Текст книги "Практики регулярного менеджмента"

6. Алгоритм планирования для решения проблем

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению.

2. Правильно сформулируйте проблему.

3. Определите, нужно ли решать проблему.

4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые причины.

5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать хорошее решение.

6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.

7. Оцените варианты по критериям.

8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию вариантов.

Дальнейший алгоритм совпадает с алгоритмом планирования для достижения цели начиная с п. 3.

9. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

10. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

11. Опишите ключевые барьеры реализации и включите в план действия по их устранению.

12. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

13. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

14. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

15. Оптимизируйте получившийся план.

16. Включите в свой план «буфер».

17. Действуйте! Используйте практики «Делегирование», «Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и коррекции плана.

Давайте рассмотрим применение этого алгоритма (до п. 8) на примере решения реальной проблемы в сфере продаж. Имена людей и характерные детали изменены для сохранения конфиденциальности.

Юрий, директор кол-центра телекоммуникационной компании, был недоволен тем, какие результаты продаж показала часть сотрудников. Доля сотрудников, не выполнявших план, составляла около 30 % общей численности продавцов. Из-за этой проблемы компания недополучала около 3,2 млн руб. ежемесячно.

Почему так происходило, было не вполне понятно. Можно было бы объяснить это неопытностью операторов – текучесть персонала в кол-центре составляла около 50 % в год. Однако такой показатель вполне типичен для этого вида бизнеса и сам по себе не мог являться проблемой – просто одни сотрудники быстро адаптировались и выполняли план, а другие с планом хронически не справлялись и уходили. План был одинаковым для всех. Сотрудники делали холодные звонки «по базе», чтобы продать клиентам стандартный набор услуг. Все они следовали однотипному сценарию разговора, «скрипту», и проходили одинаковое обучение. Система оплаты труда тоже была одинаковой. Директор решил собрать совещание с руководителями групп, чтобы найти решение этой проблемы.

Совещание получилось весьма эмоциональным. Василий жаловался на устаревшие скрипты и предлагал их заменить. Ольга – другой руководитель – в основном говорила о том, что молодые сотрудники не хотят «вкалывать» и рассматривают работу на телефоне исключительно как возможность подработки на период поиска «нормального места». Петр упирал на то, что планы завышены, а Наталья (математик по образованию), утверждала, что выполнение плана в любом случае подчиняется «кривой Гаусса» – закону нормального распределения, и поэтому никакой проблемы нет: отстающие и лидеры в продажах будут всегда.

Юрию стало очевидно, что никто из руководителей, включая его самого, не понимает корневых причин проблемы. Но он не собирался опускать руки и решил проверить разные гипотезы. После совещания он выписал возможные причины:

1. Плохие скрипты.

2. Подбираем неправильных людей.

3. Плохо их учим.

4. Мало или неправильно платим.

5. Руководители плохо управляют – не работают с подчиненными.

6. Одним сотрудникам достаются «хорошие» клиенты, другим – «плохие» (неравномерность распределения базы).

Немного подумав, Юрий исключил из списка пункты 1, 3 и 4. В самом деле, ведь 70 % сотрудников выполняют план – значит, дело не в скриптах, не в обучении и не в системе оплаты: они одинаковы для всех. Затем он запросил статистику продаж и проанализировал, кому из руководителей достались сильные, а кому слабые продавцы. Продажи не зависели от того, кому конкретно подчинялся продавец, поэтому он исключил и пункт 5. Остались две возможные причины проблемы: некачественный подбор и неравномерность распределения клиентов.

О несправедливости распределения клиентов Юрий слышал от продавцов. Он встретился с сотрудником, отвечающим за CRM-систему, которая помогала управлять распределением клиентов и хранила данные о продажах, и выяснил, что клиенты распределялись случайным образом. Скорее всего, жалобы некоторых продавцов на «неравномерность» были попыткой оправдать невысокие результаты и не являлись главной причиной проблемы. Осталось разобраться с процессом подбора. Для этого Юрий решил привлечь консультантов.

Консультанты исследовали процесс подбора. Помимо этого они собрали биографическую и демографическую информацию об уже работающих продавцах (пол, возраст, образование, опыт работы и другие объективные характеристики) и протестировали способности и личные качества продавцов из сильной и слабой групп. Выяснилось, что рекрутеры прежде всего принимали на работу общительных молодых людей, ценящих дружный коллектив, – таким был в то время образ успешного продавца кол-центра. Однако тестирование показало значительную отрицательную корреляцию (связь) объема продаж с общительностью и командностью: самыми успешными оказались малообщительные сотрудники, ориентированные на финансовое вознаграждение.

