Текст книги "Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях"

Вступление. Как будет выглядеть мир, если разработка и эксплуатация пойдут по принципу DevOps

Представьте себе мир, в котором владельцы продукта, разработчики, тестировщики, сотрудники IT-эксплуатации и специалисты по информационной безопасности действуют сообща, не только помогая друг другу, но и обеспечивая будущий успех организации. Трудясь ради общей цели, они обеспечивают быстрое внедрение плановых результатов в производство (выполняя в день десятки, сотни или даже тысячи развертываний кода) и достигают при этом высокого уровня стабильности, устойчивости, доступности и безопасности.

В таком мире кросс-функциональные группы, несомненно, выполняют проверку своих предположений, какие именно функции особенно порадуют пользователей и послужат достижению целей организации. Они не просто заботятся о реализации функций, нужных пользователям, но также активно обеспечивают бесперебойную работу и проверку цепочки создания ценностей, не вызывая при этом хаоса в управлении IT-эксплуатацией и сбоев у любых внутренних и внешних клиентов.

В то же самое время тестировщики, сотрудники эксплуатации и специалисты по информационной безопасности постоянно стараются уменьшить взаимные трения внутри команды разработчиков, создавая системы, дающие возможность действовать продуктивнее и результативнее. Когда компетентность специалистов по качеству, сотрудников IT-эксплуатации и специалистов по информационной безопасности становится доступной командам, занимающимся поставками, автоматизированными инструментами и платформами самообслуживания, они могут использовать все это в повседневной работе и перестать зависеть от других команд.

Такой подход дает организациям возможность создать надежную систему: небольшие команды быстро и автономно разрабатывают, тестируют и развертывают код и вдобавок делают это надежно и безопасно. Это позволяет организациям максимизировать продуктивность разработчиков, организовать обучение внутри организации, обеспечить высокую удовлетворенность исполнителей и стать победителем в конкурентной рыночной борьбе.

Таковы результаты использования DevOps. Но большинство из нас живет совсем в другом мире. Зачастую системы, в которых мы работаем, несовершенны, демонстрируют очень низкие результаты и не позволяют раскрыть наш истинный потенциал. В нашем мире отделы разработки и IT-эксплуатации враждуют; тестирование и обеспечение информационной безопасности проводятся только ближе к окончанию проекта, то есть слишком поздно для устранения проблем. И почти любая серьезная деятельность требует от сотрудника значительных усилий, выполнения вручную ряда последовательных задач, из-за чего занятые поиском и устранением проблем инженеры и конечные пользователи просто ждут, пока кто-то сделает свою часть. Это не просто замедляет получение результата, но и вносит хаос, особенно в процесс развертывания, что приводит к негативным последствиям как для клиентов, так и для бизнеса.

В результате мы оказываемся далеко от желаемых целей. Все в организации недовольны уровнем производительности IT-подразделений. Итог – бюджет урезан, все разочарованы, но понимают, что бессильны изменить ход процесса разработки и добиться заметных результатов[7]7
  Это всего лишь небольшой пример проблем, встречающихся в типичной IT-организации. Прим. авт.


[Закрыть]. Каким же должно быть решение? Необходимо изменить методы работы, и DevOps – это наилучший способ продвижения вперед.

Чтобы лучше понять потенциал DevOps, давайте рассмотрим промышленную революцию 1980-х гг. Внедрив принципы и методы бережливого производства (Lean), промышленные компании значительно улучшили производительность предприятий, сократили время выполнения заказов, повысили удовлетворенность своих потребителей, что позволило им стать победителями на рынке.

Раньше среднее время выполнения заказа заводом-изготовителем составляло шесть недель, причем без нарушения сроков выполнялось менее 70 % заказов. К 2005 г. благодаря широкому внедрению методов бережливого производства временной показатель сократился менее чем до трех недель, и 95 % заказов выполнялись точно в срок. Организации, не внедрившие принципы бережливого производства, потеряли долю на рынке, а многие вообще ушли из бизнеса.

