Текст книги "Руководство по DevOps. Как добиться гибкости, надежности и безопасности мирового уровня в технологических компаниях"

Глава 3. Второй путь: принципы обратной связи

Первый путь – принципы, обеспечивающие быстрое протекание потока создания ценности слева направо. Второй путь включает принципы, позволяющие обеспечить быстрый и непрерывный поток обратной связи в противоположную сторону, справа налево, на всех этапах потока создания ценности. Цель – создать более безопасную и более устойчивую систему.

Это особенно важно при работе в сложных системах, где необходимо использовать первую же возможность, чтобы обнаружить и исправить ошибки, обычно тогда, когда возможны катастрофические последствия – производственная травма или активизация атомного реактора.

В технологических отраслях мы действуем почти исключительно внутри сложных систем с высоким риском катастрофических последствий. Как и в материальном производстве, мы часто обнаруживаем проблемы только при больших неудачах, таких как массовое производство неработоспособной продукции или нарушение безопасности в результате кражи данных клиента.

Мы делаем систему безопаснее, создавая быстрый, интенсивный, высококачественный поток информации через нашу организацию на протяжении всего пути создания ценности. Эта система включает в себя петлю как обратной, так и прямой связи. Такой подход позволяет обнаруживать и устранять проблемы, пока они еще небольшие и их дешевле и проще исправлять, не допуская катастрофы, проводить организационное обучение, интегрируемое в будущую деятельность. При возникновении сбоев или аварий мы рассматриваем их как возможности для обучения, а не занимаемся поиском виновных.

Но давайте вначале изучим характер сложных систем и то, каким образом их можно сделать безопасными.

Безопасная работа в сложных системах

Вот одна из определяющих характеристик сложной системы: она требует от любого человека увидеть целое и понять, как в нем соединяются все фрагменты. Сложные системы обычно имеют высокую степень взаимозависимости тесно связанных компонентов, и системный уровень нельзя понять лишь с точки зрения поведения компонентов системы.

Доктор Чарльз Перроу изучал аварию на АЭС Three Mile Island и отметил: никто не сумел бы предположить, как реактор поведет себя во всех обстоятельствах, каким образом он может выйти из строя. Проблема скрывалась в одном элементе, который было сложно отделить от других, и быстро и непредсказуемо распространялась.

Доктор Сидни Деккер, занимавшийся, в частности, кодифицированием некоторых ключевых элементов культуры безопасности, заметил еще одну характерную черту сложных систем: при повторении одних и тех же действий повторный результат может оказаться непредсказуемым, или, иначе говоря, повторение не обязательно приведет к тем же самым результатам. Именно эта особенность делает списки проверок и наилучшие практики, остающиеся неизменными в течение долгого времени, недостаточными для предотвращения критических последствий (см. приложение 5).

Поэтому, поскольку сбои неизбежны в сложных системах, необходимо спроектировать безопасную систему, будь то в материальном производстве или в технологическом. Сделать возможной работу без опасений и с уверенностью, что любые ошибки будут обнаружены быстро, задолго до того, как они станут причиной серьезных последствий: травм исполнителей, дефектов продукции или отрицательного воздействия на клиента.

Доктор Стивен Спир, защитивший в Гарвардской школе бизнеса диссертацию, посвященную расшифровке механизма производственной системы Toyota, заявил: разработка абсолютно безопасных систем лежит, скорее всего, за пределами наших способностей, но мы можем сделать сложные системы более безопасными при выполнении следующих четырех условий[30]30
  Спир расширил рамки своего исследования, чтобы объяснить, почему и другие компании оставались успешными в течение долгого времени, в частности сеть снабжения компании Toyota, Alcoa, программа военно-морских сил США по разработке атомных двигательных систем.


[Закрыть]:

• сложная работа управляется так, чтобы проблемы, возникающие при разработке и эксплуатации, было возможно обнаружить;

• проблем множество, они решаются, и в результате быстро накапливаются новые знания;

• знания, полученные в одном из подразделений, используются во всей организации;

• лидеры готовят других лидеров, и возможности организации постоянно увеличиваются.

Каждое из этих условий необходимо для безопасной работы в сложной системе. В следующих разделах описаны первые два условия и их значение, а также как они были созданы в других областях и каковы методы включения их в технологический поток создания ценности (третье и четвертое условия описаны в главе 4).