Задним числом эти результаты было не так уж сложно объяснить. Работа предполагала высокий уровень стресса от общения с раздраженными людьми, которым звонят «по базе» и предлагают что-то купить, а общительные продавцы плохо выносят такой стресс. Кроме того, у них есть обыкновение заводить беседу с симпатичными им клиентами, из-за чего они делали меньше звонков. По итогам анализа Юрий решил изменить практику подбора, сориентировав ее на привлечение людей нужного профиля. Рекрутеры пересмотрели критерии и схему интервью и начали использовать другие тесты на входе. Через полгода доля отстающих продавцов сократилась до 12 %.

Посмотрим, как эта история соотносится с предложенным алгоритмом планирования решения проблемы.

7. Как участвовать в процессе планирования в роли сотрудника

Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации

Некоторые сотрудники затрудняются ответить, каковы миссия, видение, принципы и стратегия их организации. Иногда это связано с отсутствием четкой стратегии, но еще чаще люди считают идеологию и стратегию чем-то абстрактным, не имеющим отношения к их работе, и не особенно ими интересуются. Между тем планы каждого сотрудника должны работать на выполнение планов более высокого уровня. Обдумывайте, как ваши цели и планы помогают организации в воплощении ее видения и в реализации стратегии, в какой мере они соответствуют заявленным принципам.

Освойте практики планирования для достижения целей и решения проблем

Обе эти практики описаны выше. Для полноценного участия в процессе планирования их должен понимать и использовать каждый сотрудник, а не только руководители.

Научитесь тайм-менеджменту

Планирование на индивидуальном уровне предполагает управление задачами и бюджетом доступного вам времени. Вот несколько базовых рекомендаций:

● Планируйте «на свежую голову». Планирование – один из наиболее энергозатратных процессов для нашего мозга, поэтому заниматься им лучше всего в ресурсном состоянии, когда у вас есть энергия и вы не устали.

● Ведите календарь и список задач. Например, используйте MS Outlook или другой инструмент, принятый в вашей организации. Держите календарь и список задач на виду, под рукой (или на смартфоне).

● Расставляйте приоритеты. Помните о принципе Парето (принцип «20/80»): 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Фокусируйтесь на приоритетных вопросах, не пытайтесь успеть все. Если конкретная задача формально существует, но не связана с каким-либо важным результатом – это лишняя работа. Просто не делайте ее – удалите из списка задач или календаря.

● Сортируйте входящие задачи, прежде чем их выполнять:

– Задачи со сроками помещайте в календарь.

– Задачи без сроков – в списки задач.

– Если задачу можно решить в течение двух минут, сделайте это сразу же.

● Если ваша работа связана с компьютером, организуйте удобную структуру папок, чтобы как можно меньше искать и держать в памяти. Аналогично поступайте с информацией на бумаге. Ваше сознание предназначено для создания и обработки идей, а не для их хранения.

● Избегайте работы в многозадачном режиме. Частые переключения ведут к утомлению и быстро снижают продуктивность работы. Лучше разделите время работы на периоды по 30–45 минут и в каждом периоде работайте только над одной задачей. На первых порах вам поможет таймер на телефоне. В этот период ни на что больше не отвлекайтесь. Прежде чем переключиться на следующую задачу, сделайте короткий (2–5 минут) перерыв.

● Регулярно проводите обзор своего календаря и списка задач: что сделано, что предстоит сделать, каковы приоритеты на предстоящий период.

Приведенные выше рекомендации универсальны, но вполне возможно, что не все они вам подойдут. Создайте систему тайм-менеджмента, подходящую именно вам.

Глава 2
Делегирование и контроль

Доверие – это не отсутствие контроля. К доверию ведут принципы контроля, одинаково понимаемые и разделяемые всеми.

Эллиотт Джекс, автор концепции оптимальной организации

1. Что такое делегирование и контроль

Делегирование – это передача сотруднику полномочий и ответственности за конкретный участок работы и за результат, который необходимо получить на этом участке.

Полномочия подразумевают определенную свободу – например, свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и право совершать ошибки. Ошибка – это неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный подход не был известен. Однако делегирование не дает исполнителю права по своему усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные организацией или руководителем.

Делегировать можно участок работы целиком, а можно поручить отдельную задачу. Рассмотрим бытовой пример – приготовление плова. Родитель просит подростка: «Приготовь сегодня плов на ужин, пожалуйста!» Это делегирование работы. А вот как выглядит поручение отдельной задачи: «Сходи в магазин и купи килограмм риса вот такого сорта. Он нужен мне к пяти часам – я буду готовить плов. Деньги на тумбочке». Задача – это отдельное действие или промежуточная операция, необходимая для достижения результата. Поручение задачи не предполагает ответственности за конечный результат работы, в данном случае – за приготовленный плов.