Точно так же повысились требования к продуктам: то, что было хорошо в предшествующие десятилетия, перестало удовлетворять заказчиков. Следующие 40 лет стоимость и время разработки и внедрения стратегических возможностей для бизнеса снижались все активнее. В 1970–1980-х гг. разработка и внедрение большинства новых технологий требовали от одного до пяти лет и часто обходились в десятки миллионов долларов.

К 2000-м гг. благодаря развитию технологий и внедрению принципов и методов Agile время, необходимое для разработки новой функциональности, уменьшилось до месяцев или даже недель. Но и сам процесс внедрения также занимал недели или месяцы, причем часто с неприемлемыми результатами.

Но к 2010 г. в связи с внедрением DevOps и непрекращающейся коммодитизацией[8]8
  Коммодитизация – превращение изделий в обезличенный товар. Прим. перев.


[Закрыть] компьютерного оборудования, программ, а теперь и облачных технологий новые функции (и даже целые компании-стартапы) могут создаваться за недели и быстро – за часы или даже за минуты – внедряться в производство. Для таких организаций развертывание стало рутинной операцией, практически не содержащей рисков. Появилась возможность проводить эксперименты для проверки бизнес-идей, выясняя, какие из них наиболее ценны для клиентов и самой организации и какие можно быстро превратить в «фичи», а уже их, в свою очередь, быстро и без рисков развернуть на производстве.

Таблица 1. Тенденция к более быстрой, дешевой и имеющей мало рисков поставке программного обеспечения

Источник: Презентация «Быстрота и объем (Скорость выигрывает)» Адриана Кокрофта на конференции FlowCon в Сан-Франциско, ноябрь 2013 г.

Организации, внедрившие принципы и методы DevOps, сейчас нередко за день выполняют сотни, а то и тысячи развертываний. В эпоху, когда для получения конкурентных преимуществ требуется быстрый выход на рынок и непрекращающееся экспериментирование, компаниям, неспособным показать такие же результаты, суждено уступить свою долю рынка более гибким и легким на подъем конкурентам и даже полностью уйти из бизнеса, подобно промышленным предприятиям, своевременно не внедрившим принципы бережливого производства.

Сегодня независимо от того, к какой отрасли относится компания, приобретение клиентов и предоставление им создаваемой ценности зависит от технологичности канала поставки этой ценности. Джеффри Иммелт, исполнительный директор компании General Electric, выразил эту мысль сжато и точно: «Каждая отрасль промышленности и каждая компания, не желающие делать программное обеспечение центром бизнес-стратегии, не имеют будущего». Или, как сказал Джеффри Сновер, технический специалист корпорации Microsoft, «в предыдущие экономические эпохи коммерческие предприятия создавали ценности, перемещая атомы. Теперь они делают это, перемещая биты».

Трудно переоценить масштабы этой проблемы. Она есть в каждой организации независимо от отрасли, размера компании и ее профиля – коммерческого или нет. Сейчас чаще чем когда-либо то, как идет управление и выполняется технологическая работа, определяет главное: победит ли организация на рынке и, более того, выживет ли она. Во многих случаях нам придется освоить принципы и методы, на первый взгляд разительно отличающиеся от тех, которыми мы успешно руководствовались в предыдущие десятилетия (см. приложение 1).

Итак, теперь, когда мы обосновали неотложность проблемы, давайте уделим некоторое время более подробному изучению ее симптомов и тому, почему она возникает и почему с течением времени только обостряется, если не принять серьезные меры.

Проблема: кое-что в вашей организации должно быть улучшено (иначе вы не стали бы читать эту книгу)

Большинство компаний не в состоянии развернуть производственные изменения в реальной среде в течение нескольких минут или часов, им для этого потребуются недели или даже месяцы. Они также не могут доставлять в рабочую среду сотни или тысячи изменений в день, вместо этого они изо всех сил пытаются произвести развертывание ежемесячно или хотя бы ежеквартально. Также не предусматривается развертывание производственных процессов, вместо этого – перебои в работе и хронически героические усилия, направленные на ликвидацию проблем.

