Текст книги "Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи"

Глава 4. Что дает управление проектами?

Всем чинам, на службе состоящим, а также мануфактур-собственникам и прочим важных ремесловых заведений персонам помнить надлежит: все прожекты зело исправны быть должны, дабы казну зряшно не разорять и отечеству ущерба не чинить. Кто прожекты станет абы как ляпить, того чину лишу и кнутом драть велю.

Петр I

Одни коллекционируют бабочек, другие марки, а я – провальные проекты. И должен вам сказать, что мир проектного управления полон впечатляющих примеров. Причем не только своим масштабом, но и масштабом проблем, которые они принесли инициаторам.

Самый известный провал в современной России – строительство «Зенит Арены» (рис. 4.1). Он всплывает каждый раз, когда мы со студентами обсуждаем российские провалы проектов.

Рис. 4.1. Стадион «Зенит Арена» (сейчас «Газпром Арена»). Drozdin Vladimir / Shutterstock

История действительно эпичная: в 2004 году планировали построить за 3 года и 6,7 млрд рублей. Финальный срок – почти 10 лет, общие затраты 43,8 млрд рублей. О проекте было много публикаций, газета «Ведомости» посвятила большой материал разбору. У меня на одном из курсов оказался участник, который хорошо знает эту историю изнутри.

Каковы же были причины этого эпичного провала?

1. Дефицит бюджета стадиона из-за девальвации рубля и экономического кризиса. Вряд ли, конечно, кто-то мог ожидать и готовиться, что в России случится девальвация (сарказм).

2. Незавершенный, постоянно меняющийся проект и отсутствие полного комплекта строительной документации. Техническое задание было, как сказал эксперт, «как будто детский садик строили»: очень коротко и совсем без деталей. Потом огромное количество правок и изменений.

3. Многочисленные смены подрядчиков. Генподрядчик менялся три раза, генеральный проектировщик – четыре раза.

4. Отсутствие заказчика. Длительный выбор и отсутствие договора с эксплуатирующей организацией, которая должна принимать объект. За время проекта сменилось пять курирующих проект директоров в Смольном.

Главная проблема в том, что очень многое для стройки делалось на основе договоренностей, а не документов. И каждый раз, когда что-нибудь менялось – курс рубля, губернатор Санкт-Петербурга или планы по использованию стадиона, – приходилось договариваться заново.

Газета «Ведомости», 18.09.2016

Очень часто говорят, что просто все разворовали. Но, по оценкам тех, кто хорошо знает историю, это совсем не так. На самом деле на один условно сворованный рубль бестолково было потрачено минимум десять. Как пример – сделали порядка 100 тыс. квадратных метров помещений под аренду. Никто не знал зачем. А их строительство и отделка сожрали просто бешеное количество денег. Сравните с новым стадионом «Лукойл Арена», где московский «Спартак» живет. Минимум помещений под Ареной.

Итак, основной вывод, совсем не новый: проблема не столько в коррупции, сколько в том, что не было налажено управление проектом. Еще много ярких примеров мы с вами рассмотрим дальше и будем прямо привязывать к тем моделям и инструментам, которые разбираем.

Проектное управление выросло из провалов. Если бы проекты можно было делать так же, как мы обычно работаем, не возникло бы этой дисциплины. Но она появилась и дает вполне ощутимые результаты.

Хочу показать интересную статистику (рис. 4.2).

Рис. 4.2. The Standish Group CHAOS Chronicles

Опрос CHAOS Chronicles – одно из самых известных и цитируемых исследований по эффективности IT-проектов в мире. Он проводится каждые два-три года с 1994-го. В исследовании принимают участие несколько тысяч организаций со всего мира.

Последний доступный отчет за 2020 год показывает, что только 35 % IT-проектов успешны; 19 % проваливаются и 46 % оцениваются как Challenged (ставятся под вопрос, оказываются проблемными) – все они превысили сроки и/или бюджет. Есть исследования, которые показывают, что почти пятая часть IT-проектов может провалиться настолько, что станет угрозой существованию компании.

