Текст книги "Проектное управление. Как правильно делать правильные вещи"

Глава 8. Особенность 3. Византийская система: ориентация на личные отношения

Нельзя отказывать Кузьмичу!

К/ф «Особенности национальной охоты»

Часто говорят, что в России ориентация на процесс, а не на результат. Но это заблуждение. На самом деле в России ориентация не на процесс и не на результат, а на отношения. Участники моих опросов отметили ориентацию на личные взаимоотношения («Византийская система») как основной фактор в своей работе.

В России с давних времен очень важны не регламенты, не таблички с критериями, а мнение уважаемых людей. Недаром комедия «Горе от ума» Грибоедова заканчивается фразой: «Ах! Боже мой! Что станет говорить княгиня Марья Алексевна!»

Если брать более современные произведения, то можно вспомнить фильм «Особенности национальной охоты», там была фраза: «Нельзя отказывать Кузьмичу! Кузьмич – достойный джентльмен, как он сказал, так и будем делать». Обратите внимание: Кузьмич не князь, не начальник, простой егерь. Так почему же нужно делать так, как он сказал?

А потому, что если не делать так, как просит Кузьмич, то он обидится и никакой охоты не случится – весь зверь как-то сам уйдет на дальний кордон. И рыба за ним уйдет. Так что надо с Кузьмичом дружить. Поэтому важны не регламенты и документы, а личные договоренности.

На эту тему есть другое очень популярное сейчас исследование – «Карта культурных различий» Эрин Мейер[10]10
  Мейер Э. Карта культурных различий. Как люди думают, говорят и добиваются целей в международной среде. М.: Библос, 2018.


[Закрыть]. Эрин – профессор бизнес-практики французской бизнес-школы INSEAD – опубликовала книгу с практическим исследованием разных стран. Она частично отталкивалась от работ Герта Хофстеде, но дополнительно ввела свои оси. У нее тоже есть сайт с анализом разных стран. Ее модель используется как базовая крупными компаниями, например Netflix, чтобы выстраивать работу с разными странами – открытие филиалов и так далее.

Специфика России по модели Эрин Мейер – это:

• высокая дистанция власти;

• принятие решений сверху вниз;

• и… сюрприз – доверие на основе отношений.

У нее есть отдельная ось о том, как договариваются люди о конкретной задаче (trusting – доверие). Люди из культур, расположенных на одной стороне оси, могут вместе работать над задачей, при этом их личные связи не будут иметь к ней никакого отношения. Главное – чтобы оба были профессионалами; это основа доверия.

А на другом конце оси – люди, которым сначала важно понять, есть рабочий контакт или нет. И если есть, то только потом они уже займутся задачей. Доверие на основе личных отношений значительно важнее профессионализма.

Необходимость постоянно договариваться и выстраивать отношения часто приводит к явлению, которое очень метко изобразил Кирилл Анастасин, художник, иллюстратор, автор известных мемов. Посмотрите на рисунок 8.1. Сначала идет сбор данных, потом опрашиваются эксперты, потом проводится тщательный анализ, а потом на уровне руководства происходит что-то загадочное, некий эмоциональный хаос, из которого рождается решение, и как оно связано с исходными данными – совершенно не ясно.

Рис. 8.1. Модель принятия решений Кирилла Анастасина

При этом любой ученый вам скажет, что хаос – это порядок, который мы пока не понимаем. И этот эмоциональный хаос – и не хаос вовсе.

Расскажу вам занятную историю.

Октябрь 2019 года. Слякотный и холодный. Еще нет ковида, мы идем с товарищем и жутко ругаемся, потому что непонятно, зачем мы вообще идем: холодно, неприятно, лучше бы по Zoom связались. А мы идем как асессоры конкурса «Проектный Олимп», для того чтобы оценить проект. Одна из крупнейших российских компаний подала заявку. Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации уже много лет проводит этот конкурс. Очень хороший – сотни организаций ежегодно присылают свои заявки, а независимые асессоры (я в том числе) их беспристрастно разбирают и потом выезжают для проверки: все ли правда, что написано.