В эпоху, когда для получения конкурентного преимущества надо быстро выпускать продукты на рынок, обеспечивать высокий уровень поддержки и неустанно экспериментировать, такие организации оказываются в невыгодном для конкуренции положении. В значительной степени это обусловлено неспособностью разрешить коренной, хронический конфликт в их технологической организации.

Коренной, хронический конфликт

Почти в любой IT-компании существует постоянный конфликт между разработкой и IT-эксплуатацией, что создает нисходящую спираль и приводит к постоянному увеличению времени, необходимого для выпуска на рынок новых продуктов или новых функциональностей, снижению качества и, что самое плохое, к постоянному увеличению технического долга[9]9
  Термин из области разработки ПО: как только появляются изменения в программном коде, зачастую возникает необходимость сделать связанные с ними изменения в других частях кода или документации. Эти необходимые, но незавершенные изменения считаются долгом. Он должен быть погашен в определенный момент в будущем. Прим. перев.


[Закрыть].

Термин «технический долг» был впервые предложен Уордом Каннингемом. Подобно финансовому, технический долг – решения, необходимые для ликвидации проблем, с течением времени становящихся все более трудно разрешимыми при постоянном уменьшении будущих возможностей для маневра. Даже действуя благоразумно, мы все равно вынуждены выплачивать проценты.

Один из факторов, вызывающих такое состояние, – часто проявляющаяся конкуренция между разработчиками и IT-эксплуатацией. Организации, специализирующиеся в области информационных технологий, должны отвечать за многое. Среди прочих есть две цели, и они должны достигаться одновременно:

• реагировать на быстро меняющийся конкурентный ландшафт;

• обеспечить стабильный, надежный и безопасный сервис для клиента.

Нередко разработчики берут на себя ответственность за реагирование на изменения на рынках, развертывание новой функциональности и изменений в реальной среде в кратчайшие сроки. Отдел IT-эксплуатации готов отвечать за предоставление заказчикам стабильных, надежных и безопасных IT-услуг, делая при этом затруднительным или даже невозможным внесение каких-либо изменений, ставящих производство под угрозу. При такой ситуации разработчики и отдел IT-эксплуатации преследуют абсолютно противоположные цели и имеют разные стимулы.

Доктор Элияху Голдратт, один из создателей методологии управления производством («теории ограничений»), называл конфигурации такого типа «корневым, хроническим конфликтом». Он заключается в том, что корпоративное нормирование и стимулы в разных подразделениях препятствовали достижению глобальных целей организации[10]10
  В мире промышленного производства существует похожий корневой, хронический конфликт. Его суть в необходимости обеспечивать своевременные поставки клиентам и управление затратами. Как этот конфликт был преодолен, рассказывается в приложении 2. Прим. авт.


[Закрыть].

Этот конфликт настолько сильно препятствует результативности в бизнесе, как внутри IT-организаций, так и вне их, что возникает нисходящая спираль. Хронические конфликты зачастую ставят технических специалистов в условия, приводящие к созданию негодного ПО, низкому качеству поддержки, плохим результатам у заказчиков. А еще к тому, что практически ежедневно приходится искать обходные пути для решения проблем и незамедлительно прилагать героические усилия по внесению исправлений в отделах управления производством, разработки, тестирования, IT-эксплуатации или информационной безопасности (см. приложение 2).

Нисходящая спираль: драма в трех актах

У этой драмы три акта, вероятно, знакомые всем, кто имеет отношение к сфере IT.

