Текст книги "Практики регулярного менеджмента"

Выжимка книги

Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там упомянуто, вам прекрасно известно – примите мои поздравления: по-видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.

Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется достаточно – и тогда я порадуюсь за вас.

Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры, прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.

Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после того, как книга прочитана.

Введение

1. ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН НУЖЕН

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение результата оптимальным способом, и формирование команды сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности. Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и командой.

● Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному управлению и бюрократии.

● Управленческую работу можно разделить на стандартную и нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля нестандартной работы.

● Практики регулярного менеджмента – это помогающие, а не принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.

● Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:

1. Потребность в операционном совершенстве;

2. Потребность в эффективном рычаге трансформации корпоративной культуры;

3. Необходимость более эффективно обучать руководителей, повышать их управленческую квалификацию.

● Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и специфичные для конкретной производственной системы.

2. КТО АВТОР КНИГИ И КАКИМИ ИСТОЧНИКАМИ ОН ПОЛЬЗОВАЛСЯ

● Павел Безручко – управляющий партнер «ЭКОПСИ Консалтинг», консультант в области организационного развития и управления людьми, председатель экспертного совета конкурса управленцев «Лидеры России».

● Источники – собственный управленческий опыт и особенно ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций, книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.

Глава 1. Управленческое планирование

1. ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

● Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо достичь и как для этого нужно действовать.

● Процесс планирования начинается с цели или проблемы.

● Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.

● Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы.

● Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния.

● Организации работают одновременно на трех уровнях планирования: идеологическом, стратегическом и операционном (рис. 1.2).

● В книге рассматривается практика управленческого планирования на операционном уровне.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

● Привычка к хаосу или к ручному управлению.

● Бюрократия: планирование для неизменного мира.

● Неправильное определение ответственных за планирование.

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

● Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом.

● Делайте цели измеримыми.

● Декомпозируйте большие цели.

● Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов.

● Запараллеливайте работы.

● В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».

● Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению.

● Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.

● Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль.

4. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию достижения цели.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план.

10. Включите в план буфер.

5. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

● Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски.

● Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты.

● Докапывайтесь до корневых причин.

● Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев.

● Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.

● Используйте стандартные шаблоны для планирования.

6. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Правильно сформулируйте проблему.

3. Определите, нужно ли решать проблему.

4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.

5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения цели начиная с п. 3.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.

● Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем.

● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

Глава 2. Делегирование и контроль

1. ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, которого необходимо достичь на этом участке.

● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.

● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя.

● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ И КОНТРОЛЕ

● Отсутствие делегирования.

● Избыточное делегирование.

● «Ленивое» делегирование.

● Обратное делегирование.

3. ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу ли я это делегировать?»

● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка работы (рис. 2.1).

● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I – что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.

● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без манипуляций.

4. АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До встречи с сотрудником

1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные задачи, периодичность контроля.

2. Обдумайте круг возможных исполнителей.

В ходе встречи

3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый результат, почему эта работа важна.

4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При необходимости обсудите и устраните барьеры.

5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).

6. Обозначьте периодичность и способ контроля.

7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи

8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ сотрудника к ресурсам.

5. ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ

● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.

● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.

● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.

● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.

● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.

● Не ищите виноватых.

6. АЛГОРИТМЫ КОНТРОЛЯ

Статус-встреча или письменный отчет

Должны ответить на вопросы:

1. Что было запланировано к этому сроку?

2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по каждому блоку действий?

3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?

4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?

5. Каков план работы и необходимый результат до следующей контрольной точки?

Скрам-совещание

Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:

1. Какие задачи я решил за прошлый период?

2. Есть ли проблемы (отклонения)?

3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы

1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.

2. Во время обхода: попросите ответственного прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и общайтесь с сотрудниками.

3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и договоритесь о дальнейших шагах.

7. КАК ПРИНИМАТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.

● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.

● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции, пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.

● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.

● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.