Видеть проблемы сразу после появления

При безопасной системе работы необходимо постоянно проверять проектное решение и эксплуатационные допущения. Цель – увеличить поток информации в системе как можно раньше, быстрее, дешевле и с прозрачной взаимосвязью между причинами и следствиями. Чем больше предположений мы сможем проверить, тем быстрее сумеем найти и устранить проблемы, увеличить устойчивость, гибкость и способность к обучению и инновациям.

Мы можем сделать это, создав петли обратной и прямой связи в системе работы. Доктор Питер Сенге в книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации»[31]31
  Издана: М.: Олимп-Бизнес, 2003. Прим. перев.


[Закрыть] описал петли обратной связи как чрезвычайно важную часть процесса обучения мышлению в категориях организаций и систем. Петли обратной и прямой связи дают возможность компонентам системы взаимно усиливать или нейтрализовать друг друга.

В материальном производстве отсутствие эффективной обратной связи часто влияет на основные качества товара и проблемы безопасности. В одном подробно описанном случае на заводе General Motors во Фримонте не существовало эффективных процедур для выявления проблем во время процесса сборки, не было четкого описания, что делать, если проблемы обнаружатся. В результате бывали случаи установки двигателей задом наперед, выпуска машин без рулевого колеса или шин, бывало даже, что автомобили приходилось буксировать со сборочной линии, поскольку они не заводились.

В отличие от этого в высокорезультативных производствах отлажен быстрый, частый и высококачественный поток информации на протяжении всего потока создания ценности: каждая рабочая операция измеряется и контролируется, любые дефекты или значительные отклонения быстро обнаруживаются, затем принимаются соответствующие меры. Это основа обеспечения высокого качества, безопасности, непрерывного обучения и совершенствования.

В технологическом потоке создания ценности мы нередко получаем невысокие результаты из-за отсутствия быстрой обратной связи. Например, в каскадном подходе разработки программного обеспечения мы можем писать код целый год и не получать при этом обратную связь о качестве до тех пор, пока не начнется этап тестирования. Или, что еще хуже, пока программное обеспечение не будет передано клиентам.

Когда обратная связь приходит поздно и редко, выясняется, что уже невозможно предотвратить нежелательные последствия.

В отличие от этого цель – создать быструю обратную и прямую связь, когда работа выполняется, на всех этапах технологического потока создания ценности, включающих управление продуктом, разработку, тестирование, информационную безопасность и эксплуатацию. Это подразумевает автоматизированные процессы сборки, интеграции и тестирования, чтобы можно было немедленно обнаружить ситуацию, когда внесенное изменение нарушает правильное функционирование продукта и делает его непригодным к развертыванию.

Мы также создаем всепроникающую телеметрию, чтобы видеть, что все компоненты системы работают в производственной среде, чтобы быстро обнаружить ситуации, когда функционирование нарушается. Телеметрия также позволяет оценить, достигаем ли мы поставленных целей. В идеале отслеживается весь поток создания ценности, так что мы можем видеть, как наши действия влияют на другие части системы и систему в целом.

Петли обратной связи не только обеспечивают быстрое обнаружение и исправление проблем, но также дают информацию, как предотвратить эти проблемы в будущем. Это повышает качество и безопасность системы и создает возможность организационного обучения.

Как сказала Элизабет Хендрисон, технический директор компании Pivotal Software и автор книги Explore It!: Reduce Risk and Increase Confidence with Exploratory Testing, «когда я возглавляла подразделение тестирования, я описывала свою работу как “создание циклов обратной связи”. Обратная связь – важнейший фактор, поскольку она позволяет управлять разработкой. Мы должны постоянно сверять нужды клиентов с нашими стремлениями и тем, что у нас получается. Тестирование – это лишь одна из форм обратной связи».

Объединиться вокруг проблемы и решить ее, добывая новое знание

Очевидно, недостаточно просто обнаружить, что происходит нечто непредвиденное. При возникновении проблемы мы должны объединиться вокруг нее, мобилизовав всех, кто требуется для решения этой проблемы.

