Текст книги "Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания"

Описанная ситуация демонстрирует глубокое противоречие. С одной стороны, любая корпорация (особенно крупная) теоретически имеет здоровую склонность к риску. С другой – конкретные руководители в значительной степени не склонны к риску. И в этом заключается реальная проблема: преувеличенное неприятие риска может нанести не меньше вреда, чем необоснованный оптимизм.

Одно из тревожных проявлений неприятия риска – это нежелание крупных компаний реинвестировать прибыль. По данным за 2018 год, торгующиеся на бирже американские компании держали на счетах 1,7 триллиона долларов. Это значит, что руководители этих компаний не нашли достаточно привлекательных проектов для инвестирования. И такого поведения можно было бы ожидать от давно работающих компаний из приходящих в упадок отраслей промышленности и бизнеса. Однако более половины этих неиспользуемых денег приходилось на высокотехнологичные корпорации. Например, на счетах Apple 245 миллионов долларов (а это больше федерального налога на прибыль, уплаченного всеми корпорациями за тот год). И что же Apple, компания, которую считают лидером в области инноваций, покупает на эти деньги? Собственные акции. С 2012 года компания потратила на обратный выкуп больше, чем любая другая корпорация за всю историю бизнеса. Клейтон Кристенсен и Дерек ван Бевер, которые изучают влияние подрывных инноваций на бизнес, отмечают, что «несмотря на исторически низкие процентные ставки, корпорации копят огромные суммы и отказываются вкладывать деньги в инновации, которые могли бы способствовать росту».

Очень странно видеть титанов бизнеса с минимумом новых проектов, особенно учитывая, что у них есть все необходимые ресурсы: не только деньги, но и люди, бренды, патенты, сети распространения и так далее. Между тем предприниматели с минимумом ресурсов ухитряются создавать инновационные бизнесы. Некоторые, как WhatsApp, потом сливаются с крупными корпорациями (в этом случае Facebook купил проект за 19 миллионов). Другие «единороги»[25]25
  Компании-единороги – стартапы, которые в короткий срок смогли достичь оценки в 1 миллиард долларов.


[Закрыть], как Spotify или Uber, получают миллиарды от частных инвесторов, прежде чем выйти на биржу. Единственное, что объединяет всех инноваторов, – их бизнес не зародился внутри существующей корпорации.

Спросите любого руководителя крупной компании об этом парадоксе, и, скорее всего, он ответит что-то в духе: «Я бы с радостью утверждал больше рискованных проектов, однако их никто не предлагает!» По их словам, новаторские и рискованные инициативы будут отвергнуты или подвергнуты самоцензуре где-то на нижних уровнях корпоративной иерархии, потому что до верха никогда не добираются. Многих директоров наверняка озадачил упрощенный пример из начала этой главы – в реальности никто и никогда не решился высказать им настолько рискованное предложение.

Многие руководители пытаются решить эту проблему, поощряя бо́льшую предприимчивость подчиненных. «Давайте рисковать!» – часто становится девизом в крупных корпорациях. Они запускают конкурсы идей, создают подразделения, отвечающие за радикальные инновации, создают внутренние венчурные фонды для финансирования инициатив. Необходимость подобных действий только показывает, как сложно устоявшимся организациям поддерживать рискованные проекты.

Причины этой сложности таятся в индивидуальном и коллективном отношении к риску. Чтобы их понять, нужно рассмотреть три вида когнитивных искажений. В сочетании они порождают нездоровые уровни неприятия риска.

Первое и самое важное из этих искажений Канеман и Тверски назвали неприятием потерь. Это не то же самое, что неприятие риска, о котором мы говорили выше. Неприятие потерь – куда более глубинное явление: потери и неприятности мы ощущаем острее, и они значат больше прибыли и преимуществ тех же масштабов. Страдания, которые мы испытываем, потеряв доллар, острее, чем удовольствие от его выигрыша.