Первый акт начинается в отделе IT-эксплуатации, где главная цель – сохранение работоспособности приложений и инфраструктуры, чтобы организация могла передавать клиентам продукцию. В повседневной деятельности многие проблемы вызваны тем, что приложения и инфраструктура оказываются сложными, плохо документированными и невероятно хрупкими. Это технический долг и ежедневный поиск обходных решений. С ними приходится постоянно сталкиваться, выслушивая клятвы, что кавардак будет обязательно ликвидирован, как только появится немного свободного времени. Но таковое, естественно, никогда не появляется.

Вызывает тревогу то обстоятельство, что наиболее хрупкие творения обеспечивают поддержку наиболее важных систем, создающих доход, или особенно серьезных проектов. Иными словами, именно системы, чаще всего выходящие из строя, наиболее важны для нас, и, кроме того, именно на них сильнее всего сказываются внесенные нами срочные изменения. И когда эти корректировки приводят к сбою, они ставят под удар наиболее важные обязательства организации, такие как доступность для клиентов, цели по получению дохода, безопасность данных пользователей, точность финансовых отчетов и так далее.

Второй акт начинается, когда кто-то должен компенсировать невыполненные обязательства – это может быть менеджер продукта, обещающий реализовать более впечатляющие возможности, чтобы восхитить заказчиков, или директор, предлагающий более агрессивные цели по доходности. Затем, забыв о реальных возможностях технологии или о том, из-за каких обстоятельств не были выполнены предыдущие обязательства, руководство заставляет технические отделы любой ценой реализовать эти новые обещания.

В результате перед разработчиками ставится задача срочно создать проект, что неизбежно требует решения новых технических проблем и «удаления всего лишнего», чтобы успеть реализовать задачу в срок. Так увеличиваются обязательства по техническому долгу, а параллельно звучат привычные обещания исправить все проблемы, как только появится немного свободного времени.

Такое решение подготавливает сцену для третьего и последнего акта пьесы, когда все необходимые действия становятся более и более трудными: каждый исполнитель все глубже увязает в выполнении задания, коммуникации между сотрудниками и отделами становятся медленными, а очередь из заданий на выполнение понемногу растет. Работа затягивается узлом, небольшие действия вызывают большие сбои, все начинают проявлять опасение и нетерпимость к изменениям. Нужно больше обсуждений, координации и одобрения различными инстанциями. Группы сотрудников чаще вынуждены ждать, когда будет выполнена задача, задерживающая их собственные действия, а качество при этом только ухудшается. Дело движется все медленнее, и, чтобы увеличить скорость, приходится прилагать больше усилий (см. приложение 3).

В настоящем разглядеть нисходящую спираль сложно, но ретроспективно она видна отчетливо. Мы начинаем замечать, что развертывание готового кода занимает все больше времени: вместо минут – часы, дни и даже недели. Но хуже всего то, что результаты развертывания оставляют желать лучшего, а это ведет к возрастанию времени простоев у клиентов, что, в свою очередь, требует от отдела IT-эксплуатации героических усилий по «тушению пожаров», отнимающих у него возможность выплатить технический долг.

В результате циклы поставки продукта затягиваются все сильнее, новых начинаний все меньше, а проекты, которые все-таки появляются, оказываются менее амбициозными. Кроме того, обратная связь, доносящая результаты от каждого – особенно поступающая от клиентов, – ослабевает и становится более медленной. Несмотря на все усилия, ситуация только ухудшается: мы уже не в состоянии быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию на рынке, предоставляя стабильный и надежный сервис клиентам. В результате мы теряем свою долю рынка.

Снова и снова повторяется одно и то же: если терпит неудачу подразделение IT, то провал ждет всю организацию. Как пишет в своей книге The High-Velocity Edge Стивен Спир, неважно, наступают ли печальные последствия «медленно, как постепенно развивающаяся болезнь», или происходят быстро, «как пожар дома… разрушение в обоих случаях полное».

Почему нисходящая спираль встречается везде

Более десяти лет авторы этой книги наблюдали нисходящую спираль в огромном количестве организаций всех типов и размеров. И в конце концов поняли, из-за чего она появляется и почему для ее устранения необходимо использование принципов DevOps. Во-первых, как уже говорилось, каждая IT-компания имеет две противоположные цели, а во-вторых, любая такая организация – технологическая, понимает она это или нет.

