Текст книги "Думай как Илон Маск. И другие простые стратегии для гигантского скачка в работе и жизни"

Решение очевидно: нужно сделать то же и с ракетами. Вот почему элементы шаттлов НАСА были многоразовыми. Твердотопливные ракетные ускорители, которые выводили шаттл на орбиту, отделялись от космического корабля и на парашютах спускались в Атлантический океан, где их подбирали, а затем ремонтировали. Орбитальный аппарат, перевозивший астронавтов, также возвращался на Землю после каждой миссии, чтобы участвовать в будущих полетах.

Чтобы многократное использование ракет было экономически выгодно, оно должно быть максимально быстрым и полным. Быстрый здесь означает, что после полета многоразовые детали требуют минимального обследования и ремонта. После быстрого осмотра и дозаправки ракета должна быть в состоянии взлететь – так же, как самолет, проверенный и заправленный по окончании полета. А при полной возможности повторного использования все компоненты космического аппарата являются многоразовыми и никакое оборудование не выбрасывают.

Но повторное использование шаттлов не было ни быстрым, ни полным. Стоимость осмотра и ремонта была возмутительно высока, особенно с учетом нерегулярности полетов. Для этого требовалось «более 1,2 миллиона различных процедур», занимавших несколько месяцев и обходившихся дороже, чем новый шаттл[152]152
  Фернхольц, «Новая космическая гонка».


[Закрыть].

Рассуждая по аналогии, можно прийти к выводу, что многоразовые космические аппараты – это плохая идея. Это не сработало у НАСА, а значит, не сработает и у нас. Но эти рассуждения ошибочны. Конкретная аргументация против повторного использования основывалась на одном конкретном примере – шаттле. Однако проблема была лишь в нем самом, а не во всех многоразовых космических аппаратах.

Ракета – это стоящие друг на друге ступени. У ракеты Falcon 9 компании SpaceX их две. Первая ступень представляет собой четырнадцатиэтажный корпус ракеты с девятью двигателями. После того как она преодолевает гравитацию и поднимает космический аппарат со стартовой площадки в космос, она отделяется и падает, уступая свое место второй ступени. У нее, в свою очередь, есть только один двигатель, который воспламеняется и продолжает толкать космический аппарат вверх. Первая ступень является самой дорогой частью Falcon 9 и составляет примерно 70 % от всей стоимости ракеты. Даже если можно восстановить и вновь эффективно использовать лишь первую ступень, это уже сэкономит много денег.

Но восстановление и повторное использование – это не так просто. Первая ступень должна отделиться от космического корабля, перевернуться, вновь запустить три своих двигателя для замедления, найти путь к посадочной площадке на Земле и мягко установить свой гигантский корпус перпендикулярно поверхности. Как было сказано в одном из пресс-релизов SpaceX, это все равно, что крепко держать в руке «резиновую метлу в разгар бури»[153]153
  SpaceX, «X Marks the Spot».


[Закрыть].

В декабре 2015 года первая ступень ракеты Falcon 9 успешно выполнила вертикальную посадку на твердом грунте после вывода груза на орбиту. Частная космическая компания Безоса Blue Origin также посадила многоразовую стартовую ступень своей ракеты New Shepard после ее полета в космос. С тех пор обе компании ремонтировали и повторно использовали многочисленные восстановленные ступени ракет, отправляя их в космос, как сертифицированные подержанные автомобили. То, что когда-то казалось безумным экспериментом, теперь становится обычным делом.

Инновации, появившиеся благодаря мышлению от первооснов, позволили Blue Origin и SpaceX резко сократить свои расходы на космические полеты. Например, когда SpaceX начала перевозить астронавтов НАСА на МКС, каждый такой полет, по прогнозам, обходится налогоплательщикам в 133 миллиона долларов – меньше трети от 450 миллионов долларов, стоивших каждого запуска шаттла.

У SpaceX и Blue Origin было одно преимущество: они были новичками в этой отрасли. У них было преимущество писать на чистом листе. Здесь не было ни зафиксированных внутренних идей, ни давно устоявшихся практик, ни унаследованных компонентов. Без тяги к собственному прошлому они могли позволить управлять разработкой ракет первоосновам.

У большинства из нас такой роскоши нет. На нас неизбежно влияет и то, что мы знаем, и проторенные до нас тропы. Скрывать наши собственные предположения нелегко, особенно когда они невидимы для нас самих.

Как нас сдерживают невидимые правила

Писательница Элизабет Гилберт приводит притчу о великом святом, проповедовавшем своим посследователям с помощью медитации[154]154
  Элизабет Гилберт, «Есть, молиться, любить», пер. Ю. Змеевой, М.: РИПОЛ Классик, 2010 г.