И вот прочитали мы заявку компании – отличный и очень сложный проект. На 50 тыс. человек произвести автоматизацию расчета зарплаты, а вдобавок провести выравнивание грейдов, системы бонусирования, введение разных плюшек. В общем, очень сложный проект.

И вот мы идем разбираться с тем, как у них все работает.

Приходим, садимся. Офис класса А. Сидят: руководитель проекта, руководитель руководителя проекта, заказчик проекта, представитель заказчика и остальные. Всего человек десять.

Мы начали проверку по чек-листу асессора, задаем вопросы. Доходим до темы «Управление заинтересованными сторонами». Спрашиваем: «Как управляли заинтересованными сторонами? Управляли?» Все говорят: «Очень активно управляли, прямо серьезно». Говорю: «Ну, показывайте». Показывают в паспорте огромный список заинтересованных сторон. Отлично. Спрашиваю: «А как работали-то с ними дальше?» Отвечают: «Ну… мы с ними много взаимодействовали…» Снова спрашиваю: «Покажите какие-нибудь артефакты». Молчание.

Я говорю: «Мы не формалисты, вы нам что-нибудь покажите – нам бы понять, как это у вас работало». Молчание. Спрашиваю: «Так что, нет ничего?!» Опять молчание.

Это, естественно, резко уменьшает их шансы что-нибудь получить. И здесь я вижу, что руководитель проекта озирается, а потом спрашивает меня: «А можно я только вам покажу?» Говорю: «Показывайте».

Он берет ноутбук, поворачивает его ко мне, а там табличка – реестр заинтересованных сторон (мы ее с вами ниже разберем). В табличке перечислены: заинтересованная сторона, ее интересы, влияние на проект, главные ожидания от проекта, тактика взаимодействия – что он о них знает, когда в последний раз с ним связывался, что происходит с заинтересованной стороной и так далее. Всего пять-шесть колонок, зато огромное количество строк, которые я очень долго листал. Несколько экранов плотно забиты информацией.

Я думаю: какой молодец! Все правильно делает, все по науке! И почему он не хочет это всем показать? Но здесь я долистал до тех, кто находился в той комнате. Почитал, убедился, что «много знаний – много печали», и поспешил вернуть ноутбук. Уж больно чувствительные сведения были в той табличке.

Что сделал этот руководитель проекта? Он разобрался с эмоциональным хаосом, со сложными взаимоотношениями и скрытыми интересами участников и превратил хаос в формулу, зная которую ты можешь предсказать, как будут приниматься решения, как пойдет проект.

И вот, вложив много времени и сил, – а я вам точно могу сказать: чтобы такую информацию собрать, немало литров кофе нужно выпить (и, судя по некоторым данным, не только кофе, печень там тоже работала), – он смог разобраться со всеми хитросплетениями «византийской системы» и поставить ее на службу проекту.

Подведу итог по третьей особенности. По моим опросам, византийская система стабильно входит в тройку лидеров – средняя оценка 6,4 из 10.

Необходимо учитывать, что она очень сильно осложняет и удлиняет принятие решений, а это с высокой вероятностью приводит к проблемам на проекте. Соответственно, одним из ключевых фокусов внимания руководителя проекта должно быть управление заинтересованными сторонами – их интересы, требования, запросы. Все это мы разберем ниже.

Глава 9. Особенность 4. Несоблюдение правил: жизнь отдельно, законы / регламенты отдельно

Законы у нас пишутся для подчиненных, а не для начальства, и вы не имеете права в объяснениях со мной ими оправдываться и на них ссылаться.

Начальник III отделения Собственной Его Величества канцелярии граф Бенкендорф – барону Дельвигу

Вспомним старое произведение – пьесу Александра Островского «Горячее сердце». Там персонаж Градобоев, мощный мужчина, местный полицмейстер, ведет разговор с мужиками.

