Текст книги "Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим"

Типоведение и управление временем

Как и в случае с постановкой целей, наш тип личности влияет на то, как мы воспринимаем время и управляем им. Чтобы на деле показать, как это работает, мы часто разделяем слушателей наших семинаров на группы, соответствующие каждой паре предпочтений, и задаем им вопросы, касающиеся их восприятия времени.

Экстравертов и интровертов мы просим описать, что бы они сделали, если бы у них вдруг появилась куча свободного времени. Экстраверты потратят это время на внешнюю активность – вечеринки, телефонные разговоры, походы по магазинам и все то, что дает обильный поток впечатлений извне; интроверты же более склонны к тому, чтобы провести время за книгой, спокойными прогулками, любимыми хобби и другими «созерцательными» видами деятельности.

Сенсориков и интуитов – «описать время». (Сбор информации – это процесс описания вещей, а не их оценки.) Сенсорики достаточно конкретны и буквальны в описании времени, а интуиты пользуются более общими, абстрактными категориями.

Логиков и этиков – дать определение времени. (Принятие решений – это процесс формулирования и ограничения данных, которые мы собрали.) Логики говорят более объективно (их речь похожа на статью), а этики определяют время через личные, субъективные понятия.

Рационалов и иррационалов – сказать, что надо делать со временем. Рационалы предположительно организуют время и используют его для какого-то конкретного достижения. Иррационалы более свободно распоряжаются временем: они, скорее всего, пожелают провести его в менее ответственной деятельности – например, в игре.

На всех наших семинарах ответы на эти вопросы (вполне предсказуемо) показывают прямую зависимость от типа. И представители каждого типа всегда удивляются, услышав ответы своей противоположности. К примеру, экстраверты считают, что интроверты выбирают ужасно скучные способы времяпрепровождения. А выбор экстравертов кажется интровертам слишком утомительным.

Мы задали экстравертам и интровертам, участвовавшим в типичном семинаре, вопрос, чему бы они посвятили свободное время. Ниже мы приводим данные ими ответы, которые мы никак не корректировали, дабы сохранить их порядок и разнообразие.

Обратите внимание на обилие ответов экстравертов – столь характерное для них свойство. То же относится и к беспорядочно-многословным формулировкам. Ознакомившись с ответами экстравертов, интроверты сказали, что все эти занятия им кажутся скучными и утомительными – какой же это отдых? Это и есть ключевое различие в интровертном и экстравертном подходах ко времени. То, что развлекает экстравертов, утомляет интровертов. (И экстраверты, и интроверты продемонстрировали, как обращаются со временем, уже в процессе ответа на вопрос. Интроверты быстро составили свои списки и спокойно ждали, пока все остальные закончат; остальные – то есть экстраверты – могли бы еще долго продолжать свои списки, если бы мы их не остановили.)

Для описания времени сенсорики и интуиты используют следующие слова:

Важно отметить два свойства этих списков. Первое – насколько конкретна наибольшая часть слов сенсориков по сравнению со словами интуитов. Второе – из 63 слов, присутствующих в этих двух списках, только одно – «быстротечное» – есть в обоих. Вам может показаться удивительным тот факт, что две группы, выполняя одно и то же задание, использовали два абсолютно разных набора слов, но они всего лишь действовали в соответствии со своим типом. Если сложить оба списка вместе, каждая из групп, вероятно, согласилась бы, что в результате получилось гораздо более исчерпывающее описание времени.

Как логики и этики определяют время

Логики и этики на просьбу дать определение времени отвечали в разной форме. Этики выдавали список, а объективные логики – цельную формулировку.

И снова различия между двумя списками весьма характерны. Объективные логики «определяют ориентиры», а субъективные этики видят «вехи» на «жизненном пути». Слово «люди» в логическом списке даже не появляется. Логику бы и в голову не пришло использовать такую «слащавую» терминологию при составлении формального определения.