[Закрыть]. Как только они приступали, их отвлекал котенок, который «гулял по храму, мяукал, урчал и мешал всем медитировать»[155]155
  Гилберт Э. Есть, молиться, любить. Пер. Ю. Змеева. М.: РИПОЛ Классик, 2010. (Прим. пер.)


[Закрыть]. Святой пришел к простому решению: на время медитации он привязывал котенка к столбу. Это решение быстро стало ритуалом: сначала кота привязывали к столбу, а потом начинали медитировать.

Но когда кот умер (от естественных причин), настал религиозный кризис. Что было делать последователям? Как им медитировать, не привязывая кота к столбу?

Эта история иллюстрирует то, что я называю невидимыми правилами. Это привычки и предрассудки, излишне жестко закрепившиеся в правилах. Они не похожи на писаные правила, которые каждый может прочитать в инструкциях и которые можно изменить или перечеркнуть.

Хотя писаные правила, как мы видели выше, могут быть устойчивы к изменениям, невидимые правила еще упрямее. Это безмолвные убийцы, стесняющие наше мышление, чего мы даже не осознаем. Они превращают нас в крысу, запертую в ящике Скиннера[156]156
  Ящик Скиннера – лабораторный прибор, используемый для изучения поведения животных. (Прим. пер.)


[Закрыть], снова и снова дергающую за один и тот же рычаг, с той лишь разницей, что это мы спроектировали ящик и вольны выйти из него в любое время. Мы вполне можем медитировать и без котенка, но не осознаем этого.

Затем мы делаем все еще хуже, защищая собственные ограничения. Мы могли бы сделать все иначе, говорим мы, но наши производственные процессы, наше программное обеспечение, наш бюджет, наши навыки, наше образование, наше все, что угодно, этого не позволяют. Как говорится, отстаивайте свои ограничения, и вы сможете их сохранить.

«Ваши предположения – это ваши окна в мир, – сказал Алан Алда, которого часто ошибочно цитируют как Азимова. – Отмойте их как следует, пока вы не лишили себя света»[157]157
  Алан Алда, «62nd Commencement Address», Коннектикутский колледж, Нью-Лондон, 1 июня 1980 года, https://digitalcommons.conncoll.edu/commence/7.


[Закрыть]. А что в вашем собственном мире является котенком из рассказа о медитирующих? Какой ненужный пережиток прошлого туманит ваше мышление и мешает вашему прогрессу? Что, по-вашему, вы должны делать только потому, что это делают все вокруг? Можете ли вы подвергнуть это предположение сомнению и заменить его чем-нибудь получше?

Мы привыкли считать, что в ресторане есть столики, кухня, а сам он стоит на одном месте. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили передвижные закусочные. Мы привыкли считать, что для видеопроката нужны магазины и просроченные платежи. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили Netflix. Мы привыкли считать, что для запуска нового продукта нужны банковские кредиты или венчурное финансирование. Подвергнув эти предположения сомнению, мы получили краудфандинговые платформы Kickstarter и Indiegogo.

Конечно, вы не можете идти по жизни, подвергая сомнению каждое свое действие. Привычный порядок освобождает нас от тысяч изнурительных ежедневных решений, которые нам бы пришлось принимать. Например, я каждый день одинаково обедаю и езжу на работу одним и тем же маршрутом. Я обычно рассуждаю по аналогии и копирую выбор других людей, когда речь идет о музыке, моде и дизайне интерьера (моя гостиная выглядит, как страница из каталога мебельных магазинов Crate & Barrel).

Другими словами, первоосновное мышление должно быть развернуто там, где у него наибольшее значение. Чтобы стереть туман, скопившийся в этих областях на вашем ментальном лобовом стекле, и разоблачить невидимые правила, управляющие вашей жизнью, потратьте целый день на то, чтобы подвергнуть ваши предположения сомнению. С каждым обязательством, с каждым предположением, с каждой статьей бюджета спрашивайте себя: «А что, если бы это было не так? Почему я делаю это именно так? Могу ли я избавиться от этого или заменить это чем-нибудь получше?»

Берегитесь, если заметите, что вы придумываете множество причин, чтобы что-то сохранить. «Если вы предлагаете себе больше одной причины, значит, вы пытаетесь в чем-то себя убедить»[158]158
  Талеб Н. Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. Пер. Н. Караева. М.: Азбука-Аттикус, 2013. (Прим. пер.)


[Закрыть][159]159
  Нассим Николас Талеб, «Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса», пер. Н. Караев, М.: Азбука-Аттикус, 2013 г.


[Закрыть], – отмечает писатель и ученый Нассим Николас Талеб.

Требуйте актуальных, а не исторических доказательств. Многие из наших невидимых правил были выработаны в ответ на проблемы, которых больше нет (как котенок в притче о медитации). Но иммунная реакция проживет еще долго после того, как патоген покинет организм.