Согласно Спиру, цель такого объединения – ограничить проявление проблем, прежде чем они широко распространятся, диагностировать и решить их, чтобы они не смогли появиться снова. «Поступая так, – говорит он, – мы создаем глубокое знание того, как управлять системами, чтобы они делали нашу работу, превращая неизбежное имеющееся вначале незнание в знание».

Пример – шнур Toyota Andon (далее в качестве равнозначного будет использоваться термин «шнур-андон»). На заводах Toyota на каждом рабочем месте натянут сигнальный шнур, всех работников и менеджеров учат дергать за него, когда что-то выходит из строя, например деталь имеет дефект, нужная деталь отсутствует или работа занимает больше времени, чем положено по графику[32]32
  На некоторых заводах Toyota вместо шнура стали использовать кнопку Andon. Прим. авт.


[Закрыть].

Когда кто-то дергает шнур-андон, руководитель команды или подразделения получает сигнал тревоги и немедленно начинает работать над устранением проблемы. Если ее не удается решить за определенное время (например, за 55 секунд), то конвейер останавливается и весь цех приходит на помощь, чтобы решить проблему, пока не будет разработано эффективное средство ее преодоления.

Вместо того чтобы ходить вокруг да около или планировать поиск решения проблемы на тот момент, «когда у нас будет больше времени», мы объединяемся, чтобы исправить ситуацию немедленно, – это практически полная противоположность описанной выше ситуации на заводе General Motors во Фримонте. Объединиться, решая проблему, необходимо по следующим причинам.

• Это предотвращает такое развитие событий, когда усилия, требуемые на решение проблемы, и стоимость решения растут по экспоненте и накапливается технический долг.

• Это предотвращает начало выполнения новых заданий на рабочих местах, а эти новые задания могут внести в деятельность системы новые ошибки.

• Если проблема не будет решена, то на следующей операции (например, спустя 55 секунд) могут возникнуть те же проблемы на тех же рабочих местах. Однако они потребуют больше исправлений и дополнительной работы (см. приложение 6).

Подобную практику можно противопоставить общепринятой, поскольку мы намеренно позволяем локальным проблемам нарушить общий ход выполнения операции. Однако объединение вокруг решения проблемы дает возможность проводить обучение. Это предотвращает потерю критически важной информации из-за забывчивости или изменения обстоятельств. Это особенно важно в сложных системах, где многие проблемы возникают по причине неожиданного и прихотливого сплетения взаимодействия людей, процессов, продукции, места и обстоятельств. И через некоторое время практически невозможно определить, что же именно произошло, когда возникла проблема.

Как отмечает Спир, объединиться вокруг проблемы – это часть программы «учиться распознавать проблемы в реальном времени, определять их причины… и лечить (принимать контрмеры или корректировать производственный процесс). Это обычная практика цикла Стюарта (планирование – действие – проверка – корректировка), популяризированного Эдвардсом Демингом, но форсированного до сверхзвуковой скорости».

Исправить ситуацию до того, как произойдет катастрофа, можно, только объединившись вокруг небольшой проблемы, обнаруженной на раннем этапе. Другими словами, если атомный реактор начал плавиться, уже поздно пытаться избежать неблагоприятных последствий.

Чтобы обеспечить быструю обратную связь в технологическом потоке создания ценности, мы должны создать эквивалент шнура-андон и соответствующей обратной связи. Это требует также формирования производственной культуры, делающей использование шнура неопасным для того, кто за него потянул. Наоборот, поощряется сигнал, что нечто выходит из строя, будь то сбой в производстве или обнаружение ошибки, возникшей на предыдущих этапах, например, если кто-то вносит изменение, нарушающее непрерывный процесс сборки или тестирования.

Когда срабатывает триггер вышеупомянутого шнура-андон, мы собираемся вместе, чтобы решить проблему и предотвратить переход к новой фазе, пока сбой не будет устранен. Это обеспечивает быструю обратную связь для всех, кто задействован в потоке создания ценности (особенно для работника, повинного в сбое), позволяет быстро локализовать и диагностировать проблему, предотвращает дальнейшее накопление усложняющих факторов, скрывающих причину и следствие.

Предотвращая переход к новой фазе, мы осуществляем непрерывную интеграцию и развертывание – единый процесс в технологическом потоке создания ценности. Все изменения, проходящие непрерывную проверку сборки и интеграции, развертываются в производство, а любые изменения, заставляющие наши тесты «дернуть за шнур-андон», объединяют вокруг себя работников.