Самый простой способ определить степень неприятия потерь можно при помощи следующей ситуации: «Сейчас мы подбросим монетку. Если выпадет решка, вы отдаете сто долларов. Каким должен быть выигрыш, в случае если выпадет орел, чтобы вы согласились сыграть?» Теоретически рациональный человек должен согласиться с цифрой в 101 доллар. Но для большинства приемлемым ответом станет 200 долларов, а значит, их коэффициент неприятия потерь равен 2. Когда ставка растет, вместе с ней увеличивается и коэффициент неприятия потерь – и может делать это бесконечно. Если вы не запойный игрок с огромными деньгами, то никакая потенциальная выгода не соблазнит вас сыграть в орла и решку на миллион долларов

На практике неприятие потерь проявляется бесчисленными вариантами. Например, его механизм лежит в основе многих технологий продаж. Так, часто эффективнее говорить о том, как избежать потерь, чем о преимуществах покупки: «не упустите уникальную возможность» или «завтра может быть поздно». Если вы обратили внимание, тот же принцип лежит в названии книги: обещание не ошибаться, работает лучше, чем предложение чего-то хорошего.

Но на этом важность неприятия потерь не заканчивается. Даниэль Канеман считает это явление «самым значительным вкладом психологии в поведенческую экономику». Например, в процессе переговоров каждая из сторон скорее пойдет на уступки, чтобы избежать потерь, нежели для достижения эквивалентной по масштабу выгоды. А нежелание что-либо менять (помните главу про инерцию) тоже можно рассматривать как последствие неприятия потерь: от изменений кто-то выигрывает, а кто-то проигрывает, и проигравшие переживают потери куда острее, чем победители выигрыш. Именно поэтому так часто меньшинство блокирует действия, которые большинство поддерживает.

Есть еще одно искажение, которое определяет ненормально высокий уровень неприятия риска: рискованные задачи редко когда бывают такими четкими и понятными, как нарочито простой пример в начале главы. Реальный бизнес – не казино, где мы точно знаем шансы на выигрыш, бросая кости. В жизни же мы никогда не можем просчитать вероятность успеха или провала проекта хоть сколько-нибудь точно. Более того, когда тот, кто представляет нам проект, начинает оценивать эту вероятность, мы подозреваем его (и часто оправданно) в чрезмерном оптимизме.

Отдача от наших инвестиций также неопределенна. Иногда мы можем быть совершенно уверены, что потеряем 100 процентов вложенного в случае неудачи, однако практически никогда не знаем, сколько заработаем в случае успеха. Часто мы даже не знаем, сколько времени должно пройти, чтобы стало понятно, успешен проект или провален.

И наконец, множество других факторов начинают играть роль в принятии решения о рискованном вложении. Разбираетесь ли вы в той области, к которой относится проект? Насколько вы уверены в команде, которая будет его вести? Сможете ли вы контролировать ход выполнения проекта? Можно ли разделить его на фазы, чтобы не тратить все деньги разом?

В реальном мире инвестиции редко представляются как ставка в игре с понятными правилами. И принимая решение о вложении денег, мы не просто сталкиваемся с рисками. Перед нами возникает то, что экономист Фрэнк Найт назвал неопределенностью – риски, которые мы не можем оценить количественно. И если есть что-то, чему наша психика противится так же яростно, как потерям, – это неопределенность. Экономисты говорят в этом случае о неприятии неопределенности. Как говорится: черт знакомый лучше черта незнакомого. Мы намного спокойнее относимся к понятным и просчитанным рискам, чем к неизвестным.

Чтобы понять третью причину неприятия риска, подумайте о каком-нибудь событии (из новостей или случившемся лично с вами), которое вас очень сильно удивило. Размышляя о нем сейчас, найдете ли вы признаки того, что случившегося стоило ожидать? Наверняка. Даже самым неожиданным происшествиям мы впоследствии легко и непринужденно придумываем множество объяснений. Умники, которые уверенно заявляли, что Дональд Трамп никогда не станет президентом, на следующий день после его избрания убедительно доказывали логичность и даже неизбежность его прихода к власти. Когда в 2019 году нефтяные месторождения в Саудовской Аравии подверглись атакам дронов-камикадзе, многие удивлялись, почему же нефтяники оказались к этому совершенно не готовы, хотя большинство до этого и не представляло, что подобное возможно.

Этот разрыв в наших оценках вероятности события до и после того, как оно произошло, открыл американский психолог Барух Фишхофф и назвал его ошибкой ретроспективного искажения, или феноменом «я так и знал». Фишхофф просил участников исследований оценить вероятность, с которой произойдет то или иное политическое событие, например, последствия исторического визита президента Никсона в Китай в 1972 году[26]26
  Визит Ричарда Никсона в КНР в 1972 году стал первым визитом президента США в Китай и ознаменовал восстановление дипломатических и экономических отношений, которые были фактически прерваны после окончания Войны на Тихом океане.