Лучший способ разоблачить невидимые правила – нарушить их. Идите к успеху, которого вы и не думаете достичь. Попросите прибавку, которой вы, как вам кажется, не заслуживаете. Отправьте резюме на должность, которую вы и не мечтаете получить.

В конце концов вы обнаружите, что можно медитировать и без котенка. Первоосновное мышление – это не только поиск фундаментальных компонентов продукта или практики – будь то ракета или медитация, – а создание чего-то нового. Вы также можете использовать это мышление, чтобы найти сырье внутри себя и построить нового человека. А для этого, в свою очередь, понадобится рискнуть своей значимостью.

Зачем нужно рисковать своей значимостью

Когда Стив Мартин только пришел в стендап, уже существовала проверенная формула рассказа шуток[160]160
  Раздел о Стиве Мартине опирается на его книгу «Born Standing Up: A Comic’s Life» (Нью-Йорк: Scribner, 2007), стр. 111–113.


[Закрыть]. В каждой шутке должен был быть стыдно-достойный панчлайн[161]161
  Панчлайн – кульминационный момент, яркая фраза (зачастую с юмором), неожиданное окончание строчки.


[Закрыть]. Вот пример из ракетостроения:

Вопрос: Какие в НАСА корпоративы?

Ответ: Космические.

Но Мартину не нравилась эта стандартная формула. Его беспокоило то, что смех, который следовал за концовкой, часто был будто автоматическим. Подобно собакам Павлова, пускающим слюни при звуке колокольчика, публика инстинктивно смеялась в нужном месте. Более того, если бы панчлайн не вызвал смех, комик бы застыл в смущении, зная, что шутка не удалась. Панчлайны – это паршивый способ создания комедии как для комика, так и для зрителей, подумал Мартин.

Так Мартин и вернулся к первоосновам. Он спросил себя: а что, если не будет никаких панчлайнов? А что, если я создам напряжение и буду держать его до конца? Вместо того чтобы соответствовать ожиданиям аудитории, он решил их нарушить. Он верил, что без панчлайна смех будет громче. Зрители будут смеяться, когда они сами захотят, а не когда их спровоцируют этой уловкой.

Тогда Мартин сделал то, что делают все великие ракетостроители: он протестировал свою идею. Однажды вечером он вышел на сцену и сказал зрителям, что собирается исполнить программу «Нос к микрофону». Он методично приложил свой нос к микрофону, отступил назад и сказал: «Большое вам спасибо».

Панчлайна не последовало. Зрители сидели молча, ошеломленные отступлением Мартина от общепринятой комедии. Но смех раздался, когда публика поняла, что сделал Мартин. По словам Мартина, его цель была в том, чтобы зрители «не могли описать, что заставило их смеяться. Другими словами, как и в случае с легкомысленным общением хороших друзей, настроенных на чувство юмора друг друга, это надо было видеть».

Первой реакцией на новшество Мартина, основанное на первоосновах, была насмешка. Один критик, ограниченный инструкциями стендап-комика, писал: «Этому так называемому “комику” пора бы знать, что у шуток должен быть панчлайн». Другой описал выступление Мартина как «самую серьезную ошибку в бронировании в истории Лос-Анджелеса».

Но эта самая серьезная ошибка быстро стала самой прибыльной. В конце концов зрители и критики все поняли, а Мартин стал легендой стендапа.

Но потом он сделал нечто невообразимое – он ушел.

Мартин понял, что как стендап-комик он достиг всего возможного. Если бы он продолжал, его комедийные новшества лишь незначительно отклонялись бы от статус-кво. И чтобы спасти свое искусство, он отказался от него.

Разрушение, как напоминают нам Red Hot Chili Peppers в песне Californication, также порождает созидание. Вместо увядания карьера Мартина расцвела пышным цветком. Покинув стендап, он стал сниматься в бесчисленных фильмах, записывать альбомы, писать книги и сценарии. Он получил премии «Эмми», «Грэмми» и American Comedy[162]162
  Американская кинопремия за достижения в области создания комедийных кинофильмов. (Прим. ред.)


[Закрыть]. На каждом этапе он учился, разучивался и учился заново.

Я не понаслышке знаю, как трудно то, что сделал Мартин. Когда я завел блог и подкаст, рискуя выйти за пределы академических статей по юриспруденции, мой хороший друг и коллега, профессор права, пытался предупредить меня. «Ты разрушаешь свою академическую значимость!» – сказал он.

Его слова напомнили мне Дону Маркову: «Я решаю рискнуть своей значимостью; жить так, чтобы то, что пришло ко мне как семя, шло к следующему как цветок»[163]163
  Дона Маркова, «I Will Not Die an Unlived Life: Reclaiming Purpose and Passion» (Беркли, штат Калифорния: Conari Press, 2000).