На просьбу описать, что нужно делать со временем, рационалы и иррационалы ответили так:

И дома, и на работе проблема использования времени стоит очень остро. Как только рационалы выяснят, что и когда надо сделать, они понимают, сколько у них свободного времени. Для иррационалов все время – «свободное», так что планировать нужно осторожно. (Воистину, неопределенность – второе «Я» иррационалов: когда мы однажды задали этот вопрос группе иррационалов в одной из крупнейших корпораций Америки, они написали просто: «Зависит от обстоятельств».)

Очевидно, что такие различия в восприятии оказывают влияние на то, как выглядит рабочий день, будь то организованное или свободное время. Типологические различия в восприятии времени могут вести к всевозможным разногласиям – например, интроверта может раздражать постоянное вмешательство экстраверта в его дела, а сенсорик может не соглашаться с интуитом в том, что часовой объем работы можно выполнить за 20 минут, – и оказывать сильное влияние на продуктивность работы. Когда рационал приводит в порядок бессистемные планы иррационала (что может быть для иррационала весьма полезно), не исключено, что таким образом он подавляет его продуктивность. Что касается рационалов, то их раздражает избыток неорганизованного времени, сам факт его существования может снизить продуктивность их работы.

Откладывание на потом: ни один тип от этого не застрахован

Нет такого типа, которому больше других свойственно откладывать дела на потом; сведение этого к минимуму является еще одной важной задачей управления временем. Каждый из нас иногда откладывает что-то на потом. Хотя часто считается, что это случается только с иррационалами – неторопливыми, гибкими и не склонными к соблюдению графика, – существуют ситуации, в которых на это способны все типы.

Экстраверты откладывают на потом молчаливые размышления и самоанализ. Они знают, что нужно этим заняться, но всегда предпочитают отложить это на завтра.

Интроверты откладывают на потом публичные выступления перед коллективом или совместную работу (игру) с большой группой людей.

Сенсорики откладывают на потом фантазии и мечты, а также мысли о будущем. Им проще и приятнее сделать то, что в данный момент под рукой, здесь и сейчас.

Интуитам свойственно откладывать на потом участие в проектах, где требуются «сенсорные» подробности.

Логики откладывают на потом решение межличностных проблем и вопросов. Они могут долго колебаться перед тем, как попросить прощения, и пропустить самый подходящий момент. Дабы облегчить себе жизнь и смазать колеса взаимоотношений, логикам нужно помнить, что выражение чувств не есть признак слабости.

Этики откладывают на потом дела, не связанные с общением или, хуже того, связанные с негативным взаимодействием с людьми, в особенности все, что хотя бы отдаленно напоминает конфликт. Этики стремятся к позитивному контакту с людьми и могут махнуть рукой на все, что противоречит этому приоритету.

Рационалы откладывают на потом развлечения, отдых и досуг. Они всегда думают: «Отдохну после того, как закончу этот проект». Разумеется, один проект следует за другим, и время для отдыха никогда не наступает.

Иррационалы откладывают на потом принятие окончательного решения по какому-либо вопросу. Всегда есть какие-то факторы, данные, которые они еще не успели выяснить и исследовать.

Советы по управлению временем

Для решения всех проблем со временем начальникам и подчиненным мы предлагаем общие советы относительно того, как наилучшим образом использовать время и дома, и на работе.

Экстраверты: не рассказывайте всем обо всем, что приходит в голову. Для экстравертов вполне естественно вдруг выбежать в коридор или зайти в чужой кабинет, чтобы поделиться с кем-то идеей, только что пришедшей ему в голову, и узнать чужое мнение. Для того чтобы лучше использовать время, иногда стоит внести подобные переговоры в график и ограничить их длительность. Вообще экстраверты очень легко отвлекаются на внешний мир. Правильное распоряжение временем может потребовать ограничения их деятельности и концентрации.