Продолжайте, улучшая качество кода

Мы можем поневоле закрепить небезопасную систему, если не будем активно реагировать на аварии и происшествия. В сложных системах добавить проверок и этапов утверждения – значит увеличить и вероятность будущих сбоев. Полезность процессов утверждения уменьшается, если мы принимаем решение не там, где выполняем проект. Это не только снижает качество, но и увеличивает время, и ослабляет обратную связь между причиной и следствием, и уменьшает нашу способность извлекать уроки из успехов и неудач[33]33
  В XVIII веке британское правительство продемонстрировало пример иерархически организованной бюрократической системы командования и управления, оказавшейся чрезвычайно неэффективной. В то время Джорджия еще была колонией, и хотя британское правительство находилось в 5000 километров и не имело сведений из первых рук о расположении земель, каменистости почв, топографии, доступности водных ресурсов и других условий, оно попыталось спланировать сельскохозяйственную экономику Джорджии. Результаты оказались плачевными: благосостояние и население Джорджии стали самыми низкими среди всех 13 колоний. Прим. авт.


[Закрыть].

Подобное можно наблюдать даже в небольших и не очень сложных системах. Обычно иерархическая бюрократическая система управления неэффективна, когда несовпадение того, «кто должен это сделать», и того, «кто в действительности это делает», воздействует слишком сильно из-за недостаточной прозрачности и несвоевременности действий.

В качестве примеров неэффективного контроля качества можно привести следующие ситуации:

• требование к другой команде – выполнение трудоемких, подверженных ошибкам и исполняемых вручную задач, хотя их легко автоматизировать и запускать по мере необходимости, когда первая команда нуждается в выполненной работе;

• требуется утверждение результата другим человеком, занятым другими задачами и находящимся далеко от места выполнения работы, что вынуждает его принимать недостаточно компетентные решения или просто автоматически завизировать присланный документ;

• создание больших объемов документации с ненужными подробностями, устаревающими практически сразу после того, как записаны;

• раздача больших объемов работы в группы и специальные комитеты для утверждения и обработки и затем длительное ожидание ответа.

Вместо этого нужно, чтобы каждый человек, занятый в потоке создания ценности, искал и исправлял проблемы в своей зоне ответственности в рамках повседневной работы. Тем самым мы передаем исполнителю ответственность за качество и безопасность труда, чтобы работа фактически выполнялась, а не полагаемся на утверждение документов руководителями, находящимися на отдалении.

Мы используем взаимные проверки предлагаемых изменений, чтобы быть уверенными: изменения будут осуществляться как задумано. Мы автоматизируем максимальную часть проверок качества, обычно выполняемых тестировщиками или отделом информационной безопасности. Вместо того чтобы разработчики отправляли запрос на тестирование или ставили его в свой план, такие тесты выполняются по требованию, что позволяет разработчикам быстро проверить код и даже самостоятельно развернуть изменения в производственную среду.

При этом мы побуждаем каждого исполнителя, а не целое подразделение, отвечать за качество. Информационная безопасность – не просто работа отдела информационной безопасности, так же как доступность – компетенция не только отдела эксплуатации.

Если разработчики разделяют ответственность за качество систем, то они не только улучшают результаты, но и ускоряют процесс обучения. Это особенно важно для разработчиков, обычно наиболее удаленной от клиента группы. Гэри Грувер отмечает: «Разработчикам невозможно научиться чему-либо, когда на них кричат за то, что они сломали шесть месяцев тому назад, – именно поэтому нам необходимо обеспечить обратную связь для всех и как можно скорее, в течение минут, а не месяцев».

Включить оптимизацию на рабочих местах нижнего уровня

В 1980-е годы принципы проектирования для производства подразумевали разработку деталей и процессов таким образом, чтобы законченные изделия имели минимальную стоимость, максимальное качество и малое время изготовления. В качестве примера приводились чрезмерно асимметричные детали – их нельзя было установить неправильно, и проектирование шуруповертов – с их помощью невозможно слишком сильно затянуть гайки.

Это было отклонением от обычных правил конструирования. В них основное внимание уделяется внешним клиентам, а интересами изготовителей пренебрегают.