Те, кто утверждает, что провалы – специфика именно IT-проектов, неправы: та же проблема существует, например, и для очень крупных инфраструктурных проектов. Согласно проведенному исследованию[3]3
  Подробнее см.: URL: https://cyberleninka.ru/article/n/rol-planirovaniya-v-snizhenii-neopredelennosti-pri-realizatsii-krupnyh-stroitelnyh-proektov/viewer.


[Закрыть] 258 инфраструктурных проектов с общим бюджетом более 90 млрд долл., 9 из 10 сталкиваются с превышением бюджета. И в том и в другом случае главной проблемой оказывается сложность проектов.

Для инфраструктурных проектов это статическая сложность: большие объемы работ, много техники, материалов, подрядчиков и так далее. Для IT-проектов проблема в динамической сложности: элементы системы (серверы, модули, интерфейсы) связаны нелинейными связями, и изменение одного вызывает слабо предсказуемую цепочку изменений в остальных.

В то же время исследование Standish показывает весьма интересную динамику: доля успешных проектов выросла более чем вдвое, доля провальных проектов сократилась в полтора раза. При этом среднее превышение времени выполнения для проектов категории Challenged сократилось вдвое (со 164 до 84 %), а среднее превышение бюджета уменьшилось втрое (со 180 до 56 %).

Таким образом, за последние 25 лет проектное управление сделало очень большой шаг в своем развитии. Посмотрев изменение цифр в динамике, можно увидеть, что существует плавный тренд на повышение доли успешных проектов.

И здесь интересно, что Standish пишет по поводу причин улучшения ситуации.

• Во-первых, средние затраты на проект уменьшились более чем наполовину (проекты меньшего масштаба в целом более успешны).

• Во-вторых, были созданы улучшенные инструменты мониторинга и контроля проектов.

• В-третьих, появились более профессиональные проектные менеджеры, применяются улучшенные процессы управления. Сам факт того, что на проекте используются организованные процессы управления, уже важен сам по себе.

Первая причина не имеет прямого отношения к нашей теме. Хотя как сказать. «Хозяйке на заметку»: если можете уменьшить масштаб своего проекта до его запуска, обязательно старайтесь это сделать. Но вот вторая и третья точно относятся к теме книги: правильное управление проектом значительно повышает вероятность успешной реализации проектов.

Есть и другие работы на эту тему. Исследование «Ценность проектного управления для IT-организаций» (The Value of Project Management in IT Organizations[4]4
  URL: https://www.pmsolutions.com/articles/Justifying_the_Value_of_Project_Management.pdf.


[Закрыть]) показало, что внедрение методов управления проектами улучшило 20 выбранных показателей эффективности управления проектами в компании в среднем на 21 %. Самые значительные положительные сдвиги были достигнуты в оценках сроков реализации проектов, соответствия стратегическим планам компании, минимизации расходов, повышения продуктивности и качества реализации. О том, что введение методов управления проектами значительно повышает эффективность компании, заявили 97 % менеджеров среднего звена IT-компаний, участвующих в управлении или реализации проектов. Средний показатель возврата инвестиций на обучение и внедрение системы управления проектами на предприятии оценивается примерно в 28 %.

В других западных исследованиях приводятся похожие списки. Например, документ PMI «Инструкция по проектному управлению для руководства организации» (Executive Guide to Project Management[5]5
  URL: https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/publications/pmi-executive-guide.pdf?rev=c5e95af2b68347e1b85fdca066eaf1fa.


[Закрыть]) так определяет, почему проектное управление, долгое время активно использовавшееся в IT, строительстве и аэрокосмической отрасли, стало применяться практически во всех ключевых сферах. Управление проектами позволяет:

• делать больше с меньшими ресурсами (Doing more with less);

• быстрее выводить продукты на рынок (Faster to market);

• вести проекты с учетом истории и лучших практик (Starting with best practices);

• формировать конкурентные преимущества компании (Competitive advantage).