Интроверты: не замыкайтесь внутри себя. Интроверты должны нащупать тонкую грань между постоянной бомбежкой «экстравертного мира» – телефонными звонками, встречами и экстренными ситуациями – и желанием уединиться в собственном внутреннем мире, где они предпочитают находиться. Им нужно понять, когда наступает необходимость выйти наружу из своей интроверсии и сделать то, что нужно.

Сенсорики: не забывайте, что время – это не просто минуты и секунды. Для сенсориков важно постараться выйти из границ временной конкретики. Они хорошо ориентируются в привычных реалиях – тех самых минутах и секундах, но терпят неудачу там, где требуется чувство истории или видение будущего. Они совершенно не терпят неопределенности во времени, имея дело с другими людьми, – вплоть до занудства.

Интуиты: будьте реалистами. Интуитам необходимо иногда задавать себе вопрос: «Действительно ли я могу сделать все то, что запланировал, за то время, которое на это отвел?» У большинства интуитов отсутствует должная практичность в оценке того, что и за сколько времени можно сделать.

Логики: принимайте в расчет чужое время. Независимо от того, как четко вы видите объективность и линейность времени, другие могут воспринимать его иначе. Логики без всяких затруднений отвергают человеческие и субъективные элементы времени, заставляя других подчиняться их логическим доводам. Им нужно научиться принимать во внимание потребности других людей, которые неизбежно будут частью работы, проекта или мероприятия, и давать им свободное пространство для составления и реализации собственных планов.

Этики: определите границы своих полномочий. Этики иногда оказываются в ситуации, когда им приходится откладывать собственную работу, дабы помочь всем тем, кто нуждается в их помощи. В то время как логики легко навязывают другим свою волю, этики оказываются теми, кому приходится брать на себя груз чужой вины, чужих проблем и чужой ответственности. Этики должны учиться отказывать, не испытывая при этом чувства вины.

Рационалы: помните, что время не всегда существенно. Рационалы обладают природным талантом к работе с графиками и управлению временем. Тем не менее существует опасность сделать что-то слишком быстро – ради самого факта выполненной работы. Это может привести к стрессу и снижению качества работы, а может и поставить под угрозу весь проект. В перспективе, если это означает, что проект надо переделать, то выходит, что слишком быстрая работа замедлит процесс, а не ускорит. Когда рационал испытывает острое желание поскорее завершить проект, может быть полезно вовлечь в процесс кого-нибудь еще, лучше всего – иррационала.

Иррационалы: постарайтесь сосредоточиться. Иррационалы легко отвлекаются и могут «прыгать» от проекта к проекту. Забавно то, что они часто считают это экономией времени – в конце концов, они же выполняют несколько проектов одновременно! Разумеется, в результате может случиться так, что ни один из этих проектов не будет завершен. Иррационалам бывает полезно самостоятельно ограничиться «всего» двумя или тремя проектами одновременно.

Подбор персонала: притяжение (и отталкивание) противоположностей

За годы практического типоведения мы узнали одну истину: «Тип порождает тип». Это, конечно, всего лишь очередная вариация известной пословицы: «Рыбак рыбака видит издалека». Выбирая друзей, религию или работу, мы обычно находим людей и организации, которые похожи на нас.

Работа или жизнь рядом с человеком, чей тип является полной противоположностью вашего, может стать для вас тяжелым психологическим испытанием. С одной стороны, ваши отношения охватывают весь диапазон предпочтений: экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция и т. д. С другой стороны, каждый раз, когда вы смотрите друг на друга, вы видите ту часть вашей личности, которой вы не отдаете предпочтения. (Подробнее об этом – в главе 7.) В отношениях начальник – подчиненный, равно как и в семейных, и в супружеских, наши полные противоположности дают нам максимальный потенциал развития, но одновременно становятся причиной огромных трудностей. Но если вы, как это обычно бывает с сотрудниками одного учреждения, и имеете какие-то общие предпочтения, вы все равно не застрахованы от проблем.