● Не бойтесь контроля. Говорите правду.

● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах. Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.

● Не бойтесь просить о помощи.

Глава 3. Обратная связь

1. ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

● Обратная связь – это информация о действиях другого человека, которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия: скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.

● Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.

● Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.

● Обратная связь – не только средство достижения результата, но один из главных способов развития людей.

2. ОШИБКИ И ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ ПРИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Отсутствие обратной связи.

● Несбалансированная критика.

● Несбалансированная похвала.

● Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.

3. ПРИНЦИПЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Давайте обратную связь сразу.

● Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.

● Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.

● Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.

● Ведите диалог, а не монолог.

● Говорите правду.

4. АЛГОРИТМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ НОРД

1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте обратную связь.

2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.

3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться, что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные разногласия.

4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или договоритесь о конкретном изменении поведения.

5. КАК ПРИНИМАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь.

● Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.

● Благодарите за обратную связь.

● Сообщайте о своей реакции и намерениях (рис. 3.1).

Глава 4. Проведение совещаний

1. ЧТО ТАКОЕ СОВЕЩАНИЕ

● Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.

● Основные виды совещаний:

1. Информационное совещание;

2. Анализ и разработка решения;

3. Принятие решения;

4. Планерка;

5. Статус-встреча.

● Результат совещания можно оценить по двум критериям:

1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и

2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ

● Слишком много совещаний.

● Плохая подготовка.

● «Вещания».

● Уходы в сторону от повестки.

● Слабые навыки управления дискуссией.

● Отсутствие протоколов или плохие протоколы.

3. ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

● Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.

● Правильно планируйте состав и количество участников.

● В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания.

● Приглашайте заблаговременно.

● Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.

● Начинайте и заканчивайте вовремя.

● Фокусируйте дискуссию на повестке.

● Уважайте участников.

● В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности.

● Оценивайте эффективность совещаний.

● Создавайте краткие и содержательные протоколы.

4. АЛГОРИТМЫ РАЗРАБОТКИ ПОВЕСТКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

● Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведение. Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы обсуждения (табл. 4.3).

● Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4).

5. КАК УЧАСТВОВАТЬ В СОВЕЩАНИЯХ

● Готовьтесь к совещаниям.

● Приходите вовремя.

● Не уходите в сторону от повестки.

● Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры.

● Высказывайтесь коротко и ясно.

● Слушайте и уважайте других.

Глава 5. Кадровые решения

1. ЧТО ТАКОЕ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

● Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение. Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики оберегают состав команды от нежелательных изменений.

● Необходимо согласованное распределение ролей в кадровых решениях между руководителем, его вышестоящим руководителем, HR-службой и сотрудниками (вариант распределения приводится в табл. 5.1).

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЯХ

● Путаница с источниками персонала: брать со стороны, когда следует выращивать внутри организации, и наоборот.

● Слишком высокая или слишком низкая планка требований.

● Промедление или поспешность.

3. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ

● Не делегируйте интервью с финалистами.

● При необходимости используйте право вето руководителя на подбор подчиненных.

● Планируйте достаточно времени на интервью.

● Определите важнейшие критерии отбора.

● Готовьте и задавайте полезные вопросы:

1. Биографические;

2. Поведенческие (СТАР);

3. Практические задания.

● Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать кандидата или спорить с ним.

● Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата.

● Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию.

● Проверяйте рекомендации.

4. АЛГОРИТМ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ

До интервью

1. Прочитайте имеющиеся материалы (резюме и др.).

2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите список из 10–12 вопросов.

3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату про организацию и вакансию.

В ходе интервью

4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с ним.

5. Обозначьте план интервью.

6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы кандидата.

7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.

8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно попрощайтесь.

После интервью

9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.

10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите дальнейшие шаги и сроки.

5. ПРИНЦИПЫ УДЕРЖАНИЯ, ИСПРАВЛЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ

● Не допускайте сюрпризов.

● Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.

● Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно заменить.

● Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением: это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.