[Закрыть]. Когда мы смотрим в зеркало, то рассказываем себе историю о том, кем мы являемся и не являемся и что мы должны и не должны делать.

Мы говорим себе, что я – серьезный ученый, а серьезные ученые не ведут блоги или подкасты для широкой публики. Мы говорим себе, что я – серьезный комик, а серьезные комики не бросают свою успешную карьеру в стендапе. Мы говорим себе, что я – серьезный предприниматель, а серьезные предприниматели не вкладывают свой капитал в рискованное космическое предприятие с минимальными шансами на успех.

В этой истории есть определенность. Она заставляет нас чувствовать себя значимыми, защищенными и желанными. Она связывает нас с серьезными учеными, комиками и предпринимателями, жившими до нас.

Но не мы формируем историю, а история формирует нас. Со временем она становится нашей личностью. Мы не меняем историю, потому что ее изменение означало бы изменение того, кто мы есть. Мы боимся потерять все, над чем так упорно трудились, боимся, что другие будут смеяться, и боимся выставить себя дураками.

Как и все остальное, история вашей значимости – это именно история. Повесть. Рассказ. Если она вам не нравится, вы вправе ее изменить. Более того, вы можете полностью ее перечеркнуть и написать новую. «Чтобы сменить кожу, эволюционировать в новые циклы, – пишет Анаис Нин, – нужно научиться отвергать»[164]164
  Анаис Нин, «The Diary of Anaïs Nin», ред. Гютер Штульманн, том 4 (1944–1947) (Нью-Йорк: Swallow Press, 1971).


[Закрыть].

Так непроизвольно случилось со Стивом Джобсом, который в 1985 году был вынужден покинуть основанную им компанию Apple. И хотя тогда он воспринял это болезненно, позже Джобс говорил, что это было «лучшее, что могло случиться со мной». Увольнение лишило Джобса его собственной истории и вынудило вернуться к первоосновам. «Тяжесть успеха сменилась легкостью – я снова стал новичком. Это дало мне свободу войти в один из самых творческих периодов моей жизни», – говорил Джобс[165]165
  Шелли Карабелл, «Steve Jobs: The Incredible Lightness of Beginning Again», Forbes, 10 декабря 2014 года, www.forbes.com/sites/shelliekarabell/2014/12/10/steve-jobs-the-incredible-lightness-of-beginning-again/#35ddf596294a.


[Закрыть]. Его больше не сдерживал багаж мнимой значимости. Его творческий путь привел к тому, что он основал компьютерную компанию NeXT и приобрел Pixar, превратив эту кинокомпанию в свой многомиллиардный успех. Затем он вернулся в Apple в 1997 году, чтобы запустить серию таких революционных продуктов, как айпод и айфон.

Мне было мучительно больно отвергать добрый совет друга, предостерегавшего меня от написания научно-популярной книги. На этом пути были моменты тяжелого сомнения, когда я думал, что сделал неправильный выбор или же должен был следовать своим предыдущим путем. Но поступи я так, вы бы сейчас не читали эту книгу.

Когда мы не действуем, когда мы придерживаемся иллюзии своей значимости, рисков становится больше. Только покинув место, в котором мы находимся, мы можем попасть туда, куда хотим попасть. Вы должны быть «карбонизированы и минерализованы, – пишет Генри Миллер, – чтобы подняться над последним общим знаменателем вашей самости»[166]166
  Генри Миллер, «Henry Miller on Writing» (Нью-Йорк: New Directions, 1964), стр. 20.


[Закрыть].

Когда вы рискуете своей значимостью, вы не изменяете себя – вы себя находите. Когда пепел и шум осядут, воспрянет нечто прекрасное.

И один ресторан воспринял эту идею буквально.

Аппетит к разрушению

В 2005 году шеф-повар Грант Ахатц и его деловой партнер Ник Коконас открыли в Чикаго ресторан Alinea, чтобы устроить один из лучших кулинарных опытов в мире. «У меня кипел мозг, когда я доказывал всему миру, что можно делать с едой», – говорит Ахатц[167]167
  Раздел о ресторане Alinea опирается на следующие источники: Сара Фриман, «Alinea 2.0: Reinventing One of the World’s Best Restaurants: Why Grant Achatz and Nick Kokonas Hit the Reset Button», Eater.com, 19 мая 2016 года, https:// chica-go.eater.com/2016/5/19/11695724/alinea-chicago-grant-achatz-nick-kokonas; Ноа Каган, «Lessons From the World’s Best Restaurant», OkDork (blog), 15 марта 2019 года, https://okdork.com/lessons-worlds-best-restaurant; «Выпуск № 1: Alinea», Лучшие рестораны в Чикаго, Chicago Magazine, июль 2018 года, www.chicagomag.com/dining-drinking/July-2018/The-50-Best-Restaurants-in-Chicago/Alinea.