Фактически менеджеры обычно принимают на работу людей, чей тип личности сходен с их собственным, хотя любой уважающий себя руководитель непременно станет отрицать этот факт, будучи уверен в том, что нанимает персонал рационально, объективно и без малейшей примеси дискриминации. Понятно, что, принимая сотрудника на работу, вы скорее выберете того, чья личность вам нравится, кто думает так же, как вы, кто с энтузиазмом реагирует на ваши идеи и с кем вы легко «синхронизируетесь» – другими словами, того, чей тип личности совпадает с вашим. Принимают на работу и повышают в должности, как правило, людей схожих типов – по крайней мере на определенных уровнях организации. Логические рационалы (TJ) составляют 60 % высшего руководства любого учреждения; чем выше вы поднимаетесь по иерархической лестнице учреждения, тем более вероятно, что они будут преобладать. Но, как вы вскоре увидите, слишком большое преобладание какого-то типа может привести к появлению слабых мест, потому что какие-то предпочтения – и связанные с ними достоинства – не будут представлены в коллективе.

Разнообразие воистину придает жизни вкус, и наиболее верно это утверждение для организаций. Человек, отличающийся от основной массы сотрудников организации, может сделать значительный вклад в ее развитие. Но через некоторое время этого человека начнут считать белой вороной, аутсайдером, «не таким, как все». И неизбежно потребуют, чтобы он приспособился к остальным. Неудивительно, что все сотрудники IBM носят белые рубашки с длинным рукавом и темные костюмы, а все служащие армии США носят форму цвета хаки. В обоих этих учреждениях люди должны одеваться одинаково, потому что считается, что они должны вести себя одинаково. В результате оба учреждения притягивают людей одинакового типа. Неудивительно, что подавляющее большинство служащих IBM и американской армии принадлежат к одному и тому же типу – а именно ISTJ.

Кроме всего прочего, бороться со слабыми местами необходимо еще и затем, чтобы избавить людей от параноидального страха перед критикой со стороны тех, кто на них не похож. Поскольку в организациях «тип порождает тип», совершенно естественно, что, сделав какую-то часть работы, вы сначала покажете ее коллегам, с которыми успели достаточно хорошо сойтись, – обычно это люди того же типа, что и вы. Вполне нормально, что оценить свою работу вы первыми просите людей, смотрящих на мир теми же глазами, что и вы: они скорее поймут и поддержат ваши усилия. Потом, когда вам придется отчитываться перед начальником, представляющим другой тип личности, – боссом, который станет критиковать вашу работу со своей, отличной от вашей, точки зрения, – вы сможете спокойно воспринимать его критику, потому что уже получили одобрение тех, кто вас «понимает».

Без понимания того, как разные типы воспринимают одну и ту же работу, легко списать их критику на другие факторы – расу, пол, возраст, политические взгляды, должность, стиль, да что угодно. Часто такая неправильно истолкованная критика становится для вас «доказательством» того, что якобы одна из главных профессиональных задач вашего критика в данном учреждении – портить вам жизнь. Присутствие в коллективе разных типов – в сочетании с начальными познаниями в типоведении – обеспечивает сотрудникам организации полный набор точек зрения на вещи, избавляя их от ненужной паранойи и повышая уровень понимания и продуктивности.

Как выглядит идеальное сочетание типов? В идеале между типами должно быть достаточно сходства, чтобы они не вступали в ненужные конфликты, и достаточно различий, чтобы организация могла успешно расти и развиваться.

Почему логические рационалы – руководители от бога

Не случайно, что 60 % руководителей во всем мире – логические рационалы. Даже в преимущественно этических системах TJ-типы поднимаются на вершину; к примеру, в церковном мире большинство епископов относятся к этому типу. Причина в том, что важные решения – те, что касаются человеческой жизни, финансов и карьеры, – должны быть объективными. Рациональность и логика помогают организовать и довести до конца наиболее важные дела. Хотя может показаться, что личная заинтересованность здесь тоже нужна, в конечном итоге выходит, что главное – оставаться спокойным, хладнокровным и объективным.