Бережливое производство определяет два типа клиентов, для которых нужно выполнять конструирование: внешний клиент (вероятнее всего, он платит за поставляемые услуги) и внутренний (получает и обрабатывает задание сразу же после нас). В соответствии с правилами бережливого производства наиболее важный клиент – это наш смежник: к нему ведет поток создания ценности. Оптимизация работы требует, чтобы мы вникали в его проблемы в целях более эффективного выявления проблем проектирования, мешающих быстрому и беспрепятственному течению потока.

В технологическом потоке создания ценности мы выполняем оптимизацию в интересах рабочих нижнего уровня потока, разрабатывая процесс, в котором операционные нефункциональные требования (например, архитектура, производительность, стабильность, тестируемость, конфигурируемость и безопасность) приоритетны так же высоко, как и пользовательские функции.

При этом мы формируем качество с самого начала, что с высокой вероятностью выразится в создании набора кодифицированных нефункциональных требований. Затем мы можем рационально интегрировать их в каждую созданную службу.

Заключение

Создание быстрой обратной связи имеет важнейшее значение для достижения качества, надежности и безопасности в технологическом потоке создания ценности. Мы делаем это, обнаруживая проблемы по мере возникновения, объединяясь вокруг них и добывая новые знания, обеспечивая качество с начальных этапов и постоянно выполняя оптимизацию в интересах рабочих мест нижнего уровня.

Конкретные рекомендации, обеспечивающие быстрое течение потока создания ценности DevOps, представлены в части IV. В следующей главе мы расскажем о третьем пути – принципах обратной связи.

Глава 4. Третий путь: принципы непрерывного обучения и экспериментирования

В то время как первый путь описывает ход рабочего процесса слева направо, а второй – быструю и постоянно действующую обратную связь справа налево, третий путь протекает в постоянном обучении и экспериментировании. Для отдельных работников становится возможным постоянно создавать знания и превращать их из индивидуальных в общие, для команд и организации в целом.

В материальном производстве, где сохраняются систематические сложности с качеством и безопасностью, работы обычно жестко распределены и проводятся строго в соответствии с установленными правилами. Например, на заводе GM во Фримонте, описанном в предыдущих главах, сотрудники имели очень мало возможностей для применения улучшений и приобретенных знаний в повседневной деятельности, а все предложения что-либо улучшить «упирались в каменную стену безразличия».

В таких производственных средах зачастую существует атмосфера страха и недоверия: рабочих, допускающих ошибки, наказывают, а тех, кто предлагает усовершенствования или указывает на недостатки, рассматривают как провокаторов и смутьянов. В подобных случаях руководители активно подавляют обучение и совершенствование и даже наказывают за них, надолго закрепляя имеющиеся проблемы с качеством и безопасностью.

Высокопроизводительные производства, наоборот, требуют активного содействия обучению вместо жестко заданных заданий, а система работы должна быть динамической, чтобы рабочие, занятые на основном производстве, могли экспериментировать в своей повседневной деятельности. Это становится возможным благодаря тщательной стандартизации процедур работы и документирования результатов.

В технологическом потоке создания ценности наша цель – формирование культуры высокого доверия, подкрепляющей стремление учиться всю жизнь, в том числе методом проб и ошибок, в ходе повседневной работы. Применяя научный подход и к процессу внедрения улучшений, и к разработке продуктов, мы можем извлекать уроки из успехов и неудач, выявляя неплодотворные идеи и совершенствуя продуктивные. Более того, любое знание, полученное на одном рабочем месте, можно быстро сделать всеобщим, чтобы новые методы и практики могли быть использованы в масштабах всей организации.

Мы выделяем время, чтобы оптимизировать повседневную работу и в дальнейшем обеспечить и ускорить обучение сотрудников. Мы непрерывно вносим дополнительную нагрузку в системы, чтобы активизировать их постоянное совершенствование. Мы даже имитируем сбои в производственных процессах, правда, в контролируемых условиях, чтобы проверить надежность результатов.

Благодаря созданию динамичной системы непрерывного обучения, помогающей выиграть в рыночной конкурентной среде, мы даем возможность группам быстро адаптироваться к постоянно меняющимся условиям.