Градобоев. Как же мне вас судить теперь? Ежели вас судить по законам…

1-й голос. Нет, уж за что же, Серапион Мардарьич!

Градобоев. Ежели судить вас по законам, так законов у нас много… И законы все строгие; в одной книге строгие, а в другой еще строже, а в последней уж самые строгие… Так вот, друзья любезные, как хотите: судить ли мне вас по законам или по душе, как мне Бог на сердце положит?

Голоса. Суди по душе, будь отец, Серапион Мардарьич!

Пусть законы будут где-нибудь там, а нам не мешают. Очень актуально звучит. Видимо, поэтому в 2023 году Малый театр поставил эту пьесу, а Градобоева в ней сыграл неподражаемый Александр Клюквин.

Удивительным образом с произведением стопятидесятилетней давности перекликается исследование 2020 года Всемирного банка, которое называется «Индекс верховенства права»[11]11
  URL: http://ru.theglobaleconomy.com/rankings/wb_ruleoflaw/#Russia.


[Закрыть]. Он оценивает, насколько в стране соблюдаются введенные законы (рис. 9.1).

Рис. 9.1. Индекс верховенства права (Всемирный банк)

Можно видеть, что мы явно не входим в число лидеров по этому показателю.

Лучше всех это явление выразил Михаил Жванецкий в формулировке: «В России закон не указатель. Это совет!» Если у тебя есть время и желание действовать по закону – действуй. А если нет, то нет.

И это актуально не только для проектного управления, но и для других современных управленческих подходов, например для agile. У нас в Школе управления «Сколково» есть курс «Agile и гибридные подходы к управлению проектами». Он состоит из двух частей: теоретической, что наука наработала по этой теме, и интервью с практиками – как оно все работает на самом деле.

И в рамках подготовки курса я интервьюировал Асхата Уразбаева – он один из тех, кто привез agile в Россию еще в середине 2000-х, когда никто этого слова не знал. Я спрашивал Асхата о том, какие национальные особенности, по его мнению, мешают применению данной методики. Он сказал, что главная проблема, которая мешает agile, – несоблюдение правил, потому что регламенты и законы существуют отдельно от жизни. Вдобавок многие считают, что agile – это хаос, никаких правил и планов.

Появился даже термин такой – «российские три А»: авось, аврал, аgile. Но ведь все не так! Agile – это небольшой набор обязательных правил, которые команда должна соблюдать. Но не получается… В результате вместо законов, планов и правил работают только прямые поручения. И вся система управления строится вокруг них. По моим опросам, средняя оценка по теме несоблюдения правил – 6,3 из 10 (а в некоторых случаях бывает и 8, и 9).

Почему это важно именно с точки зрения проектного управления? Потому что оно основывается на правилах. А еще планах, документах, политиках и процедурах. Даже базовый документ, запускающий проект, который мы с вами будем дальше изучать, называется на английском Project Charter. В переводе на русский – «Устав проекта» или «Описание проекта». Но вообще, можно перевести и как «Конституция проекта». Конституция, которую надо соблюдать. А она не соблюдается… То же относится и к плану. Это документ, о котором мы договорились. Это закон! Его надо соблюдать. А он не соблюдается.

Соответственно, чтобы проектное управление работало, надо выстроить систему контроля над соблюдением правил. Об этом мы еще поговорим подробнее.

Глава 10. Особенность 5. Консерватизм и недоверие: критический взгляд на чужой опыт и все новое

…Ибо сами знаете, хотя что добро и надобно, а новое дело, то наши люди без принуждения не сделают…

Петр I

Это моя боль как профессора, преподавателя и консультанта. Прихожу, начинаю говорить о том, какие есть модели и как они работают, а мне в ответ: «Да что вы нам рассказываете? У нас все по-другому! Все это не заработает. И вообще, почему мы вас слушать должны?»