Если хорошего слишком много – это уже плохо

Слабые места организаций, возникающие из-за чрезмерного сходства типов и отсутствия дополняющих точек зрения, – бич многих фирм. Вполне возможно, что семеро астронавтов NASA безвременно погибли[6]6
  Космический корабль Challenger с семью астронавтами на борту потерпел катастрофу во время взлета в 1986 г.


[Закрыть] именно из-за того, что в этой организации преобладал рациональный тип: более 80 % высшего руководства этого учреждения являются рационалами, как выявили три исследования штата NASA, проведенные государственными органами, крупным университетом и нашей командой. В результате, несмотря на то что данные четко указывали, что не следует запускать космический корабль Challenger, глубинная потребность рационалов в следовании графику (независимо от того, была ли в том реальная политическая или организационная необходимость) взяла верх – и последствия были трагическими. Если бы на нужном уровне руководства было больше иррационалов, они могли бы убедить рационалов отреагировать на дополнительную информацию и не так строго следовать планам и графикам. (Конечно, этот пример несколько упрощен. Исследование трагедии Challenger ясно показало, что сотрудники NASA и родственных организаций тщательно проанализировали всю информацию. Тем не менее потребность «следовать графику», очевидно, была для них первостепенной задачей.)

Так и со всеми четырьмя парами предпочтений. Торговая фирма, состоящая исключительно из экстравертов, вряд ли остановится и прислушается к желаниям клиента-интроверта. Избыток сенсориков в какой-либо организации может сделать ее настолько приземленной, что она в упор не будет видеть собственных перспектив; хотя все счета этого учреждения будут оплачиваться точно в срок, оно может так и не добиться успеха из-за неспособности соответствовать постоянно меняющимся требованиям рынка. Организация, переполненная этиками, пропустит мимо ушей логическую информацию, а фирма, среди сотрудников которой слишком много логиков, будет в основном полагаться на данные, забыв о человеческой стороне дела.

Последнюю ситуацию – слишком много логиков и недостаточно этиков – отлично иллюстрирует грандиозный провал «новой кока-колы» в 1986 году. Компания Coca-Cola потратила миллионы долларов на выпуск нового продукта, провела множество тестов, показавших, что вкус их нового напитка всем нравится. Наконец с огромной шумихой и фанфарами «новая кока-кола» вышла в свет, и что же? Она почти сразу потеряла покупателей. Что произошло? Ответ прост: среди всей этой груды маркетинговых тестов и исследований никто не догадался выяснить, надоела ли кому-нибудь «старая» кока-кола. А она никому не надоела. В итоге объективные и логичные специалисты Coca-Cola создали продукт, который всем нравился, но никому не был нужен.

Еще один аргумент в пользу разнообразия типов – то, что сотрудники организаций с явным преобладанием какого-то типа чаще всего не имеют возможности учиться на чужих ошибках и достижениях. К примеру, организация с преобладанием иррационального типа великолепно справится с исследованием новых возможностей, проектированием новых продуктов, она будет отличаться гибкостью и способностью вовремя принимать нужные меры. Но вряд ли она сможет придерживаться точного графика и организационных правил.

Не имеет значения, в какую сторону перекошен тип коллектива. Когда в организации слишком много людей одного типа, она лишается множества преимуществ.

Из чего состоит творчество

Несколько лет назад мы провели эксперимент среди инженеров одной компании. Мы разделили их на четыре группы для состязания в упражнении, известном как «Лего-человек Редди и Крегера»[7]7
  Reddy, W. B., Kroeger O. Intergroup model building: The Lego Man. J. W. Pfeiffer, J. E. Jones, eds. 1972 Annual Handbook for Group Facilitators. University Associates, San Diego, 36–42.