По словам Кристофера Литла, одного из первых летописцев DevOps, «каждая компания – технологическая, независимо от того, к какой области бизнеса она себя причисляет. Банк – это просто IT-организация с банковской лицензией»[11]11
  В 2013 году в европейском банке HSBC трудилось больше разработчиков ПО, чем в компании Google. Прим. авт.


[Закрыть].

Чтобы убедиться в верности этих слов, примите во внимание, что большинство крупных проектов связаны со сферой IT. Как говорится, почти невозможно принять какое-либо бизнес-решение, не вызывающее хотя бы одного изменения в работе IT-подразделений.

В деловом и финансовом мире проекты важны, поскольку служат основными двигателями изменений внутри организаций. Проекты должны получить одобрение руководства, для них утверждается бюджет, за расходы нужно отчитываться, поэтому проекты – способ осуществить любые цели и ожидания организации, то есть и роста, и сокращения[12]12
  Пока не будем устраивать дискуссий, как должна финансироваться разработка ПО, как «проект» или как «продукт». Это мы обсудим ниже. Прим. авт.


[Закрыть].

Проекты обычно финансируются за счет вложения капитала (например, заводы: закупка оборудования, главные части проектов и расходы капитализируются и окупятся спустя годы). 50 % в наше время тратится на технические нужды. Это справедливо даже для вертикальных линеек так называемой низкотехнологичной промышленности, то есть тех отраслей, где исторически сложилось так, что вклады в разработку технологий невысоки (энергетика, металлургия, ресурсодобывающие отрасли, автомобилестроение и строительство). Иными словами, это отрасли, в которых руководителям требовалось опираться на эффективное управление IT-отделами ровно настолько, насколько это нужно для достижения их целей[13]13
  Например, Вернон Ричардсон с коллегами опубликовал следующие поразительные результаты. Они изучили отчеты 184 публичных корпораций по форме 10-K и разделили их на три группы: а) фирмы с нехваткой материальных ресурсов и с нечеткой работой IT-подразделений; б) фирмы с нехваткой материальных ресурсов и с четкой работой IT-подразделений; в) «чистые фирмы» без нехватки материальных ресурсов. В фирмах из группы А текучка кадров среди руководителей высшего звена была в восемь раз выше, чем в фирмах из группы В, а в фирмах из группы Б – только в четыре раза. Ясно, что работа IT-структур оказывается гораздо более важной, чем принято считать. Прим. авт.


[Закрыть].

Издержки в человеческих и экономических ресурсах

Когда сотрудники, особенно занимающие невысокую должность в отделе разработки, несколько лет находятся в ловушке нисходящей спирали, они зачастую чувствуют себя заложниками системы, запрограммированной на неудачи, и понимают, что не в силах достичь заметных результатов. Ощущение бессилия нередко сменяется эмоциональным выгоранием, ощущением покорности судьбе, цинизмом и даже безнадежностью и отчаянием.

Психологи утверждают: создание системы, порождающей чувство бессилия, – одна из основных опасностей, которым мы подвергаем своих близких. Мы лишаем других возможности управлять собственными достижениями, создавая культурную среду, где подчиненные опасаются поступать правильно из-за страха наказания, неудачи или риска потерять средства к существованию. В результате формируются условия для появления приобретенной беспомощности: инженеры теряют желание или способность поступать так, чтобы избежать подобных проблем в будущем.

Для сотрудников это означает сверхурочные, работу по выходным и ухудшение качества жизни, причем не только их самих, но и всех тех, кто от них зависит, в том числе членов семьи и друзей. Неудивительно, что, когда складывается подобная ситуация, мы теряем лучших (исключая тех, кто обладает гипертрофированным чувством ответственности или связан какими-то обязательствами).