Мы уже обсуждали особенности России по модели Герта Хофстеде – тогда мы рассматривали колонку «Дистанция власти» (Power Distance), в которой 100 – максимум, а у России показатель равен 93.

А по параметру «Избегание неопределенности» (Uncertainty Avoidance) у России показатель еще выше – 95. Наши люди не любят новое, не хотят видеть его и боятся любых неожиданностей, страшатся новых незнакомых ситуаций. Кстати, Хофстеде считал, что именно этим объясняется любовь россиян к бюрократизации: это попытка максимально уменьшить неопределенность.

В этом что-то есть. У нас страна крайностей. Нельзя написать на одну страничку базовые правила игры, потом постепенно уточнять и расширять. Нет, пропишем все, детально, глубоко, пусть это займет много месяцев, но чтобы все было. Писать так писать. И вот потом рождается какой-нибудь регламент на 100 страниц или техническое задание на 500 страниц, которое смогут прочитать от силы три человека (самых ответственных и/или занудных), но подписать должны двадцать пять. Документ, который никто не читал и не собирается этого делать. Более того, жизнь сразу начинает ему противоречить. Надо бы его поменять по-хорошему, но кто же в здравом уме рискнет этот «кирпич» трогать?

В результате документация оказывается нужна не для работы, а для формальностей. По сути, это снятие ответственности, поскольку фиксация договоренностей, к которой стороны обращаются, все равно остается на уровне устных обсуждений. Зато в менталитете закрепляется, что документация – инструмент необязательный, бессмысленный, никому не нужный. Неудивительно, что у людей выработалось отторжение любых фиксаций, все это воспринимают как ненужную бюрократию. Я говорю не о технологических документах (хотя нередко отторгаются и они), а об управленческих.

Темой недоверия активно занимаются коллеги из МГУ. Недавно вышла очень интересная книга декана экономического факультета МГУ Александра Аузана «Культурные коды экономики»[12]12
  Аузан А. Культурные коды экономики. Как ценности влияют на конкуренцию, демократию и благосостояние народа. М.: АСТ, 2022.


[Закрыть]. В ней приведены результаты полевых исследований уровней доверия по разным странам (рис. 10.1).

Рис. 10.1. Уровень доверия по странам (А. Аузан, «Культурные коды экономики»)

Как можно видеть, у нас очень низкий уровень доверия. Того, кто приходит с новыми идеями, концепциями, инструментами, на автомате встречают с недоверием. Подчеркну: это не когда мы в аврале – в аврале, наоборот, ищут хоть что-то новое, чтобы выбраться из ямы. А вот в режиме «авось, небось, как-нибудь» мы предпочитаем обходиться без новшеств.

Почему это важно с точки зрения управления проектами? Для проектной команды, лиц, принимающих решения, очень большое значение имеет уровень доверия. Нужна постоянная работа с мотивацией и вовлечением команды. И здесь на помощь придут те инструменты, которые мы будем рассматривать дальше. В частности, прогнозирование рисков на основе контрольных точек.

Подводя итоги по теме национальных особенностей, важно подчеркнуть несколько моментов.

Во-первых, национальные особенности – это не какие-то проблемы или недостатки. Это именно особенности. Каждая из них в каких-то обстоятельствах может сыграть на проекте в плюс, а в каких-то – в сильный минус. Так, в кризисных ситуациях способность мобилизоваться и дать результат неоценима. И тот же авторитарный стиль очень полезен – он значительно ускоряет принятие решений. Так что все зависит от обстоятельств. Именно так говорил первый политолог, как его бы сейчас назвали, Никколо Макиавелли: «Ничто не верно само по себе, но все – смотря по обстоятельствам».

Во-вторых, на управление проектом влияют не только национальные особенности. Хофстеде подчеркивает, что измерения культур – это лишь основа, помогающая оценить конкретную культуру для облегчения принятия решений. Существуют и другие факторы, подлежащие рассмотрению, например личные качества, корпоративная культура, специфика момента и множество иных.