В упомянутом документе PMI приводятся примеры из опыта различных компаний и цитаты руководителей, подтверждающие данные утверждения.

Таких исследований еще много, и все они говорят примерно одно и то же: управление проектами на 20–30 % повышает разные показатели компании. А есть ли российские работы? К сожалению, их немного.

Первое – качественное исследование компании «Адванта». В 2017 году они опубликовали результаты опроса пользователей своей ИТ-системы управления проектами (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Ценность проектного управления, по мнению пользователей «Адванты»

Второе – исследование компании PM Expert. Она занимается обучением, консультированием и помощью в управлении проектами. Обобщив базу реализованных проектов, ее специалисты обнаружили, что при затратах на профессиональное управление проектом в диапазоне от 0,1 до 15 % от бюджета проектное управление дает эффект от 20 до 30 % бюджета. Источники данного эффекта такие:

• сокращение сроков вследствие эффективного планирования;

• эффективное управление ресурсами (человеческими и материальными);

• ранняя идентификация рисков и управление ими;

• планирование бюджетов;

• управление поставщиками.

Вообще, разброс 0,1–15 % выглядит очень существенным, но он практически полностью объясняется всего одним параметром – соотношением капитальных и операционных затрат. Для проектов, где велики операционные затраты (IT, организационные проекты) значение ближе к 10–12 %. Там же, где велики капитальные затраты (строительные, инжиниринговые, девелоперские проекты), значение ближе к 1–2 % и даже меньше.

Причем чем крупнее проект, тем больше эффект от правильного управления. Мы с Александром Кутузовым, главой компании PM Expert, даже как-то нарисовали график, который назвали «Крест Алферова – Кутузова» (рис. 4.3). По оси X отражена стоимость проекта в логарифмическом масштабе; две оси Y (тоже в логарифмическом масштабе) – затраты на управление проектом как процент бюджета (или PMC-контракт – контракт на управление проектом) и соотношение затрат и полученных эффектов (эффективность).

Рис. 4.3. Крест Алферова – Кутузова

Что любопытно: чем крупнее проект, тем меньше этот процент. Использование проектного подхода на нескольких нефтяных мегапроектах (с бюджетом в десятки и сотни миллиардов рублей) показало, что при росте масштаба затраты на управление экспоненциально убывают, а эффект от его использования экспоненциально возрастает – получаемый эффект в 50–70 раз превосходит затраты.

В целом специфика России заключается в том, что у нас результаты часто не на 20–30 % улучшаются, а в разы!

Очень показательная история. По итогам внедрения проектного управления в крупной энергетической компании средняя просрочка по проектам сократилась в пять раз. Председатель правления на мои предложения внедрять проектный подход засмеялся:

«Зачем вы рассказываете мне сказки? Строители всегда задерживают и будут задерживать проекты!» Задержки были не только по строительным проектам, но и по проектам организационных изменений и IT. Год ушел на разработку методологии, обучение, анализ и подготовку типовых контрольных точек проектов, их увязку с корпоративной системой мотивации. В первый год в срок было выполнено 56 % контрольных точек, во второй – уже 82 %, а в третий – 98 %. Просрочка по крупным строительным проектам сократилась в пять раз – с 12–15 месяцев до 2–3 месяцев. Я считаю этот кейс прекрасным примером эффективности правильно примененного проектного подхода.

И этот случай далеко не единичный. А вот результаты внедрения проектного подхода в прототипе компании «Кварк» (рис. 4.4):

• 100 % ключевых проектов без отклонений от плана.

• 80 % проектов без отклонений или с небольшими отклонениями от плана.

• Почти в два раза сократилось количество проектов с существенной задержкой.

• Отсутствуют проекты, отмененные из-за проблем с исполнением.

Рис. 4.4. Результаты проектной работы

Это официальные данные, представленные на одной из медицинских конференций.

Таким образом, отвечая на вопрос, вынесенный в заголовок главы, можно отметить, что управление проектом с использованием тех практик и инструментов, которые мы разбираем, дает очень ощутимый эффект. За 20–30 % можно точно ручаться, но можно ожидать и улучшения в разы!