[Закрыть]. И Alinea успешно вошел в гастрономический мир. В меню было более тридцати блюд, ресторан радовал своих посетителей «съедобным волшебным шоу», которое продолжало резонировать в головах и вкусовых рецепторах еще долго после трапезы.

Alinea добился всеобщего признания, собрав почти все награды для ресторанов. В 2011 году он стал одним из двух ресторанов в Чикаго (и лишь одним из девяти во всех Соединенных Штатах), получивших заветные три звезды Мишлен. Десятый год работы ресторана в 2015 году стал самым прибыльным в его истории.

Празднование шло полным ходом. Но поскольку это был Alinea, обычная вечеринка для этого не годилась. Коконас держал в уме совсем другую игру – с кувалдами в руках.

В одном из интервью он вспоминал, как прекрасно отужинал в известном ресторане, но разочаровался, вернувшись туда спустя несколько лет. «То же самое место, тот же самый стул, та же самая еда. Почему же все так плохо? Неужели дело во мне? Неужели я изменился? Или меняется мир?» Конечно же, и то и другое.

«Если у вас есть успешный бизнес, – объясняет Коконас, – его нелегко изменить». Инертность, необходимая для изменения курса, слишком сильна, особенно когда вы стоите на вершине. «Очень трудно менять что-то постепенно, – говорит он. – Порой нужно просто разрушить все, что есть, и построить что-то получше».

Эти рассуждения задели его за живое, и Коконас с партнером Ахатцем разожгли в себе аппетит к разрушению. Они решили спрыгнуть с творческого обрыва и разнесли ресторан изнутри. Alinea закрылся на пять месяцев, во время которых здание и меню были трансформированы за семизначную сумму. Эти изменения ослабили «стерильную и гиперконтролируемую атмосферу, благодаря которой Alinea некогда казалась самой приятной в мире операционной», – оценил один ресторанный критик[168]168
  «No. 1: Alinea».


[Закрыть]. Новый ресторан предложил то же гастрономическое совершенство, но с доброй долей игры веселья.

Гурманы окрестили новый ресторан Alinea 2.0. Но Коконас и Ахатц называют его просто Alinea. Ресторан был практически снесен и построен заново, но его основная идентичность (и стоящая за ним приверженность основателей к первоосновному мышлению) осталась неизменной.

Обратите внимание: самого разрушения недостаточно, если оно не сопровождается правильным мыслительным процессом. «Если завод снесен до основания, а рациональность, породившая его, осталась, она просто создаст еще один завод»[169]169
  Здесь и далее в этом абзаце: Пирсиг Р. Б. Дзен и искусство ухода за мотоциклом. Пер. М. Немцова. М.: АСТ, 2015. (Прим. пер.)


[Закрыть], – объясняет Роберт Пирсиг в книге «Дзен и искусство ухода за мотоциклом». «Если революция уничтожает системное правительство, а системные шаблоны мышления остаются, эти шаблоны воспроизведут себя в последующем правительстве»[170]170
  Роберт М. Пирсиг, «Дзен и искусство ухода за мотоциклом», пер. М. Немцова, М.: АСТ, 2015 г.


[Закрыть]. Если вы не измените базисные модели мышления, вы можете ожидать только больше того же самого – сколько бы у вас ни было вечеринок с кувалдами.

Изменение базисных моделей мышления требует найма правильных людей. На собеседованиях с потенциальными членами команды Коконас «не набирает людей с 20-летним опытом работы в ресторанах». Слишком большой багаж знаний может встать на пути первоосновного мышления. Опытные работники, беспокоится Коконас, будут смотреть на ресторан и думать о том, что он уже достаточно высококлассный.

Если вы хотите преобразовать отрасль, вам стоит искать таланты за ее пределами. Именно там вы найдете людей, которые не ослеплены невидимыми правилами (высокими классами ресторанов), ограничивающими мышление. В начале своего пути SpaceX часто нанимала работников из индустрии автомобилей и мобильных телефонов. Это области, в которых быстро меняются технологии, что требует быстрого обучения и адаптации – отличительных черт первоосновных мыслителей.

* * *

ЧТО ПРИМЕЧАТЕЛЬНО и в Стиве Мартине, и в основателях Alinea, так то, что они взяли кувалду, когда были на вершине. Но большинство из нас не могут понять того, что они сделали. Когда все идет хорошо, мы придерживаемся комфортного статус-кво, а не разрушаем его.

Но вернуться к первоосновам гораздо проще, чем может показаться. Если у вас нет своего шара-бабы[171]171
  Большой груз, с помощью которого строительный кран сносит здания, разбивает мерзлый грунт. (Прим. ред.)