В-третьих, эти особенности хотя и медленно, но меняются со временем. Я уже приводил пример с авторитарным стилем – российские менеджеры благодаря программам обучения, коучингу, развитию собственного опыта все меньше склонны использовать его.

То же можно сказать, например, про А.Н.К.А. Недавно проводил обучение нескольких крупных компаний – результаты голосования оказались для меня и разочаровывающими, и радостными одновременно. Разочаровывающими потому, что не удался мой излюбленный преподавательский трюк: попросить проголосовать, а потом сравнить со «средней температурой по больнице». И они практически всегда совпадают. А здесь результаты оказались обратными: меньше 30 % – за российскую модель, 70 % – за остальные. Меняется ситуация!

Тем не менее эти особенности есть, и их необходимо понимать и учитывать при управлении проектом.

Есть старая притча. Стоят два человека на мосту. Под ними проплывает косяк рыб. Один человек говорит другому: «Вот ведь смотри – как это рыбы в воде живут?! Там же мокро, холодно, лед только сошел… Я бы не смог!» Одна рыба это услышала и спрашивает у другой: «А что такое вода?!»

Вот эти особенности и есть та вода, в которой мы живем. И вполне, надо сказать, комфортно себя чувствуем. Но вот практики, описанные в книге, родились в другой «воде» – иной плотности, солености, температуры… Это не значит, что они не будут работать в нашей «воде». Я как раз уверен, что будут. Но для этого их нужно адаптировать. Очевидно, «как в книжке» в России не получается. Причина – национальные особенности, в том числе управления.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА ПО НАЦИОНАЛЬНЫМ ОСОБЕННОСТЯМ

Исследования показывают, что есть пять национальных особенностей, которые влияют на применение управленческих практик.

• А.Н.К.А. Два режима работы: стабильный («авось, небось, как-нибудь») и мобилизационный («аврал»). Мало спокойной системной работы.

• Авторитарный стиль. Большая дистанция до власти. Принятие решений сверху вниз. Руководство не готово делегировать полномочия и ответственность вниз. А внизу не очень готовы их брать.

• Византийский стиль. Ориентация на личные взаимоотношения, симпатии и антипатии при принятии решений.

• Несоблюдение правил. Несоответствие принятых решений, правил, законов, регламентов и реальной жизни. Жизнь отдельно, регламенты отдельно.

• Консерватизм и недоверие. Критический взгляд на чужой опыт и все новое. Недоверие к другим людям и неготовность принимать изменения.

Эти особенности приводят к необходимости адаптировать западные управленческие практики для российских условий.

Глава 11. Адаптация: как швейцарский сыр помогает в работе с национальными особенностями

Вот уже больше 25 лет я занимаюсь этой адаптацией – и именно поэтому создал российскую инструментальную трехуровневую модель управления проектами (РИМ-III), которая органично вписывает слона в национальную среду.

И помогла мне в этом очень интересная модель, которая называется моделью швейцарского сыра. Разбор начнем с длинной цитаты из знаменитого произведения Роберта Льюиса Стивенсона «Остров сокровищ».

– А теперь, – попросил доктор, – скажите нам напрямик, капитан, чего вам от нас нужно.

– Вы твердо решили отправиться в это плавание, джентльмены?

– Бесповоротно, – ответил сквайр.

– Отлично, – сказал капитан. – Если вы до сих пор терпеливо меня слушали, хотя я и говорил вещи, которых не мог доказать, послушайте и дальше. Порох и оружие складывают в носовой части судна [в носовой части судна помещались матросы]. А между тем есть прекрасное помещение под вашей каютой. Почему бы не сложить их туда? Это первое. Затем: вы взяли с собой четверых слуг. Кого-то из них, как мне сказали, тоже хотят поместить в носовой части. Почему не устроить им койки возле вашей каюты? Это второе.

– Есть и третье? – спросил мистер Трелони.

– Есть, – сказал капитан. – Слишком много болтают.

– Да, чересчур много болтают, – согласился доктор.