[Закрыть]. Позже, когда эти события произошли (или не произошли), Фишхофф просил тех же людей вспомнить, какую оценку вероятности они дали во время прошлого опроса. Конечно, очень немногие помнили свои ответы. Однако подавляющее большинство ошибалось одним и тем же образом: если предсказанное событие действительно произошло, испытуемые преувеличивали предыдущую оценку: «Я знал, что так и случится». Когда же, напротив, событие не происходило, они забывали, насколько высокой казалась им его вероятность: «Я знал, что этого не случится».

Феномен «я так и знал» встречается повсеместно, даже в учебниках истории. Мы все привыкли анализировать «предпосылки Второй мировой войны» или «последствия Версальского мира». Но историки, которые выстраивают логические связи между причиной и следствием события, выбирают материал для них среди стремящегося к бесконечности количества известных им фактов. В настоящем же «причины» часто остаются совершенно незамеченными.

Группа историков и специалистов по искусственному интеллекту недавно провела исследование, в рамках которого создала алгоритмы машинного обучения для предсказания, станет ли то или иное событие «историческим», основываясь исключительно на доступных на момент предсказания данных. Вывод: действительно важные события чрезвычайно сложно выделить и предсказать. Мир слишком беспорядочен и случаен, чтобы это было возможно. И только оглядываясь в прошлое, историки могут выделить факты, которые будут укладываться в их нарратив, спокойно игнорируя все остальные. Именно поэтому существует множество одинаково правдоподобных интерпретаций истории и могут появляться новые – ревизионистские – теории.

По той же причине так легко считать непредвиденные события неизбежными. В школе мы учили, что в 1940 году Великобритания столкнулась с неминуемой и смертельной угрозой, исходившей от нацистской Германии, – страна «нуждалась» в премьер-министре, который будет несгибаемым бойцом. И сейчас нам трудно представить на этом посту кого-либо, кроме Уинстона Черчилля. Но мы часто забываем, что всего за несколько дней до назначения Черчилля премьер-министром, никто в Палате общин и гроша ломаного не поставил бы на его кандидатуру. Как ни парадоксально, к власти его привела невероятная цепочка событий, начавшаяся с дебатов о Норвежской кампании, в полном провале которой был виноват Черчилль[27]27
  Норвежская кампания (8 апреля – 10 июня 1940 г.) – военная операция сил союзников (Великобритании и Франции с участием норвежских сил) с целью защитить Норвегию от вторжения нацистской Германии. В результате немцам удалось оккупировать Норвегию. Черчилль, Первый лорд адмиралтейства на момент начала кампании, взял на себя ответственность за все последствия.


[Закрыть]. Мартина Гилберта, написавшего объемную – в тридцать тысяч страниц – биографию Черчилля, как-то спросили, что он почерпнул для себя в изучении жизни великого деятеля. «Насколько легко все могло пойти не так», – ответил Гилберт.

И все это справедливо не только для Истории с большой буквы, но и для личной истории каждого из нас: часто, пытаясь объяснить неудачу или случайность, мы становимся жертвами ретроспективного искажения. Вспомните нашу задачу про вложение 100 миллионов долларов: если проект будет провальным и мы все-таки потеряем эти деньги, то никто и не вспомнит, что изначально риск казался оправданным. Наоборот, тут же найдется тысяча причин, по которым неудача была неизбежна. Даже если все сорвется из-за форс-мажора, все будут спрашивать, почему вы не были готовы к такому развитию событий. В конце концов, настоящие катастрофы происходят крайне редко, а от руководителя проекта ждут, чтобы он учел все возможные непредвиденные обстоятельства. В целом все рассуждают примерно как участники эксперимента Фишхоффа: «Я знал, что так и случится».

Руководители, которым доводилось предлагать смелые проекты, прекрасно знакомы с этим явлением. Они знают, что результат их инициативы будут оценивать ретроспективно. Зачем же тогда вообще рисковать? Ричард Талер, получивший в 2017 году Нобелевскую премию по экономике, считает, что на этот вопрос практически невозможно ответить. «Одна из самых сложных задач, стоящих перед генеральным директором, заключается в том, чтобы убедить правление поддерживать рискованные проекты, если ожидаемые выгоды достаточно велики», – пишет он.

