и 9, которые были очевидно абсурдными, повлияли на ответы: в группе, получившей 140 в качестве «якоря», средняя оценка составила 67 лет, а в группе, которую спрашивали про 9 лет, в среднем назвали 50 лет (на самом деле Ганди умер в 78 лет).

Как и многие истории про когнитивные искажения, этот пример часто вызывает недоверие. Вы наверняка решите, что не попались бы на такую грубую подмену. Особенно если речь будет идти о принятии решения в хорошо знакомой области. Наверняка такие манипуляции возможны, только если испытуемый совершенно не ориентируется в той теме, о которой его спрашивают.

В ответ на подобные возражения исследователи провели ряд экспериментов, в ходе которых их «морские свинки» оказались в реалистичных профессиональных ситуациях. В одном из таких экспериментов участвовали судьи, а они, по идее, должны относиться к любым своим решениям чрезвычайно ответственно. Испытуемым предоставляли для изучения подробные материалы дела о магазинной краже, а затем спрашивали, какой приговор они бы вынесли вору. Единственной важной деталью, отсутствовавшей в материалах дела, был срок, которого добивалось обвинение. Вместо этого судей просили бросить игральные кубики и записать результат – и считать это число количеством месяцев, которые «требовал» прокурор. Случайность этого числа была предельно очевидной. Кроме того, судьям прямо пояснили, что это число определялось случайным образом специально – чтобы оно никак не влияло на приговор. И тем не менее влияние было очевидно: те судьи, у которых при броске выпала тройка назначали в среднем пять месяцев испытательного срока, а те, кто выбрасывал девятку, – восемь.[23]23
  В интересах наглядности эксперимента у кубиков был смещен центр тяжести, и выпадали только 3 или 9. – Прим. авт.


[Закрыть]

Выводы из этого – и многих других – экспериментов вполне ясны. Как бы мы ни старались не обращать внимания на цифры, с которыми сталкиваемся, они все равно становятся якорями и ловушками привязки для нашего мозга. Даже когда цифра однозначно не имеет ни малейшего отношения к заданному вопросу, она влияет на наше решение.

И если совершенно случайные цифры оказывают такой эффект, то как же нам защититься от влияния данных, имеющих непосредственное отношение к делу? Например, как не опираться на прошлогодние цифры, которые мы сами одобрили, при составлении бюджета на следующий год? Теперь, когда мы понимаем, как работает эффект привязки, корпоративная инерция в перераспределении бюджета становится куда понятнее. Наоборот, странно было бы ее не наблюдать.

Эффект привязки усиливается за счет принятых в компаниях регламентов и сложных взаимоотношений между отделами и сотрудниками – это подтвердит любой опытный руководитель. Составление стратегического плана или бюджета требует постоянных сложных переговоров и компромиссов между разными отделами организации. И как в любых переговорах, эффект привязки – а значит, и цифра, с которой начинается разговор, – имеет огромное значение. При обсуждении бюджета отправные точки наглядны и всем известны. Руководитель отдела, расходы которого в прошлом году утвердили на уровне условных 100 единиц, скорее всего, будет требовать 110 в этом году, но вряд ли 200. И, основываясь на том же «якоре», ему предложат обойтись 90, но вряд ли потребуют снижения до 40. Таким образом, привязка незримо устанавливает границы компромисса.

Существует еще один фактор социального давления, усиливающий эффект привязки. Личный авторитет руководителя зависит от его способности отстаивать интересы своего отдела, в том числе выбивая финансирование, как минимум не уступающее прошлогоднему. От этого зависит его престиж в глазах подчиненных и коллег. Для них прошлогодние цифры точно так же служат точкой отсчета.

А если мы поднимемся с уровня руководителя отдела до исполнительного директора компании, который пытается перераспределить бюджет, то проблема никуда не исчезнет. Как сказал кто-то из топ-менеджеров: «Мне нужно забрать финансирование у богатых и отдать бедным, но я-то не Робин Гуд!» В теории хорошей тактикой было бы увеличение бюджета новых подразделений с большим потенциалом роста за счет снижения финансирования более старых и «опытных» подразделений. Однако «богатые» руководители отделов с крупными бюджетами не хотят субсидировать «бедняков», напротив, у них обычно масса идей, куда потратить средства в рамках своего отдела. Более того, они легко объяснят вам, как трудно станет их отделу генерировать выручку, на которую так рассчитывает компания, если им урежут бюджет. В таких переговорах преимущество всегда у тех, кто уже выбил хороший бюджет в прошлом году.

И наконец, вспомним еще один важный момент: все участники «борьбы за ресурсы» проходили через тот же процесс в прошлом году. Получается, радикальное перераспределение бюджета подвергнет сомнению верность прошлых финансовых решений. Конечно, мы думаем, что сможем подойти к вопросу распределения ресурсов «гибко». Когда топ-менеджерам задают вопрос: «Признает ли ваша компания ошибки и может ли вовремя отказаться от неудачных инициатив?» – 80 процентов опрошенных отвечают утвердительно. Однако если задать тот же вопрос руководителям среднего звена в той же компании, то 52 процента отвечают отрицательно. Кому же верить?

Все это позволяет понять, почему так сложно провести серьезное перераспределение бюджета. Впрочем, кое-что может помочь: свежий взгляд. В первый год после прихода нового генерального директора компании перераспределяют заметно больше ресурсов. Особенно ярко этот эффект проявляется, если новый руководитель приходит извне, а не работал раньше в той же организации, – тогда он способен противостоять привязкам и социальному давлению. Неудивительно, что новые директора, как правило, добиваются хороших результатов – особенно если их усилия по перераспределению ресурсов быстры и решительны.