Помимо описанных неудобств, существующие способы действия провоцируют также финансовые потери, а ведь их можно было избежать. Можно оценить такие издержки в 2,6 триллиона долларов в год. На момент написания книги – сумма, равная валовому внутреннему продукту Франции (как считается, шестой экономики в мире).

Предлагаем следующие расчеты: по оценкам компании IDC и компании Gartner, примерно 5 % общемировой суммы валового внутреннего продукта (3,1 триллиона долларов) тратятся на IT-отрасли (оборудование, услуги, телекоммуникации). Если считать, что 50 % этой суммы ушли на операционные расходы и поддержание существующих систем, а треть этих 50 % была потрачена на незапланированные работы и переделку, то впустую было потрачено примерно 520 миллиардов долларов.

Если применение методов DevOps поможет уменьшить потери за счет лучшего управления и повышения качества результата и увеличить потенциал сотрудников в пять раз (и это по самым скромным подсчетам), то можно получить дополнительно 2,6 триллиона долларов в год.

Этическая сторона DevOps: лучший путь

В предыдущих разделах мы описали проблемы и отрицательные последствия существующего положения вещей, вызванного хроническим конфликтом, – начиная от неспособности организации достичь целей и заканчивая вредом, причиняемым нам. DevOps решает эти проблемы, одновременно позволяя увеличить производительность организации в целом, обеспечить достижение различными отделами (например, разработчиками, контролем качества, IT-эксплуатацией, отделом информационной безопасности) своих функциональных целей и улучшить условия для сотрудников.

Такое удивительное сочетание наглядно объясняет, почему DevOps вызывает восхищение и энтузиазм и так быстро завоевывает сторонников, включая лидеров в области технологий, инженеров и других участников значительной части экосистемы разработки ПО.

Разрываем нисходящую спираль, используя DevOps

В идеале небольшие команды разработчиков трудятся независимо, разрабатывая функциональности, проверяя их правильность в среде, приближенной к реальной, и быстро, надежно и безопасно развертывая их в производственной среде. Развертывание кода – рутинная и предсказуемая процедура. Вместо того чтобы начинать развертывание поздно вечером в пятницу и тратить все выходные, его можно выполнять в разгар рабочего дня, когда все сотрудники на своих местах. При этом они даже не будут замечать развертывания – за исключением случаев, когда обнаружат появление новых функций или исчезновение ошибок, что приведет их в восторг. К тому же, осуществляя развертывание кода в середине рабочего дня, сотрудники IT-эксплуатации в первый раз за долгие десятилетия получат возможность трудиться как все нормальные люди – в рабочее время!

Благодаря созданию контуров быстрой обратной связи на каждом этапе процесса любой исполнитель имеет возможность сразу же увидеть результат своих действий. Когда изменения зафиксированы в системе контроля версий, быстрые автоматизированные тесты проводятся в среде, близкой к производственной, снова и снова подкрепляя уверенность, что и код, и среда работают как запланировано, всегда безопасны и готовы к развертыванию.

Автоматизированное тестирование дает разработчикам возможность быстро обнаруживать ошибки (обычно за минуту), что позволяет сразу же их исправлять и учиться тому, что невозможно работать нормально, если ошибка обнаруживается спустя шесть месяцев после интеграционного тестирования, когда связи между причиной и эффектом уже давно выветрились из головы. Вместо того чтобы накапливать технический долг, следует устранять проблемы сразу после обнаружения, если необходимо – с привлечением всей организации, поскольку ее глобальные цели перевешивают локальные цели группы или даже отдела.

Всеобъемлющий сбор телеметрии о коде и программной среде обеспечивает своевременное обнаружение проблем и их быстрое исправление. Он подтверждает: все на месте, как предусмотрено, и клиенты получают продукт благодаря предоставленному нами ПО.