– Передам вам только то, что я слышал своими ушами, – продолжал капитан Смоллетт. – Говорят, будто у вас есть карта какого-то острова. Будто на карте крестиками обозначены места, где зарыты сокровища. Будто этот остров лежит…

И здесь он с полной точностью назвал широту и долготу нашего острова.

– Я не говорил этого ни одному человеку! – воскликнул сквайр.

– Однако каждый матрос знает об этом, сэр, – возразил капитан.

– Это вы, Ливси, все разболтали! – кричал сквайр. – Или ты, Хокинс…

– Теперь уже все равно, кто разболтал, – сказал доктор.

Я заметил, что ни он, ни капитан не поверили мистеру Трелони, несмотря на все его оправдания. Я тоже тогда не поверил, потому что он действительно был великий болтун. А теперь я думаю, что тогда он говорил правду и что команде было известно и без нас, где находится остров.

– Я, джентльмены, не знаю, у кого из вас хранится эта карта, – продолжал капитан. – И я настаиваю, чтобы она хранилась в тайне и от меня, и от мистера Эрроу. В противном случае я буду просить вас уволить меня.

– Понимаю, – сказал доктор. – Во-первых, вы хотите прекратить лишние разговоры. Во-вторых, вы хотите устроить крепость в кормовой части судна, собрать в нее слуг моего друга и передать им все оружие и порох, которые имеются на борту. Другими словами, вы опасаетесь бунта.

– Сэр, – сказал капитан Смоллетт, – я не обижаюсь, но не хочу, чтобы вы приписывали мне слова, которых я не говорил. Нельзя оправдать капитана, решившего выйти в море, если у него есть основания опасаться бунта. Я уверен, что мистер Эрроу честный человек. Многие матросы тоже честные люди. Быть может, все они честные люди. Но я отвечаю за безопасность корабля и за жизнь каждого человека на борту. Я вижу, что многое делается не так, как следует. Прошу вас принять меры предосторожности или уволить меня. Вот и все.

Смоллетт не знал о теории швейцарского сыра (рис. 11.1), но действовал в полном соответствии с ней.

Рис. 11.1. Модель швейцарского сыра

«Модель швейцарского сыра», или, как ее еще называют, модель кумулятивного действия, пришла к нам из авиации. Суть в том, что она предлагает ставить на пути вероятного происшествия как можно больше преград («ломтиков сыра»). Например, мы не хотим, чтобы самолет упал из-за поломки двигателя. И чтобы этого не произошло, ставим барьеры: осмотр двигателя перед вылетом, регулярное техобслуживание, датчики и так далее. И если бы эти барьеры были плотными, то никогда бы самолеты из-за поломок не падали. Но в каждой такой преграде есть дырки – отдельные упущения и ошибки (дырки характерны для швейцарских сыров, отсюда и название).

Такие дыры имеются всегда, в любой системе на любом уровне; и не стоит строить иллюзии на этот счет. Но на каждом уровне (в каждом «ломтике») они образуются в разных местах, поэтому, когда на одном уровне событие проходит в дыру ошибки, то на следующем на пути события ее нет. Это останавливает развитие нежелательного явления. Такие преграды защищают всю систему от масштабных инцидентов, которые было бы сложно устранить. Происшествие станет возможным, только если все упущения, или «дыры», выстроятся в ряд. В авиации таких барьеров очень много, поэтому авиация – один из самых надежных видов транспорта.

Как вы можете видеть из цитаты выше, капитан Смоллетт действовал в полном соответствии с моделью швейцарского сыра, выстраивая перед нежелательным событием – бунтом на борту «Испаньолы» – целый набор предупреждающих мер. Как показало дальнейшее развитие событий, он был прав и меры оказались очень полезными.