Создание условий для формирования культуры организационного обучения и безопасности

Работая в сложной системе, по определению невозможно точно предсказать все результаты любого действия. Это ведет к неожиданным или даже катастрофическим последствиям и несчастным случаям даже тогда, когда мы принимаем меры предосторожности и делаем все тщательно.

Когда эти несчастные случаи сказываются на наших клиентах, мы стремимся понять, почему это произошло. Главной причиной зачастую считается человеческий фактор. До сих пор наиболее частая реакция руководства – попытка пристыдить сотрудника («позор тебе, NN»), чья деятельность вызвала проблему[34]34
  Шаблон «позор тебе, NN» – часть теории плохого яблока, раскритикованной Сидни Деккером и активно обсуждавшейся в его книге The Field Guide to Understanding Human Error. Прим. авт.


[Закрыть]. Подспудно или явно, но менеджмент тем самым намекает: тот, кто виновен в ошибке, будет наказан. Затем создаются дополнительные процессы работы и узаконивается необходимость получать одобрение от вышестоящего руководства, чтобы предотвратить повторное появление похожей ошибки.

Автор термина «просто культура» доктор Сидни Деккер, кодифицировавший некоторые ключевые элементы культуры безопасности, писал: «Реакция на происшествия и аварии, кажущаяся несправедливой, может препятствовать безопасности расследования, стимулировать появление страха вместо понимания ситуации у тех, кто выполняет действительно важную для безопасности работу. Организация еще более бюрократизируется, вместо того чтобы повышать заботу о работниках, и культивирует секретность, уклонение от ответственности и стремление к самозащите».

Эти вопросы особенно остро встают в процессе технологического потока создания ценности. В этом случае работа практически всегда выполняется в сложных системах, и если руководство, реагируя на сбои и происшествия, будет культивировать атмосферу страха, то маловероятно, что кто-то вообще решится сообщить об ошибке. В результате проблема останется скрытой, пока не приведет к катастрофическим последствиям.

Доктор Рон Веструм одним из первых увидел важность организационной культуры в соблюдении техники безопасности и обеспечении производительности. Он отметил, что в медицинских организациях «генеративные» культуры – один из основных прогностических факторов безопасности пациентов. Он определил три типа культуры.

• Для патологических организаций характерен высокий уровень страха и угроз. Сотрудники часто не делятся друг с другом информацией, утаивают ее по причинам внутрикорпоративной политики или искажают ее, стремясь выглядеть лучше. Неудачи зачастую скрываются.

• Бюрократические организации характеризуются жесткими правилами и процессами, зачастую каждое подразделение поддерживает на своей «поляне» собственные правила. Неудачи проходят через систему разбирательств, после чего выносится решение наказать или простить.

• Генеративные организации характеризуются активным поиском и распространением информации, каким образом лучше выполнить свою задачу. Ответственность распределяется по всему потоку создания ценности, а неудачи ведут к размышлениям и поиску истинной причины.

Рис. 8. Созданная Веструмом модель организационной топологии: как организации обрабатывают информацию (источник: Рон Веструм. Типология организационной культуры // BMJ Quality & Safety 13, no. 2 (2004), doi:10.1136/qshc.2003.009522)

Так же как в исследованных Веструмом организациях здравоохранения, генеративная культура высокого доверия определяет информационную и организационную производительность в технологическом потоке создания ценности.

Мы формируем основы генеративной культуры, стремясь создать безопасную систему работы. Когда происходят авария или сбой, мы, вместо того чтобы найти человека, допустившего ошибку, ищем способ перестроить систему, чтобы избежать повторения подобных случаев.

Например, мы можем проводить безупречный анализ причин неудачи после каждого инцидента. Цель – понять, как произошла авария, и прийти к согласию по поводу оптимальных контрмер для оптимизации системы, максимально быстрого обнаружения и исправления проблемы и предотвращения рецидива.

Делая это, мы порождаем организационное обучение. Так, Бетани Макри, инженер в Etsy, возглавляющая создание инструмента Morgue, помогающего вскрыть и записать события для анализа причин сбоя, заявила: «Исключив ответственность, вы устраняете страх; устранив страх, допускаете честность; тогда честность дает возможность предотвратить сбой».