[Закрыть], воспользуйтесь гипотетическим.

Я несусь, как шар-баба[172]172
  Отсылка к песне Майли Сайрус Wrecking Ball. (Прим. пер.)


[Закрыть]

История Кеннета Фрейзера – это квинтэссенция американской истории. Сын уборщика, Фрейзер вырос в рабочем районе Филадельфии и забрался на вершину, окончив Пенсильванский университет, а затем Гарвардскую школу права. Он стал корпоративным консультантом фармацевтического гиганта Merck, а со временем и его генеральным директором[173]173
  Эмма Курт, «Who Is Merck CEO Kenneth Frazier», Business Insider, 17 апреля 2019 года, www.businessinsider.com/who-is-merck-ceo-kenneth-frazier-2019-4.


[Закрыть].

Как и большинство руководителей, Фрейзер хотел продвигать в Merck инновации. Но в отличие от остальных начальников, которые просто просят своих сотрудников внедрять инновации, Фрейзер попросил их сделать то, чего они никогда раньше не делали, – уничтожить Merck. Он поручил руководителям компании вести себя, как основные конкуренты Merck, и генерировать идеи по выводу компании из бизнеса. Затем они сменили роли, вновь став сотрудниками Merck, и разработали стратегию по предотвращению этих угроз[174]174
  Адам Грант, «Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед», пер. Т. Азаркович, М.: АСТ, 2019 г.


[Закрыть].

Это упражнение называется «уничтожь компанию». Как объясняет его идейный вдохновитель Лиза Боделл, «чтобы создать компанию завтрашнего дня, вы должны разрушить вредные привычки, барьеры и ограничения, которые существуют сегодня»[175]175
  Лиза Боделл, «Kill the Company: End the Status Quo, Start an Innovation Revolution» (Бруклайн, штат Массачусетс: Bibliomotion, 2016).


[Закрыть]. Их трудно разрушить, потому что мы часто используем одну и ту же внутреннюю перспективу. Это все равно что пытаться «подвергнуть себя психоанализу», говорит Боделл. Нам слишком близки собственные проблемы и слабости, чтобы оценивать их объективно.

Упражнение «уничтожь компанию» вынуждает вас сменить перспективу и сыграть роль антагониста, которому наплевать на ваши правила, привычки и процессы. Участники должны использовать первоосновное мышление, использовать новые нейронные связи и выдвигать оригинальные идеи, выходящие за рамки банальностей. Одно дело сказать: «Давайте думать нестандартно». И совсем другое – выйти за рамки привычного и рассмотреть свою компанию или продукт с точки зрения конкурента, стремящегося уничтожить его. Рассматривая наши слабые стороны через эту призму, мы вновь можем обнаружить себя на горящей платформе, и тогда необходимость срочных перемен становится очевидной.

Американские военные тоже используют в военных учениях свою версию упражнения «уничтожь компанию». Это называется редтимингом[176]176
  Red team – красная команда (англ.). (Прим. ред.)


[Закрыть], термин времен холодной войны. В симуляциях красная команда играет роль врага и ищет способы помешать синей команде. Красные команды ищут недостатки в планировании и выполнении, и поэтому выявленные проблемы могут быть устранены еще до начала миссии. Как объяснил мне майор Патрик Линевег, ведущий семинары по редтимингу, этот процесс играет решающую роль в ослаблении шаблонного мышления в военной иерархической среде: «Оно улучшает качество мышления, бросая вызов господствующим представлениям, проверяя предположения и поднимая критические вопросы».

Аналогичного подхода придерживается и Безос в Amazon[177]177
  Ал Питтампали, «How Changing Your Mind Makes You a Better Leader», Quartz, 25 января 2016 года, https://qz.com/598998/how-changing-your-mind-makes-you-a-better-leader.


[Закрыть]. Когда электронные книги начали угрожать книжному бизнесу Amazon, Безос принял вызов, а не отвернулся от него. Он сказал одному из своих коллег: «Я хочу, чтобы вы действовали так, будто ваша работа состоит в том, чтобы заставить всех книготорговцев уйти с рынка», включая сам Amazon. Бизнес-модель, созданная этим упражнением, в конце концов привела Amazon на олимп рынка электронных книг.

Я тоже применил вариант упражнения «уничтожь компанию» на юридическом факультете. На занятиях по авторитарным режимам я рассказывал студентам, как современные диктаторы отказались от открытой репрессивной тактики предшественников. Сегодняшние авторитарии часто приходят к власти на демократических выборах, а затем разрушают демократию с помощью средств, кажущихся легальными. Они прячут свою авторитарную тактику под маской демократии.