Иными словами, проектное управление – сложный и дорогой, но мощный инструмент структуризации работы и обуздания хаоса и боли. И чем сложнее проект, тем лучшие результаты он показывает.

Завершить главу хочу яркой визуальной метафорой (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Что дает проектное управление

Без проектного управления боль сначала меньше: не надо думать, готовить планы, что-то прорабатывать. Но зато потом…

А как правильно планировать и прорабатывать? Этому учат нас стандарты проектного управления. Давайте в следующей главе поговорим о них.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА

• Методы традиционного функционального управления не справляются с быстрыми и существенными изменениями.

• Существует много исследований, которые показывают примерно одно и то же: управление проектами на 20–30 % повышает разные показатели успешности.

• Правильное проектное управление позволяет реализовать проекты быстрее, дешевле и качественнее.

• Есть очень успешные российские кейсы. Они показывают, что при правильном подходе внедрение проектного управления может дать эффект не в проценты, а в десятки процентов и даже в разы. При этом проектное управление не бесплатное – профессиональная работа стоит в диапазоне 0,1–15 % от бюджета проекта.

• Проектное управление – сложный и дорогой, но мощный инструмент структуризации работы и обуздания хаоса и боли. И чем сложнее проект, тем лучшие результаты он показывает.

Глава 5. Стандарты управления проектами

Проектирование стула и океанского лайнера различается только параметрами, но не методологией.

Вальтер Гропиус, немецкий архитектор и теоретик архитектуры

Очень коротко про стандарты проектного управления. Тема очень большая, я о ней поговорить люблю – как-никак один из авторов российских стандартов.

Но мы все-таки кратко.

Как известно, все новое – это хорошо забытое старое. Проектное управление имеет долгую историю; если упрощенно, то ее можно разделить на четыре волны. Первая стартовала в 1950-х, когда после Второй мировой войны началась реализация очень крупных тяжелых и сложных государственных проектов в Америке и Европе. Она была сфокусирована на аспектах сроков и затрат. СССР поймал эту волну. Были книжки, руководства, методики, массовое обучение. Очень многое использовалось на практике. Но стандартов единых не было. Опыт успешных и провальных проектов копился, и в 1990-х на Западе стартовала вторая волна. Она началась тогда, когда стало понятно, что управлять только сроками или только деньгами недостаточно. В 1990-х появились международные своды и стандарты по проектному управлению: PMBOK, ICB, PRINCE. Как вы знаете, в России было не до того, имелись другие приоритеты, и вторую волну мы во многом пропустили – до сих пор нагоняем. Но в мире активно идет уже третья волна. Она про человеческую сторону проектов, про гибкость. И здесь разрыв очень большой. Есть российские компании, в которых это развито на очень высоком уровне, – в основном это IT, финансовые организации, банки, металлургические компании. Есть и те, кто еще не начинал. При этом сейчас разворачивается уже четвертая волна. Она про гибридные подходы, про объединение практик agile, классического проектного управления, управления организационными изменениями. И стандарты помогают зафиксировать достижения каждой волны.

Что же дает стандарт? Он дает четыре основных преимущества.

Во-первых, он отвечает на вопрос «А что вообще в мире на эту тему известно?». Это концентрация лучшей практики в своей области.

Во-вторых, он дает системную картину, последовательно объясняет практику. Иногда говорят, что проектное управление – это наука. Увы, нет. Не наука. Пока. Самое близкое слово – дисциплина, определенный набор каких-то практик и инструментов. Но не наука. Ну, или, скажем так, протонаука.