На определенное время подросток становится старшим на кухне. А что если молодой кулинар решит не готовить плов, а заказать его доставку из ресторана? Результат ведь достигнут? Да, но этот шаг будет нарушением, поскольку родитель поручил приготовить, а не купить плов.

Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи и корректировки со стороны руководителя. В нашем примере родитель может наведаться на кухню и спросить: «Как дела? Нужна ли помощь?» – или просто понаблюдать, стоя рядом. Если стороны заранее не договорились об уровне контроля, появление родителя на кухне может сопровождаться раздражением подростка: «Сказал приготовить плов, а сам стоит над душой и лезет с советами…»

Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата. В нашем примере это дегустация плова за ужином.

Предположим, плов получился вкусным, но суховатым. Родитель может дать об этом обратную связь и сформулировать цель: «В следующий раз постарайся приготовить его более сочным». Конечно, еще нужно не забыть поблагодарить кулинара, отметив то, что было сделано хорошо.

Вы видите, что практика «Делегирование и контроль» не сводится к двум понятиям из своего названия – мы неизбежно говорим о целях, задачах, конечном результате, ошибках, нарушениях, о квалификации и мотивации исполнителя и многих других вещах.

Делегирование и контроль позволяют руководителю выполнять работу руками других. Обратите внимание, как звучит само это слово: руководитель. Хотя, по справедливости, речь должна идти не только и даже не столько о руках, сколько о головах других людей: все больше видов работы сегодня относится к умственному, а не к ручному труду. Исполнитель тоже управляет ресурсами: лопатой, машиной, компьютером и т. п., – но делает это непосредственно, а не через других людей.

Практика «Делегирование и контроль» помогает решать задачи подразделения, максимально вовлекая в это сотрудников. Она позволяет разгрузить график руководителя для наиболее важных дел и в первую очередь – для управления. А еще делегирование способствует развитию сотрудников и самого руководителя.

2. Плохие привычки и ошибки при делегировании и контроле

«Делегирование и контроль» – базовая, но далеко не самая простая практика регулярного менеджмента. Причина сложностей – в множестве различных факторов, которые необходимо учитывать руководителю, чтобы делегировать правильно.

Отсутствие делегирования

Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек. Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны, квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».

Неготовность делегировать приводит к тому, что руководитель замыкает все ключевые решения на себе и не использует ресурс своей команды. Он постоянно перегружен работой, а его сотрудники недогружены и не развиваются. В лучшем случае они «подносят снаряды» – помогают начальнику в исполнении мелких поручений. Но каким образом они смогут приобрести необходимый опыт и навыки, если им не делегируют полномочия и ответственность? В результате самые способные люди уходят, поскольку их потенциал в организации не востребован. Остаются лишь те, кто не очень любит работать и отвечать за результат.

Эта плохая привычка особенно характерна для «свежеиспеченных» руководителей, занимающих свою первую управленческую должность. Однако таким «грехом» страдают и выдающиеся люди. На эту тему есть известная история: провожая на пенсию одного из своих инженеров, Генри Форд поднял бокал и произнес тост: «За твои золотые руки, которые мы могли использовать все эти годы!» На что инженер (а что ему было терять?) ответил: «Спасибо, Генри. Но если бы ты доверял мне немного больше, то все эти годы мог бы использовать и мою золотую голову!»

Избыточное делегирование

Избыточное делегирование – другая крайность. Вот приблизительный список того, что не следует делегировать:

● Определение ключевых целей и приоритетов подразделения.

● Планирование работы подразделения на дальнюю перспективу.

● Принятие стратегических решений – комплексных, оказывающих долгосрочное влияние, ресурсоемких или политически значимых, конфиденциальных, связанных с высокими рисками и неопределенностью.

● Взаимодействие с вышестоящими и другими влиятельными лицами – например, встречи, результаты которых существенно влияют на работу всего подразделения.

● Работу с командой подчиненных: встречи по развитию и оценке, решения о подборе, исправлении и увольнении и т. п.

● Другие практики регулярного менеджмента, в частности «Делегирование и контроль».

Подчиненные могут и должны быть активно вовлечены в решение отдельных задач в этих областях, но попытка передать такой участок целиком в иерархической организации приводит к тому, что сотрудник вынужден работать с коллегами и вышестоящими из роли, ему не свойственной, – на уровень выше своей должности. Если он к этому готов, стоит рассмотреть вопрос о его повышении. А если не готов, последствия будут плохими. Исключением служит ситуация подготовки преемника или замещения руководителя на время его отсутствия – тогда управленческие полномочия передаются в плановом порядке.