Я хотел предупредить своих студентов, что ни одна страна, включая Соединенные Штаты Америки, не застрахована от этих скрытых угроз, я чувствовал, что эти лекции никогда до них не доходили. Они исходили из того, что такой захват власти возможен только в далеких отсталых странах, пронизанных коррупцией и некомпетентностью, а также в тех, название которых заканчиваются на – стан.

Поэтому я сменил подход.

Я отложил свои конспекты и предложил студентам провести мысленный эксперимент: сыграть роль честолюбивого диктатора и разработать способы уничтожения демократии в Соединенных Штатах. Затем они сменили роль на противоположную и разработали меры по защите страны от самых серьезных угроз.

Вот в чем дело: когда мы абстрактно говорим о защите американской демократии, то не совсем ясно, зачем это нужно. В конце концов, демократическая система в Соединенных Штатах продемонстрировала огромную устойчивость. Но когда мы ставим себя на место диктатора и действительно разрабатываем стратегии уничтожения американской демократии, слабые места в ней обнаруживаются сами собой. Только осознавая хрупкость системы, мы осознаем необходимость в ее защите.

Упражнение «уничтожь компанию» предназначено не только для мегакорпораций или юридических факультетов. Вы можете использовать его вариации в собственной жизни, задавая себе следующие вопросы:

Почему мой босс может отказать мне в повышении?

Почему потенциальный работодатель был справедлив, не наняв меня?

Почему клиенты принимают правильное решение, покупая у наших конкурентов?

Не отвечайте на эти вопросы так, как вы делали бы это на ужасном собеседовании: «Расскажите мне о своих минусах», что обычно ведет к небольшому хвастовству («Я слишком много работаю»). Вместо этого по-настоящему встаньте на место людей, которые препятствуют вашему продвижению по службе, отказываются вас нанимать или покупают у ваших конкурентов. Спросите себя, почему они делают такой выбор?

И дело вовсе не в том, что они глупы. Не в том, что они ошибаются, а вы правы. А в том, что они видят то, что вы упускаете. В том, что они верят в то, во что вы не верите. И вы не можете изменить это мировоззрение или убеждение, используя одни и те же тактики из одной и той же устаревшей инструкции. Как только вы получите хороший ответ на эти вопросы, смените точку зрения и найдите способы защититься от обнаруженных потенциальных угроз.

Но для возвращения к первоосновам вам не всегда будет нужен настоящий или воображаемый шар-баба. Порой для этого достаточно бритвы.

Бритва Оккама

Легенда гласит, что НАСА потратило десять лет и миллионы долларов на разработку шариковой ручки, которая работала в невесомости и при экстремальных температурах. А в Советском Союзе просто обходились карандашом.

История об этом «пишущем материале» – миф[178]178
  Дэвид Миккельсон, «NASA’s ‘Astronaut Pen,’» Snopes, 19 апреля 2014 года, www.snopes.com/fact-check/the-write-stuff.


[Закрыть]. Грифель карандаша может сломаться и попасть в укромные уголки, что нормально на Земле, но плохо на космическом корабле, где они могут попасть в критически важное оборудование или в глаз астронавта.

Но мораль этого мифа неизменна. Как сказал Эйнштейн, все должно быть «как можно меньше и… как можно проще»[179]179
  Эйнштейн А. Мир и физика (сборник) / сост. А. Самсонов // Экология и жизнь. 2003. (Прим. пер.)


[Закрыть][180]180
  Альберт Эйнштейн, «Мир и физика (сборник)», сост. А. Самсонов, коллектив переводчиков, Журнал «Экология и жизнь», 2003 г.


[Закрыть]. Этот принцип известен как бритва Оккама. Не самое удачное название. Звучит как дешевый фильм ужасов, но на самом деле это ментальная модель, названная в честь философа XIV века Уильяма Оккама. Эта модель часто формулируется как правило: правильное решение задачи – самое простое.

Но это распространенное описание неверно. Бритва Оккама – это руководящий принцип, а не неукоснительное правило и не неукоснительное стремление к предпочтению простого. Скорее это предпочтение простого при прочих равных условиях. Как выразился Карл Саган: «Из двух одинаково хороших гипотез следует выбирать самую простую»[181]181
  Саган К. Мир, полный демонов. Наука – как свеча во тьме. Пер. Л. Сумм. М.: Альпина нон-фикшн, 2016. (Прим. пер.)


[Закрыть][182]182
  Карл Саган, «Мир, полный демонов. Наука – как свеча во тьме», пер. Л. Сумм, М.: Альпина нон-фикшн, 2016 г.


[Закрыть]. Другими словами: «Услышав стук копыт, вспомните о лошадях, а не о единорогах»[183]183
  TVTropes, «Occam’s Razor», https://tvtropes.org/pmwiki/pmwiki.php/Main/OccamsRazor.


[Закрыть].