Неприятие потерь, неприятие неопределенности и ретроспективное искажение вместе отвечают за преувеличенное неприятие риска. Это объясняет, почему компании рискуют меньше, чем могли бы, меньше, чем это рационально обосновано, и даже меньше, чем хочет их руководство[28]28
  Конечно, кроме перечисленных выше глобальных причин есть и другие факторы, объясняющие исторически низкий уровень реинвестирования, наблюдаемый в последние годы – например, макроэкономическая ситуация и изменения в налоговом кодексе. – Прим. авт.


[Закрыть].

Теперь может показаться, что наши наблюдения и выводы о губительном эффекте неприятия риска противоречат столь же обоснованным наблюдениям о большом количестве ошибок и провалов, вызванных неоправданным оптимизмом. Почему неприятие риска не предотвратило несомненно поспешные и рискованные инициативы руководства J. C. Penney и Quaker? Почему предприниматели готовы тратить деньги и время, участвуя в изначально рискованных проектах, и не проявляют такой же осторожности, как руководители, о которых мы говорили выше? Иными словами, как может сосуществовать осторожное и консервативное поведение с поведением из Главы 4 – решительным, сверхуверенным и склонным к риску?

Этот парадокс легко разрешим. Даже если вы не приемлете риск, то все равно можете принимать рискованные решения, если не осознаете их таковыми. Именно так корпорации и вкладывают крупные суммы в непонятные проекты – в большинстве случаев руководители просто не осознают степень риска.

Если вы сталкиваетесь с процессом принятия решений в вашей компании, вспомните, как при вас обсуждалось какое-нибудь рискованное предприятие. Обсуждалась ли изначальная неснижаемая степень рискованности проекта? Попытался ли инициатор проекта дать числовую оценку вероятности неудачи (или успеха)? Иными словами, этот разговор хоть немного напоминал обсуждение игры в казино?

Скорее всего, ответ на эти вопросы – уверенное «нет». И этому есть веские причины. Руководители, принимающие решения, в принципе, признают, что будущее неопределенно и инвестирование всегда связано с риском. Но себя они не считают игроками, которые делают ставки, основываясь на статистических шансах на успех. Для них слово «риск» имеет совсем другое значение: это неудобство, которое нужно свести к минимуму; вызов, на который они должны ответить. Если топ-менеджер произносит слово «риск», дальше должен следовать список мер, которые были или будут приняты, чтобы этот риск снизить. В этом случае получается, что «риск» – это что-то контролируемое, тогда как для теоретиков принятия решений «риск» – фундаментально неконтролируем[29]29
  Единственное исключение из этого правила касается финансовых учреждений, где риск обычно рассматривается как техническая переменная бизнеса. – Прим. авт.


[Закрыть].

Отсюда и ошибки сверхуверенности. Если компания принимает участие в рискованном проекте, это практически никогда не происходит в результате сознательного решения пойти на высокий риск в надежде получить высокую прибыль. Обычно, наоборот, руководство практически на 100 процентов уверено в преувеличенно оптимистичном прогнозе.

Процессы, которые вызывают эти иллюзии, – прямое следствие искажений, которые мы обсуждали в Главе 4. Проект может быть рискованным, но прогнозы – объема продаж, прибыли, времени до завершения и т. п. – часто подвержены влиянию сверхуверенности. Не менее важно, что сверхточность приведет к тому, что лица, принимающие решения, будут преувеличивать собственную уверенность в этих прогнозах.

Типичным примером может служить бизнес-план, в котором приведены «базовый сценарий» и «пессимистический сценарий» (мера предосторожности, единственная цель которой – продемонстрировать разумность и опытность руководителя проекта). Можно с уверенностью утверждать, что «базовый сценарий» на самом деле будет очень оптимистичным, а «пессимистический» будет далеко не таким мрачным, каким в реальности может оказаться «худший случай». Цель автора – представить проект так, чтобы было понятно, что он практически стопроцентно принесет удовлетворительные результаты. С точки зрения корпоративной политики это весьма разумный ход: у проектов, которые продвигают с непоколебимой уверенностью и характеризуют как «дело верное», намного больше шансов на одобрение.

Эти нюансы корпоративной системы объясняют, как компании могут быть одновременно сверхуверенными и не склонными к риску. И эти два искажения, которые, казалось бы, должны производить противоположный эффект, вовсе не компенсируют друг друга. Даниэль Канеман и Дэн Ловалло описали этот парадокс в работе под названием «Робкий выбор, смелый прогноз»: вы можете проявлять неприятие риска в выборе, однако сделать рискованный выбор очень просто, если он основан на сверхуверенном и сверхточном прогнозе.