● Не путайте исправление и развитие.

● Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или расставайтесь.

● Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.

● Не затягивайте встречу по увольнению.

6. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО УДЕРЖАНИЮ, ИСПРАВЛЕНИЮ И УВОЛЬНЕНИЮ

Встреча по удержанию

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.

2. Решите: удерживать или отпустить.

3. Поговорите о причине подробнее.

4. Переформулируйте проблему в возможность.

5. Договоритесь о следующем шаге.

Встреча по исправлению

До встречи

1. Определите конкретные результаты и поведение, которое должно измениться.

2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к конкретному сроку.

3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.

4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи

5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия изменений).

6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.

7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за проблему, переходите к беседе по увольнению.

8. Обсудите план исправления.

9. Договоритесь о точках и способе контроля.

10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.

11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если приложит усилия.

После встречи

12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план исправления.

13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не отменяйте их).

14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте сотрудника, если исправления не произошло.

Встреча по увольнению

До встречи

1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые относятся к прекращению работы в организации.

2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию, необходимую для увольнения.

3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план «Б» на случай, если сотрудник не примет условия.

4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.

5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях – вместе с HR-службой).

В ходе встречи

6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше желание прекратить трудовые отношения и основную причину.

7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.

8. Обсудите условия увольнения.

9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.

10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.

11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как можно быстрее.

После встречи

12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРИНЯТИИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ, КОГДА ОНИ КАСАЮТСЯ ВАС

● Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то, что вам подходит.

● Не врите на интервью.

● Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.

● Примите решение: исправить ситуацию или уйти.

● Увольнение – это крах или возможность для нового старта? Каждый решает сам.

Глава 6. Оценка эффективности и потенциала

1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило, результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия кадровых решений и определения размера премий.

● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения принципам организации на протяжении конкретного периода.

● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника, например при повышении или ротации. Потенциал определяется способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб своих задач.

● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными практиками регулярного менеджмента и не работает без них.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКЕ

● Нечеткость целей и принципов работы.

● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.

● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с последствиями.

● Обсуждение только цифр, а не вклада.

● Системы премирования, искажающие мотивацию.

● Неумение оценивать потенциал.

3. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется сотрудник.

● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех участников.

● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их команд.

4. АЛГОРИТМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

Встреча по оценке эффективности

Проводится непосредственным руководителем.

До встречи

1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад сотрудника.

2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.

3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы организации, выполняя работу.

4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.

5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить самооценку.

В ходе встречи

6. Обозначьте цель и повестку встречи.

7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых результатах.

8. Выскажите свои комментарии и оценку.

9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам организации.

10. Выскажите свои комментарии и оценку.

11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.

12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).

13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.

После встречи

14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.

Встреча по оценке потенциала

Как правило, проводится руководителем +1.

До встречи

1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.

2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните, кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее высоким потенциалом.

3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. табл. 6.1) находится текущая должность сотрудника.

4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи

5. Обозначьте цель и повестку встречи.

6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если необходимо).

7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных проектов и задач в опыте сотрудника.

8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать масштаб своих задач.

9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.

10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.

После встречи

11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности сотрудника (I–VII).

12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с уровнем текущей должности.

13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба задач.

14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета – раздел о потенциале.

5. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО КОМИТЕТА

● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.

● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом комитете.

● Используйте единую форму профиля сотрудника (рис. 6.3).

6. АЛГОРИТМ РАБОТЫ КАДРОВОГО КОМИТЕТА

До совещания

1. Руководители проводят оценку эффективности.

2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для уточнения их потенциала.

В ходе совещания

3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок представления и обсуждения сотрудников.

4. Представление сотрудников.

5. Обсуждение.

6. Принятие решений.

7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания

8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих сотрудников.

9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно исполняется.

10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1, который может изменить решение или оставить его в силе.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Знайте требования и проводите самооценку.

● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.

● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.