При таком сценарии каждый чувствует себя на своем месте: архитектура процесса дает возможность небольшим командам действовать уверенно, даже не будучи тесно привязанными к работе, выполняемой другими командами, и использовать платформы с самообслуживанием, повышающие коллективный опыт отделов IT-эксплуатации и информационной безопасности. Вместо того чтобы постоянно ждать результатов от смежных групп, а потом переделывать заново огромный объем работы, команды трудятся независимо и продуктивно над небольшими заданиями, быстро и часто предоставляя клиентам новые возможности.

Даже релиз широко известных, привлекающих внимание продуктов становится обычным делом, если используются методы «теневого запуска». Задолго до даты запуска код помещается в рабочую среду, но его новые возможности невидимы для всех, кроме персонала компании-разработчика и небольшой группы реальных клиентов, что позволяет тестировать и развивать новые возможности, пока не будет достигнута поставленная бизнес-цель.

И вместо того чтобы трудиться дни и ночи напролет, пытаясь задействовать новую функциональность, мы просто включаем ее в конфигурационных настройках. Это небольшое изменение делает ее доступной огромному количеству клиентов и предоставляет возможность вернуться назад, если что-либо пойдет не так. В результате релиз нового продукта полностью контролируется, он предсказуем, обратим и не вызывает опасений.

Спокойнее проходят не только те релизы, где добавляются новые функции. На ранних стадиях обнаруживаются и исправляются любые проблемы, пока они не разрослись до катастрофических размеров. Их исправление окажется быстрее и дешевле. С каждым новым исправлением мы добываем для организации новое знание, что позволяет успешно предотвращать проблемы, а впоследствии быстрее обнаруживать и исправлять схожие.

Кроме того, инженеры постоянно обучаются, и при этом формируется организационная культура, основанная на выдвижении гипотез. Научный метод применяется для того, чтобы все подвергалось оценке, а разработка продукта и улучшение процесса разработки расцениваются как эксперименты.

Мы ценим время каждого сотрудника, поэтому не тратим годы на создание функций, не нужных клиентам, не развертываем неработающий код и не исправляем то, что не вызывает проблем.

Будучи нацелены на решение поставленных задач, мы создаем долговременные группы, и они полностью отвечают за достижение нужных результатов. Завершив какой-либо проект, мы не перераспределяем разработчиков по другим командам, в результате чего они лишаются возможности следить за результатами своего труда. Мы сохраняем состав команд. Поэтому их члены могут повторять итерации разработки, улучшая продукт и используя накопившиеся знания, чтобы успешнее достигать поставленных целей. То же самое относится и к командам, создающим продукт для внешних клиентов, так же как внутренние платформенные команды помогают другим командам действовать продуктивнее, успешнее и безопаснее.

Вместо культуры страха мы создаем культуру высокого доверия и сотрудничества. Никто не боится брать на себя риски. Все получают возможность смело обсуждать любые проблемы, не скрывая их и не откладывая на потом. В конце концов, чтобы решить проблему, ее нужно распознать.

И поскольку каждый сам определяет качество своей работы, то он и занимается встраиванием автоматизированного тестирования в свою повседневную деятельность и использует партнерские проверки, чтобы быть уверенным: проблемы будут устранены задолго до того, как окажут воздействие на клиента. Эти процессы снижают риски по сравнению с принятой практикой утверждения кода руководителями, что позволяет предоставлять продукт быстро, надежно и безопасно и даже убеждать скептически настроенных аудиторов, что у нас есть эффективная система внутреннего контроля.

И если что-то вдруг пойдет не так, мы тщательно анализируем причины неудачи – не чтобы наказать виновного, а чтобы лучше понять, чем вызван сбой и как предотвращать подобное в будущем. Такой ритуал укрепляет культуру обучения. У нас существуют также внутренние конференции, и на них работники могут улучшить навыки: каждый постоянно учит других и учится сам.