Помните, были такие люди – алхимики? Сидели в колпаках и мантиях, смешивали что-то, искали философский камень – способ превращения чего угодно в золото. Вот сидят они, смешивают что-то с чем-то, и случается какой-то пшик. Отчего и почему – непонятно. Но случается. И вот они записывают (иногда даже пользовались шифрами, чтобы конкуренты не разобрались), какие-нибудь хитрые названия придумывают. Какая-нибудь «синяя лисица», если смешать ее с «золотым драконом», дает пшик и много дыма. И так происходило столетиями и тысячелетиями. И эти люди фиксировали свои наблюдения, а потом потихоньку из этого всего, из протонауки алхимии, родилась наука химия. Но только тогда, когда она смогла обобщить все эти практики и сказать, соответственно, почему все эти пшики происходят.

Итак, проектное управление сейчас находится на стадии протонауки. У людей что-то получается, какие-то проекты становятся успешными, какие-то нет. Люди все фиксируют. Кто-то когда-то выписал то, что ему нужно сделать для реализации проекта, и назвал это планом. Прошел по плану – все получилось. Сказал: «Классная вещь, делайте все так». Кто-то другой сделал план. Посмотрел на него – и думает: «А вдруг что-нибудь пойдет не так! А что у меня может пойти не так?» И выписал, что у него может пойти не так, – и назвал это реестром рисков. Говорит: «Смотрите, классный инструмент! Используйте – он очень хороший». Почему именно эти инструменты? Почему именно их надо использовать и когда? До конца не понятно. И вот как раз стандарт пытается дать системную картину, обобщить и объяснить, почему эти инструменты вместе работают.

В-третьих, стандарт помогает обеспечить взаимодействие, дает общий язык, на котором можно говорить. Это важно, когда проект выполняют люди из совершенно разных областей знаний. Ну, или когда проект международный, например ITER.

И четвертое, последнее, – это сертификация. Стандарт – основа для сертификации специалистов в области управления проектами. Она показывает, что специалист знает и может применять весь свод накопленных знаний по теме проектного управления.

К сожалению, из-за геополитических потрясений сейчас в России сертификации по международным стандартам не проводятся. Есть единственное исключение – Международная ассоциация управления проектами (International Project Management Association, IPMA). Она была основана в Европе в 1965 году и объединяет 45 национальных ассоциаций.

Россию в IPMA представляет национальная ассоциация управления проектами СОВНЕТ. Она продолжает работу. Специалисты, прошедшие сертификацию по этой системе, получают документ международного образца, который признается во всем мире.

В целом стандартов очень много. Практически каждая развитая страна имеет свой стандарт, часто не один. Есть международная серия стандартов ISO. Хотя страны и взаимодействуют, обмениваются опытом, но часто стандарты в них ощутимо различаются.

Институт управления проектами США (Project Management Institute, PMI) сегодня де-факто также можно назвать международной профессиональной организацией. PMI основана в 1969 году в США и включает более 200 национальных отделений. Она ведет активную разработку стандартов в области управления проектами. В настоящее время опубликовано три основных стандарта, регламентирующих процессы управления на уровне проекта, программы, портфеля проектов, и более десяти дополнительных (The Standard for Program Management, Second Edition; The Standard for Portfolio Management, Second Edition и другие).

Дополнительные стандарты определяют требования как к отдельным методикам управления проектами (создание иерархической структуры работ, разработка календарного плана, управление рисками и так далее), так и к применению проектного менеджмента для определенных типов проектов (Practice Standard for Work Breakdown Structure, Practice Standard for Earned Value Management, Practice Standard for Scheduling, Practice Standard for Conjuration Management и другие; рис. 5.1).

Рис. 5.1. Ключевые мировые стандарты

В России порядка 15 стандартов. Если вы хотите нырнуть в тему, заходите на сайт Центра оценки и развития проектного управления (ЦОРПУ)[6]6
  URL: http://isopm.ru/metodicheskie_osnovy/gosts.


[Закрыть] – коллеги ведут и регулярно обновляют список.

Есть один очень важный момент. Практически все стандарты, за редким исключением, не подразумевают прямого использования. Вот прямо взял, открыл книжку и прочитал. Это именно сборники идей в помощь проектному менеджеру, «ящик с инструментами», из которого менеджер должен создать набор, подходящий для его конкретного проекта. Наиболее юридически точно эта мысль выражена в американском стандарте PMBOK.