[Закрыть]. (Вероятно, вы знаете, что «лего» – это разноцветный детский конструктор.) Каждой группе был дан один час на собирание конструктора. Их целью было создать как можно более точную копию «лего-человека», стоявшего на столе посреди комнаты. Мы установили определенные правила игры и сообщили каждой группе, что в расчет идет только время, потраченное непосредственно на собирание конструктора.

Всем группам был дан час на выполнение задания, и они могли потратить на планирование работы сколько угодно времени – 20 минут, полчаса или даже 59 минут. В «зачет» шло только время, потраченное на сборку конструктора. Как вы, наверное, уже догадались, мы разделили инженеров на группы в соответствии с их типами: за первым столом собралось шесть сенсорных иррационалов (SP), за вторым оказались в основном интуиты-логики-иррационалы (NTP), за третьим – сенсорные рационалы (SJ), а за четвертым – логические рационалы (TJ). Не столь важно, почему мы выбрали именно эти комбинации предпочтений, важно то, что за каждым столом сидели люди со сходным образом мышления.

Хотя мы и сказали участникам, что будем учитывать только время сборки, в действительности мы проследили и за тем, сколько времени ушло у каждой группы на планирование, и это оказалось очень важным фактором. Выиграла четвертая команда, состоявшая из логических рационалов (TJ). Они собрали модель человека за четыре минуты, потратив на планирование 26 минут. Когда упражнение было выполнено, одна дама-ISTJ отказалась разговаривать с остальными членами группы: она чувствовала, что ее исключили из команды и проигнорировали ее вклад в работу, на что один из логических рационалов сказал, что ему очень жаль, что так вышло, но это было неизбежно – ведь главной целью был выигрыш.

Второе место заняла вторая команда – интуиты-логики-иррационалы (NTP). Они потратили на сборку конструктора девять минут, хотя дольше всех занимались планированием – у них ушла на это 31 минута. Они допустили одну ошибку.

На третьем месте оказались сенсорные рационалы (SJ) – они потратили 17 минут на планирование и 15 – на сборку.

И последними оказались сенсорные иррационалы (SP). SP наиболее склонны к действию – настолько, что им жаль тратить время на планирование. В результате на планирование у них ушло всего четыре минуты; сам конструктор они собирали 30 минут, включая время, потраченное на исправление одной ошибки. Любопытно то, что члены этой группы были очень довольны собой, несмотря на то что заняли последнее место. Они объяснили это тем, что общее время, потраченное ими на выполнение задачи, – четыре минуты на планирование плюс 30 минут на сборку – лишь на четыре минуты превосходило результат группы-победительницы.

Последовавшая за этим дискуссия была очень оживленной, насыщенной и характерной. Казалось, что каждый защищает собственный подход к задаче, независимо от того, «выиграл» он или «проиграл». Группе сенсорных иррационалов, занявшей последнее место, очень понравился процесс решения задачи; они постоянно общались между собой и получили от этой игры истинное удовольствие, и если бы мы снова дали им то же задание, они, скорее всего, выполнили бы его точно так же. В то же время в группе логических рационалов постоянно возникали расхождения, а одну из участниц они попросту проигнорировали.

В чем же дело? Во-первых, очевидно, что каждая из групп проявила себя в соответствии со своим типом. Во-вторых, не имея разнообразия типов, каждая группа продемонстрировала свои слабые места, возникшие на почве переизбытка типичных достоинств: деятельные и гибкие SP слишком мало времени потратили на планирование, поставив цель «выполнить задачу», а правильно или неправильно – не суть важно. TJ, стремящиеся «достичь результата любой ценой», игнорировали и задевали чувства людей. «Концептуальщики» NTP наибольшую часть времени провели в проектировании и перепроектировании модели, так и не доделав ее до конца. А поборники порядка SJ слишком долго спорили, как именно надо действовать, вместо того чтобы просто собрать конструктор.