Конечно, не каждый может сделать смелый прогноз правдоподобным. Инвестиционные процедуры созданы как раз для того, чтобы оспорить уверенность предлагающего проект и проверить реалистичность планов. В крупных корпорациях инвестиционные предложения пристально изучаются на всех уровнях иерархии, как бюрократических, так и вполне функциональных. И на каждом этапе план подвергается критическому анализу, чтобы отсеять любые следы преувеличенного оптимизма.

Логично, что самые смелые и самые рискованные проекты часто одновременно и самые крупные. Если инициатор проекта занимает должность достаточно близкую к вершине корпоративной иерархии, то его проекты, прогнозы и предположения будут изучать менее пристально. В крайних случаях именно директор компании предлагает проект, например крупное приобретение или радикальную трансформацию. И неудивительно, что именно так и произошло в историях Snapple и J. C. Penney.

И наоборот, менее масштабные проекты, которые предлагают младшие сотрудники, должны преодолеть все ступени иерархии и на каждом этапе будут разобраны по косточкам, прежде чем получат шанс на одобрение. Помните, как многие руководители удивляются, что им никто не предлагает смелых проектов? В этом виновато неукоснительное и эффективное применение правил и формальных процедур в их компаниях. Требуя высокий уровень уверенности в проекте, которого фактически невозможно достичь, они сводят на нет инициативу подчиненных.

Разумно было бы делать ровно наоборот. Ведь крупный высокорискованный проект, даже если потенциально он сулит большую прибыль, в случае провала поставит всю компанию в опасное положение. В то же время небольшой риск в нескольких проектах, который компания может себе позволить, вполне приемлем. Его даже следует поощрять: портфель разнообразных проектов с высоким риском, но и с высокой прибыльностью будет чрезвычайно полезным и разумным инструментом. К сожалению, оптимизм куда ярче проявляется, когда проект крупный, в то время как на мелких одерживает верх неприятие риска. Сочетание робкого выбора и смелых прогнозов помогает понять, как одна и та же компания может хранить огромное количество денег, потому что нет хороших проектов для вложения, и при этом время от времени выбрасывать крупные суммы на авантюры.

«Они не знали, что это невозможно, поэтому у них получилось» – эту цитату Марка Твена обычно используют, поощряя людей идти на риск. Но она как раз отлично объясняет, почему мы рискуем: не из-за смелости, а из-за незнания. Конечно, пытаться совершить невозможное – не очень хорошая идея, успех в этом случае по определению недостижим. Однако стоит преодолеть неприятие риска и чаще пытаться совершить что-то сложное и рискованное, полностью отдавая себе отчет, что мы делаем. Профессиональные инвесторы и венчурные капиталисты, которым приходится сталкиваться с риском ежедневно, выработали методы и практики, которые могут в этом помочь. Мы подробнее поговорим о методах сознательного риска в третьей части книги.

Коротко о ловушке восприятия риска

• Корпорации слишком редко рискуют: накапливают деньги, но в то же время руководство отказывается поддерживать смелые проекты. В основе такого поведения лежат как минимум три когнитивных искажения.

• Неприятие потерь: мы острее чувствуем горечь потери, чем удовольствие от приобретения того же масштаба.

♦ Каким должен быть потенциальный выигрыш, чтобы вы согласились поставить сто долларов на бросок монетки?

• Неприятие неопределенности.

♦ Свой черт ближе – известные неприятности пугают меньше неизвестных.

• Ретроспективное искажение.

♦ После того как событие уже произошло, кажется, что оно было неизбежным.

♦ Когда проект проваливается, всегда виноват его инициатор.

• Корпорации преодолевают неприятие риска, просто отрицая его наличие. Успех рискованных проектов представляется как гарантированный, после этого проекты утверждаются без осознания степени их рискованности: робкий выбор, смелый прогноз.

• Вместе эти факторы приводят к тому, что на корпоративном уровне небольшие риски отвергаются, в то время как крупные одобряются – хотя нужно поступать ровно наоборот.

♦ В отличие от венчурных капиталистов очень немногие компании формируют портфель небольших проектов с высокими рисками, но и высокой степенью доходности.

♦ Вместо этого одобряются крупные проекты (например, приобретения или серьезные трансформации внутри компании) без объективного понимания их сложности.