Бритва Оккама рассекает беспорядок, который часто стоит на пути первоосновного мышления. Самые изящные теории опираются на наименьшее количество предположений. А самые изящные решения, как пишет ракетостроитель Дэвид Мюррей, «используют минимум компонентов для решения максимума проблем»[184]184
  Дэвид Корд Мюррей, «Borrowing Brilliance: The Six Steps to Business Innovation by Building on the Ideas of Others» (Нью-Йорк: Go-tham Books, 2009).


[Закрыть].

Простое – это утонченное. Например, законы движения Ньютона поэтичны в своей простоте. Возьмем его третий закон: действию всегда есть равное и противоположное противодействие. За столетия до появления человеческих полетов этот простой закон объяснял, как ракеты достигают космоса: масса топлива вырывается вниз, а ракета – вверх.

«Чем больше мы что-то понимаем, – объяснил мне Питер Аттия, – тем проще это становится. Это классическое учение Ричарда Фейнмана». Аттия – инженер-механик, ставший врачом, известный специалист по здоровью и увеличению продолжительности жизни. Если вы читаете исследование в области медицины, говорит он, «и видите такие слова, как многогранный, многофакторный, сложный для объяснения», этим авторы обычно говорят: «Мы пока не знаем, о чем вообще идет речь». Но когда мы наконец понимаем причину болезни или эпидемии, «все становится простым и не таким уж многофакторным»[185]185
  Питер Аттия, интервью с автором, август 2018 года.


[Закрыть].

Также у простого меньше точек разрушения. Сложные вещи ломаются гораздо легче. Этот принцип подходит для ракетостроения так же, как и для бизнеса, программирования и человеческих взаимоотношений. Каждый раз, когда вы усложняете систему, вы даете ей еще один аспект, который может дать осечку. Как отметил менеджер по безопасности «Аполлона-8», космический аппарат имел 5,6 миллиона деталей, и «даже если бы все они работали с надежностью 99,9 %, ожидаемое количество ошибок составило бы 5600»[186]186
  Роуч М. Обратная сторона космонавтики. М.: Эксмо, 2011. (Прим. пер.)


[Закрыть][187]187
  Мэри Роуч, «Обратная сторона космонавтики», М.: Эксмо, 2011 г.


[Закрыть].

Также простота снижает затраты. Ракета «Атлас 5», которая вывела в космос многие объекты, включая военные спутники и марсоходы, использует до трех типов двигателей для различных этапов полета[188]188
  Чайкин, «Changing the Rocket Equation?»


[Закрыть]. Эта сложность приводит к увеличению расходов: «в приближении первого порядка утраиваются производственные затраты и все операционные расходы», – объясняет Маск.

Falcon 9 от SpaceX, напротив, имеет две ступени с одинаковым диаметром и одинаковыми двигателями, построенными из одного и того же алюминиево-литиевого сплава. Такая простота позволяет производить большие объемы продукции при меньших затратах, одновременно увеличивая надежность. Более того, в отличие от других аэрокосмических компаний, которые строят свои транспортные средства вертикально (в порядке их запуска), SpaceX собирает их горизонтально[189]189
  Фернхольц, «Новая космическая гонка».


[Закрыть]. Такая ориентация позволяет компании использовать обычный склад, а не строить небоскребы, и это не говоря об опасности для рабочих, болтающихся на двадцатиметровой высоте. «Каждое решение мы принимали с учетом простоты. Если у тебя меньше компонентов, то меньше компонентов могут сломаться и меньше компонентов нужно купить», – говорит Маск[190]190
  Фернхольц, «Новая космическая гонка».


[Закрыть].

Русские применили аналогичный подход к пусковой установке ракеты «Союз», предназначенной для транспортировки экипажа и грузов на МКС. «Союз» считался надежнее шаттлов НАСА, отчасти потому, что он «гораздо проще в управлении», – пишет астронавт Крис Хэдфилд[191]191
  Хэдфилд К. Руководство астронавта по жизни на Земле. Чему научили меня 4000 часов на орбите. Пер. Д. Лазарева. М.: Альпина нон-фикшн, 2019. (Прим. пер.)


[Закрыть][192]192
  Крис Хэдфилд, «Руководство астронавта по жизни на Земле. Чему научили меня 4000 часов на орбите», пер. Д. Лазарева, М.: Альпина нон-фикшн, 2019 г.


[Закрыть]. Астронавт Паоло Несполи сказал об этом так: «Мы могли бы многому научиться у русских, потому что иногда действительно чем меньше, тем лучше»[193]193
  Ричард Холлингэм, «Soyuz: The Soviet Space Survivor», BBC Future, 2 декабря 2014 года, www.bbc.com/future/story/20141202-the-greatest-spacecraft-ever.


[Закрыть].