Модель используется в управлении рисками для авиации, инжиниринга и медицины. Немного переформулированная идея модели швейцарского сыра – модель «Галстук-бабочка». Это когда в центре находится нежелательное событие, а мы предпринимаем определенные действия, чтобы его предотвратить, или предусматриваем меры, чтобы уменьшить ущерб, если событие все-таки произойдет. Иначе говоря, прогнозируя, где мы можем упасть, мы «стелем соломку». Эта модель широко известна и даже входит в стандарт ГОСТ Р ИСО 31000-2019 (рис. 11.2).

Рис. 11.2. Модель «Галстук-бабочка»

Почему я считаю эту модель ключевой для работы с национальными особенностями? Потому что они могут рассматриваться как угрозы, которые усложняют реализацию проекта. Или, наоборот, как возможности, которые облегчают ее. Риски – это всегда и угрозы, и возможности.

Любой проект из-за сложности, уникальности и ограничений сталкивается с рисками. И их много. Есть даже такая фраза гуру проектного менеджмента Тима Листера: «Для взрослых людей управление проектами – это управление рисками…» (Risk management is how adults manage projects). Иными словами, все в проекте мы делаем для того, чтобы бороться с угрозами, не допустить провала.

Таким образом, мы можем использовать модель швейцарского сыра / галстука-бабочки как основу для учета национальных особенностей и построения системы управления проектом. Применительно к проекту можно рассмотреть ее так: с одной стороны, у нас есть дерево угроз (что может пойти не так, рис. 11.3); а с другой – у нас ограничения, в которые должен уложиться проект (сроки, бюджет, удовлетворенность заказчика и так далее – то, что мы рассматривали выше).

Рис. 11.3. Дерево угроз и ограничений

И мы предполагаем, что может возникнуть некое событие, из-за которого мы не впишемся в ограничения. Поэтому расставляем преграды на пути возможных происшествий: используем элементы системы управления проектом и отдельные специальные меры, которые предпринимаем вне системы.

Вот простой пример. Один из типовых рисков проекта – задержка принятия ключевых решений, например согласования технического задания (ТЗ) на систему. Причиной может быть то, что согласующие сотрудники не знают о необходимости дать замечания к ТЗ. И например, уезжают в отпуск.

Получается, согласующих нет → ТЗ вовремя не согласовано → обязательства заказчика не выполнены → мы не вписываемся в ограничения по срокам (или начинаем гнать остальные этапы, чтобы все-таки успеть, при этом там появляются свои цепочки рисков).

Но если мы в рамках выстраивания системы управления проектом готовим план проекта с прописанными ответственными, на пути возникнет преграда (рис. 11.4). И она, заметим, может быть и дырявой (вспоминаем авторитарный стиль и византийскую систему): особо наделенные властью согласующие могут незатейливо проигнорировать правило. Тогда нужно ставить дополнительные листы сыра…

Рис. 11.4. Пример работы с угрозами

Или возьмем другой пример. Из-за постоянного тушения пожаров у сотрудников нет ни времени, ни желания заниматься еще и вопросами проекта. И тогда мы попадаем в ту же ловушку: ТЗ вовремя согласовано не будет!

Что же делать?!

Здесь могут помочь два «ломтика сыра»: стартовое совещание и система мотивации. Стартовое совещание – это собрание в начале проекта, на котором рассказывают о том, что он пошел и все должны быть в него вовлечены. Ну, а система мотивации… расскажу о ней на примере одного проекта.

Ходит легенда о том, как в одной крупной компании собрались внедрять «быстрое закрытие». Это выстраивание процесса, когда в конце отчетного периода дочерние общества закрывают свою отчетность и передают ее в материнскую компанию, чтобы та смогла быстро сделать сводную отчетность по всей компании. К настоящему моменту многие компании это реализовали, а лет десять-пятнадцать назад такие проекты были очень распространены и считались довольно сложными. Чем больше «дочек» – тем сложнее, ведь у каждой своя учетная политика, отчетность, и надо это в сжатые сроки синхронизировать и привести в единый вид. Например, для компании ТНК-BP (сейчас это часть компании «Роснефть»), имеющей больше 500 дочерних компаний, такой проект стоил несколько десятков миллионов долларов.