Доктор Спир наблюдал: когда прекращается осуждение и начинается организационное обучение, «организации начинают как никогда активно ставить себе диагнозы и самосовершенствоваться, гораздо лучше обнаруживать проблемы и решать их».

Многие из этих признаков были также описаны доктором Питером Сенге как атрибуты обучающихся организаций. В книге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» он писал, что эти характеристики помогают клиентам, обеспечивают качество, создают конкурентные преимущества, делают работников более энергичными и заинтересованными и обнажают правду.

Взять за правило улучшение повседневной работы

Команды часто не могут или не желают повысить эффективность процессов, в рамках которых действуют. В результате они не только продолжают страдать от проблем: с течением времени неприятности только усиливаются. Майк Ротер заметил в уже упоминавшейся книге «Тойота Ката…», что в отсутствие улучшений процессы не остаются прежними – из-за хаоса и энтропии они с течением времени действительно идут только хуже.

Когда в технологическом потоке создания ценности мы избегаем исправлять проблемы, полагаясь на ежедневно применяемые методы обойти их, они накапливаются, равно как и технический долг. Потом выяснится: все свои усилия мы тратим на попытки обойти проблему, пытаясь избежать неприятностей, и у нас уже не остается времени для продуктивной работы. Вот почему Майк Орзен, автор книги Lean IT, заметил: «Важнее повседневной работы – улучшение повседневной работы».

Мы можем оптимизировать повседневную работу, целенаправленно выделяя время, чтобы сокращать технический долг, устранять дефекты и выполнять рефакторинг, наводя порядок на проблемных участках кода и рабочей среды. Мы можем сделать это, резервируя циклы на каждом интервале развертывания или составляя график kaizen blitz (молниеносных улучшений), то есть периодов, когда инженеры самоорганизуются в группы для работы над исправлением любой проблемы по выбору.

В результате каждый постоянно ищет и устраняет проблемы в своей области, и это часть его повседневной работы. Решив наконец повседневные вопросы, замалчиваемые целые месяцы или даже годы, мы сможем перейти к искоренению менее очевидных проблем. Обнаруживая все более слабые сигналы о сбоях и исправляя ошибки, мы тем самым устраняем проблемы не только тогда, когда это легче и дешевле, но и когда последствия еще невелики.

Рассмотрим следующий пример – повышение безопасности на рабочем месте в Alcoa, компании по производству алюминия, получившей в 1987 г. 7,8 миллиарда долларов дохода. Производство алюминия требует чрезвычайно высокой температуры, высокого давления и использования агрессивных химикатов. В том же году компания установила пугающий рекорд: 2 % от 90 тысяч сотрудников получили травмы – семь пострадавших в день. Когда Пол О'Нил стал CEO[35]35
  Генеральный директор. Прим. ред.


[Закрыть], его первой целью стало исключить травматизм среди сотрудников, подрядчиков и посетителей.

О'Нил хотел иметь возможность не позднее чем через 24 часа узнавать о получении травмы на производстве – не для того, чтобы наказывать, а чтобы убедиться: урок из этого случая извлечен, выводы сделаны, меры по созданию более безопасного рабочего места приняты. В течение десяти лет количество производственных травм в Alcoa сократилось на 95 %.

Сокращение производственного травматизма позволило Alcoa сосредоточить внимание на небольших сложностях и слабых сигналах о неисправностях. Вместо того чтобы посылать О'Нилу уведомления о происшедших несчастных случаях, его стали информировать и о предотвращенных[36]36
  Это удивительно, познавательно и действительно демонстрирует убежденность и страстность, с которыми О'Нил относился к понятию моральной ответственности руководителей за создание безопасных условий труда. Прим. авт.


[Закрыть]. Поступая таким образом, руководство компании улучшало безопасность рабочих мест на 20 лет вперед. В результате получались завидные отчеты о безопасности.

Как пишет Спир, «сотрудники Alcoa перестали придумывать обходные пути, чтобы справиться с трудностями, неудобствами и препятствиями. Преодоление трудностей, срочные исправления и решения были постепенно вытеснены во всей организации динамическим определением возможностей улучшить рабочие процессы и конечные продукты. Когда эти возможности определены, а проблемы исследованы, накопившиеся в компании запасы неведения и пренебрежения преображаются в зерна знания». Это помогло компании Alcoa получить конкурентные преимущества на рынке.