Настоящее «Руководство РМВОК®» выделяет ту часть «Свода знаний по управлению проектами», которая является общепризнанной хорошей практикой.

«Общепризнанная» означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус.

«Хорошая практика» означает: в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов.

Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется адаптацией знаний, описанных в настоящем «Руководстве».

«Руководство» не является методологией. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее «Руководство РМВОК®» является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.

Таким образом, почти все стандарты предполагают, что вы прочитали их и на их основе выработали систему управления для своего проекта, или методологию управления проектом. Часто она общая для всех проектов компании. Берется национальный или международный стандарт, на его основе создается своя методология, и далее проекты в компании реализуются согласно ее требованиям. Международные исследования, в частности PMI Pulse of Profession за 2018 год, показывают, что те руководители, которые используют методологию управления проектами, минимум на четверть более успешны, чем те, кто ее не использовал (73 % против 58 %).

Выглядит так, как будто есть очень много стандартов на тему проектного управления. Что же с ними не так? Почему я пришел к необходимости разработать РИМ-III?

Во введении я привел цифры – у 2/3 российских компаний не получается с первого раза внедрить проектный подход. А теперь еще цифры. Коллеги из ЦОРПУ по моей просьбе проанализировали, как обстоит ситуация с сертифицированными специалистами в мире и в России (рис. 5.2).

Как видите, не очень здорово все обстоит. В мире порядка четырех миллионов сертифицированных специалистов, у нас меньше 0,3 %. И это еще до геополитических потрясений. То есть выходит, что стандарты есть, сертификации по ним тоже, а использовать их не слишком получается.

Рис. 5.2. Количество сертифицированных специалистов в сфере управления проектами на январь 2022 года

И я пришел к выводу, что для успешного применения практик, которые мы дальше будем с вами изучать, необходимо проводить их адаптацию – как к специфике и условиям компании, так и к российским национальным особенностям.

Вот уже много лет я занимаюсь этой темой – проанализировал немало исследований, прочитал кипу материалов, провел множество опросов. На 2023 год состоялось более 150 сессий в различных российских компаниях – от небольших семейных фирм до министерств и крупнейших госкомпаний. В опросах приняли участие более 5500 человек.

В итоге я сформулировал пять ключевых национальных особенностей, влияющих на то, как планируется, организуется и контролируется работа в проектах.

1. А.Н.К.А. Два режима работы: стабильный («авось, небось, как-нибудь») и мобилизационный («аврал»).

2. АВТОРИТАРНЫЙ СТИЛЬ: ответственность сверху не дают, снизу не берут.

3. ВИЗАНТИЙСКАЯ СИСТЕМА: ориентация на личные отношения.

4. НЕСОБЛЮДЕНИЕ ПРАВИЛ: жизнь отдельно, законы / регламенты отдельно.

5. КОНСЕРВАТИЗМ И НЕДОВЕРИЕ: критический взгляд на чужой опыт и все новое.

В части II мы их разберем на примерах. И первую особенно детально, потому что она наиболее важна и, честно говоря, наиболее специфична для России.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА

Стандарт – это:

• концентрация лучшей практики – стандарты в области управления проектами содержат лучший мировой опыт в этой области;

• системная картина – стандарты отражают системную картину отдельной области менеджмента – управления проектами;

• взаимодействие – стандарты представляют собой основу взаимодействия и общей терминологии, особенно для специалистов из разных областей знаний;

• сертификация: стандарты – основа для сертификации специалистов в области управления проектами.

В мире существуют десятки национальных и международных стандартов. В России их порядка пятнадцати.

Практически все стандарты, за очень редким исключением, не подразумевают прямого использования. Это сборники идей в помощь проектному менеджеру, на основе которых менеджер должен создать набор, подходящий для его конкретного проекта. Руководитель на основе своих знаний и опыта собирает под каждый конкретный проект свою систему управления. При этом необходимо учитывать местную специфику.