Чаще всего руководители прибегают к избыточному делегированию из-за перегрузки, когда им некогда управлять (у них слишком много подчиненных или участков работы), либо от непонимания рисков такого подхода.

Делегирование может оказаться избыточным не только по типу делегируемой работы, но и по уровню иерархии, куда эта работа попадает. В организациях с лишними уровнями управления часто происходит «перепасовывание», когда задача делегируется с уровня на уровень до тех пор, пока не найдется исполнитель, неспособный передать ее еще ниже. К сожалению, у него почти всегда отсутствуют необходимый опыт и масштаб мышления, а цель искажается до полной неузнаваемости.

«Ленивое» делегирование

Мне не раз приходилось наблюдать такой подход к делегированию: «Займись этим вопросом», – без каких-либо уточнений. Бывает и хлеще: просьбу «заняться» сотруднику передают от руководителя через секретаря или коллег.

Делегирующий подразумевает, что сотрудник умеет решать соответствующие задачи, видит контекст, знает требования к результату, осознает его важность, понимает свои полномочия и уровень контроля. Еще предполагается, что у человека есть возможность и желание взять на себя дополнительную нагрузку. Опытный сотрудник обязательно задаст руководителю уточняющие вопросы и попросит необходимые ресурсы. А вот неопытный или самонадеянный может этого не сделать.

В авторитарных организациях культура обычно не оставляет подчиненным возможности обращаться за уточнениями, переспрашивать вышестоящих, не рискуя прослыть бестолковым или неисполнительным. При этом истинная причина «табу на вопросы» чаще всего кроется в желании избежать ситуации, когда сам руководитель не может сформулировать образ результата и теряет из-за этого авторитет. В регулярном менеджменте временное незнание допустимо, а вопросы и поиск ответов поощряются.

Предположение, что сотрудник умеет читать мысли руководителя или самостоятельно добывать необходимые ресурсы, слишком часто оказывается далеким от истины. Как правило, для «ленивого» стиля характерно еще и отсутствие промежуточного контроля – вмешательство руководителя происходит только тогда, когда сотрудник допустил серьезные ошибки или не достиг результата. Вот тут наступает время поиска виноватых: «Ты мне не сказал и не дал!» – «А ты у меня не уточнил и не запросил!». Конечно, разным людям необходим различный уровень инструкций и контроля (и мы поговорим об этом дальше), но делегирование в стиле «просто займись этим» дает сбой даже с самыми опытными и мотивированными сотрудниками.

Есть и еще одно заблуждение: «делегировал – значит, могу забыть». Да, сотрудник получает дополнительные полномочия и ответственность, но и делегирующий руководитель сохраняет ответственность за результаты своих подчиненных.

Обратное делегирование

Это последняя из широко распространенных управленческих ошибок при делегировании. Обратное делегирование ярко описано в книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны»{10}10
  Бланшар К., Онкен-младший У., Берроуз Х. Одноминутный менеджер и обезьяны. – Мн.: Попурри, 2019.


[Закрыть]. «Обезьяной» автор называет задачу или область ответственности, которая должна принадлежать другому. Например, вы делегировали сотруднику регулярный мониторинг производства и подготовку аналитического отчета. Однако он постоянно приносит вам все мелкие вопросы и проблемы, связанные с этой работой, садится в сторонке и ждет ваших ценных указаний. Если вы их даете, то попались: «обезьяна», принадлежащая сотруднику, перепрыгнула на вашу шею – и вы опять стали ее хозяином!

Уязвимость руководителя к обратному делегированию вырастает, если он воспринимает любое обращение за помощью или советом как признак собственной нужности, востребованности. Само по себе такое обращение нормально, но когда руководитель не чувствует разницы между просьбой о помощи в действительно сложной ситуации и попыткой вернуть ответственность, то он оказывается завален чужими проблемами. Действенное противоядие от обратного делегирования имеет очень простую форму – это вопрос: «Что ты сам предлагаешь?» – или короткая, всего из двух слов реплика: «Решай сам». Если готовых предложений у сотрудника нет, можно попросить его подумать и вернуться, когда они появятся.

Порой «обезьяны» появляются даже тогда, когда сотрудник добросовестно пытается решить делегированную ему задачу. Причина – в неправильной, слишком мелкой нарезке областей ответственности, при которой смежные задачи поручены разным людям, а сотрудник, которому делегирован участок работы, не обладает достаточными полномочиями и ресурсами для управления и координации. В результате он вынужден бегать к руководителю по каждому вопросу.