Но вернемся к легенде.

«Дочек» у той компании было около 50. Проект быстрого закрытия генеральный директор утвердил, и ему нужно было провести установочное совещание. Со всех регионов собрали финансовых директоров, главных бухгалтеров и их заместителей. Арендовали большой зал на 200 человек. Все ждут. И вот гаснет свет, на сцену выходит генеральный директор с глобусом в руках. Все замерли. Он обводит взглядом зал и начинает раскручивать глобус. Аудитория недоумевает. Генеральный директор резко останавливает глобус и, глядя в зал, говорит: «Первый, кто успешно закончит внедрение быстрого закрытия, поедет вместе с семьей в любую точку на глобусе по своему выбору. Последний, кто сделает внедрение, будет уволен. Детали вам расскажут коллеги». И уходит со сцены… Занавес.

Как вы думаете, был ли проект успешным?

Он был очень, очень успешным. Все четко поняли приоритеты.

Так что правильный подбор «ломтиков сыра», их сборка в единую систему так, чтобы «дырки» не накладывались друг на друга, поможет успешно реализовать проект. И вот для того, чтобы выстроить такую систему, я придумал метарамку, которая называется «Проектный ромб». Он описывает четыре правильные вещи, которые необходимо делать: правильно проработать проект, правильно его приживить, правильно думать о проекте и правильно его делать. Все правильно.

Давайте сначала рассмотрим рисунок, а потом я поясню, как его «читать» (рис. 11.5).

Рис. 11.5. Проектный ромб. Четыре правильные вещи проекта

Проектный ромб предлагает порядок, в котором надо рассматривать «правильные вещи».

• Сначала горизонтальное движение из пункта 1 в пункт 2. Это помогает осуществить несколько базовых моделей РИМ-III.

– «Цепочка решения проблемы», которая позволяет изначально описать контуры нашего проекта (слона) и запустить его в путь.

– Дорога между пунктами 1 и 2 – другая базовая модель, «Жизненный цикл проекта». Она показывает дорогу, по которой пойдет слон.

– Ну а на пути находятся «Контрольные точки проекта» – остановки слона в пути.

• Вертикальное соединение вершин ромба от пункта 3 к пункту 4. Это как канатная дорога, по которой лидер проекта ездит вверх и вниз на протяжении всей реализации проекта, останавливаясь также на красных станциях – контрольных точках. Они обеспечивают связь высоких уровней абстракции и нижних уровней конкретных действий, что позволяет идеи и гипотезы превращать в промежуточные результаты, осязаемые объекты. Проектный менеджер, прямо по учению Платона, соединяет мир идей и мир вещей. Он через теоретические модели и методики приходит к конкретным действиям, в результате которых создаются результаты и продукты, меняющие реальность.

В каждой из четырех «правильных вещей» учтены национальные особенности в виде конкретных моделей, методик и инструментов, позволяющих использовать эти культурные особенности во благо проекта.

Давайте далее по этим четырем правильным вещам и пройдемся. Начнем с проработки.

КРАТКОЕ РЕЗЮМЕ ДЛЯ СЛОНОВЩИКА

«Модель швейцарского сыра» (кумулятивного действия) пришла из авиации. Суть ее в том, что она предлагает ставить на пути вероятного нежелательного происшествия как можно больше барьеров («ломтиков сыра»). В каждом барьере есть отдельные упущения и ошибки («дырки»).

Предупреждение нежелательного события даст только применение целого ряда барьеров, в каждом из которых упущения будут закрыты другими барьерами (пластом «листов сыра»).

РИМ-III дает такой пласт «листов сыра» (моделей, методик, инструментов) с учетом национальных особенностей.

Подобрать правильные «листы сыра» помогает метамодель «Проектный ромб».

Горизонтальная ось ромба – про наше представление о продукте, вертикальная – про реализацию этого представления.

Рис. 11.6. Проектный ромб