Поскольку мы заботимся о качестве, постольку иногда специально создаем сбои в производственной среде, чтобы понять, каким образом система выходит из строя в случаях, которые можно предвидеть. Мы проводим запланированные тренировки по устранению крупномасштабных сбоев, случайным образом «убивая» процессы в производственной системе или выключая серверы, вводим сетевые задержки и делаем другие злонамеренные поступки, чтобы проверить отказоустойчивость. Это позволяет повысить устойчивость системы к сбоям, а также провести обучение персонала и внести улучшения по результатам тестов.

В таком мире каждый человек, какова бы ни была его роль в технологической организации, – хозяин своего труда. Он уверен, что его работа действительно способствует достижению целей компании, что подтверждается низким уровнем сбоев рабочей среды и успехом организации на рынке.

Ценность DevOps для бизнеса

У нас немало убедительных доказательств ценности методов DevOps для бизнеса. В «Докладе о состоянии DevOps» компании Puppet Labs (в создании участвовали Джез Хамбл и Джин Ким) представлены данные за 2013–2016 гг., полученные примерно от 25 000 технических специалистов. Это помогает лучше понять уровень работоспособности и особенности организаций на всех этапах внедрения DevOps.

Прежде всего, эти данные продемонстрировали высокую (по сравнению с прочими) эффективность компаний, использующих DevOps. Сравнивались следующие характеристики:

• показатели пропускной способности;

• развертывание кода и внесение изменений (чаще в 30 раз);

• время, необходимое на разработку кода и внесение изменений в него (в 200 раз меньше);

• показатели надежности;

• развертывание в производство (коэффициент успешности в 60 раз выше);

• среднее время восстановления после сбоя (в 168 раз быстрее);

• показатели эффективности организации;

• производительность, доля на рынке и рентабельность (вероятность улучшить эти показатели в два раза выше);

• рост капитализации рыночной стоимости компании (за три года на 50 % больше).

Другими словами, более производительные компании оказались и более гибкими, и более надежными. Это наглядное доказательство того, что использование DevOps позволяет выйти из корневого, хронического конфликта. Организации с высокой эффективностью развертывали код в 30 раз чаще, а время, необходимое для перехода от «код зафиксирован» к «успешно работает в реальной среде», было меньше в 200 раз – с периода в несколько недель, месяцев (а порой и квартала) оно сократилось до нескольких минут или часов.

Кроме того, у более производительных компаний имелось в два раза больше шансов повысить прибыльность, долю на рынке и эффективность. А у тех, кто сообщил нам свои биржевые символы, рост капитализации за три года оказался выше на 50 %. Текучка кадров в них ниже, а сотрудники чувствуют удовлетворенность и в 2,2 раза чаще рекомендуют компанию друзьям как отличное место работы[14]14
  По данным индекса чистой лояльности сотрудников (employee Net Promoter Score – eNPS). Это очень значимое открытие, поскольку исследование доказало, что «компании, где работники имеют высокую удовлетворенность, показали в 2,5 раза более высокий рост доходов, чем компании с низкой удовлетворенностью работников. И [торгующиеся на бирже акции] компании с высоким уровнем удовлетворенности показали за период с 1997 по 2011 г. рост цены, втрое превышающий рост биржевых индексов». Прим. авт.


[Закрыть]. Организации с высокой эффективностью лучше обеспечивают такой показатель, как «информационная безопасность». Достижение целей по безопасности интегрировано во все стадии процессов разработки и эксплуатации, поэтому на исправление соответствующих проблем уходит вдвое меньше времени.

DevOps помогает увеличивать продуктивность разработчиков

Когда число разработчиков увеличивается, производительность каждого нередко снижается из-за потери времени на коммуникации, интеграцию и избыточное тестирование. Этот феномен подробно описан в книге Фредерика Брукса «Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы»[15]15
  М.: Символ-Плюс, 2010. Прим. перев.


[Закрыть]. В ней он объясняет: когда работа над проектом не выполняется в срок, увеличение количества разработчиков снижает продуктивность не только каждого в отдельности, но и команды в целом.