Текст книги "Диагностика и развитие человеческих ресурсов. Концепции, стратегии, инструменты"

Уважение достоинства, присущего работникам, является одной из определяющих характеристик гуманистического управления. Это уважение выражается в реорганизации структуры и процессов управления компании, с тем чтобы предоставить работникам наивысший уровень автономии и контроля над их собственной работой. Одна из проблем такого подхода заключается в том, что он может быть направлен на повышение удовлетворенности сотрудников работой, когда реальной целью является повышение производительности. Если сотрудники считают, что новые процессы и структуры действительно предназначены для манипулирования ими, они будут реагировать с негодованием или пассивным сопротивлением. Владельцы бизнеса, желающие реализовать гуманистические принципы, не могут делать это скрытно. Сотрудники будут позитивно реагировать на этот стиль управления, только если владельцы компании действительно заботятся о благополучии сотрудников.

В организационном подходе сформулирован ряд рекомендаций, направленных на повышение эффективности управления персоналом.

Во-первых, необходимо культивировать у работников такие качества, как открытость и рефлективность, очень полезные при неизбежных столкновениях с внешней, сложной и непредсказуемой средой.

Во-вторых, следует вырабатывать у работников мульти вариантный подход к анализу проблемы или ситуации, инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между сторонниками различных точек зрения, это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.

В-третьих, цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что нужно сделать.

В-четвертых, нужно подбирать работников, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистическая парадигма (подход), развивающаяся в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:

• насколько работники интегрированы в существующую систему ценностей организации (в какой степени они безоговорочно принимают ее как свою собственную);

• насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности.

Данный подход играет позитивную роль в понимании организационной реальности, поскольку: представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы в организационной среде осуществляется совместная деятельность людей. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т. д.;

возникает понимание того, что эффективное организационное развитие – это изменение не только структур, технологий и навыков, но и ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей.

С учетом многообразия видов диагностического анализа можно выделить следующие виды диагностики[11]11
  Бурцева М.Н., Ю.С. Жарких Ю.С. Проблемы экспресс-диагностики кризисного состояния предприятия [Электронный ресурс] // URL: https://orelgiet.ru/docs/pdf/53_10_12_12.pdf (дата обращения: 20.03.2020).


[Закрыть]:

• комплексный диагностический анализ;

• быстрая (экспресс) диагностика;

Цель диагностики системы управления человеческими ресурсами – анализ социальной и экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами, оценка ее соответствия нормативным требованиям, российскому законодательству и корпоративным стандартам, и методологическое обоснование совершенствования отдельных подсистем управления человеческими ресурсами.

Объектом диагностики могут быть как сложные, высокодинамичные системы управления человеческими ресурсами, экономика в целом, предприятия или организации любой формы собственности, так и любой элемент этих систем: внутренняя среда организации, определенный вид ресурсов, производственные функции, организационная структура, затраты и т. д.

Задачи диагностики – определение комплекса мероприятий, направленных на гармоничную работу всех компонентов системы, и выбор методов для реализации следующих мероприятий, а именно:

1) определение качества социально-экономического положения организации;

2) изучение причин ухудшения или улучшения состояния систем управления человеческими ресурсами;

3) рекомендации по повышению устойчивости и эффективности системы управления человеческими ресурсами.

Эти задачи решаются путем расчета и изучения динамики абсолютных и относительных показателей.

Поэтому диагностика ситуации на предприятии проводится на основе расчета показателей, сопоставимых в динамике, которые позволяют оценить тенденции и глубину изменений в организации.

Система как правило состоит из взаимосвязанных элементов, связей, отношений что формирует определенную целостность. Система может быть стабильной или нестабильной. В то же время процессы развития системы носят циклический характер, и не все процессы поддаются управлению.

Поэтому система управления человеческими ресурсами характеризуется следующими функциями:

• набор и отбор персонала;

• адаптация;

• оценка персонала;

• обучение и развитие персонала;

• планирование карьеры;

• организация системы компенсаций и пособий;

• обеспечение безопасности;

• регулирование трудовых отношений;

• стратегическое планирование;

• анализ, проектирование рабочих процессов.

На управление человеческими ресурсами оказывают влияние такие важнейшие характеристики окружающей среды, как обеспеченность ресурсами, ее динамичность и сложность.

Менеджер в сфере управления человеческими ресурсами осуществляет:

• создание материальных и социальных предпосылок для обеспечения эффективной управленческой деятельности;

• стратегическую, инновационную деятельность, ориентированную на развитие управленческой деятельности;

• деятельность узко специализированного штабного работника, выключенного из проблем оперативного управления и сосредоточенного на проблемах развития организации – работе на перспективу (в этом особенность позиции менеджера);

• рациональное использование и активизацию социоинженерной практики;

• активизацию одного из типов ресурсов – материального, технико-технологического, финансового, информационного, человеческого и др.

Объектом деятельности менеджера в сфере управления человеческими ресурсами выступает не человек (персонал), а сама управленческая деятельность, которая является объектом совершенствования и рационализации.

В сфере управления человеческими ресурсами человек рассматривается не как непосредственный объект управления, а как необходимый организации ресурс, рациональное использование которого во многом определяет эффективность деятельности организации.

Таким образом, деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами заключается в том, чтобы изыскать, привлечь, активизировать и наиболее эффективно использовать данный дефицитный и важный для организации ресурс.

При этом менеджер по управлению человеческими ресурсами решает задачи:

• создание и внедрения более совершенных средств (социальных технологий, организационных проектов) и методов, направленных на рационализацию работы с человеческими ресурсами;

• создания кадровой стратегии как элемента общей стратегии организации; следовательно, можно сказать, что менеджер по управлению человеческими ресурсами участвует в определении стратегических ориентиров развития организации.

Работа менеджера с человеком как с ресурсом усложняется дифференцированностью черт личности, зрелостью личности, различием жизненных стратегий, ценностных ориентаций, установок и мотивов личности, разными типами и уровнями социализации, принадлежностью личности к разным социальным и этническим группам и др.

Полноценные менеджерские службы в сфере управления человеческими ресурсами могут работать в следующих возможных направлениях:

• сканирование рынка труда;

• кадровый маркетинг;

• работа в сфере внешнего и внутреннего PR;

• формирование кадровой стратегии;

• организационное проектирование и реконструкция;

• налаживание системы деловых коммуникаций в организации;

• набор, подбор и расстановка персонала;

• оценка и аттестация персонала;

• продвижение кадров;

• профессиональная адаптация;

• планирование и управление профессиональной карьерой работников;

• работа с кадровым резервом;

• формирование рабочих и управленческих команд;

• формирование и изменение состава коллективов и целевых групп;

• стимулирование механизмов саморегуляции коллективов; мотивация работников;

• развитие и обучение персонала организации; формирование действенной корпоративной культуры;

• работа по обеспечению идентификации работника с организацией;

• работа по обеспечению стабильности и оптимизации движения кадров;

• социально-психологическая адаптация молодых работников;

• снятие социальных напряжений и разрешение производственных и организационных конфликтов;

• социально-психологическая релаксация работников.

Обычно деятельность менеджера в сфере управления человеческими ресурсами определяется как разновидность социо – инженерной практики. Ее содержание – социально-проектная технологическая и внедренческая деятельность, связанная с проектированием и реконструкцией социальных институтов и совершенствованием методов социального управления в организациях.[12]12
  Бизюков П.В. Служба управления персоналом: функции, типология, модели // Социс. – 2014. – № 5. – С. 53—61


[Закрыть]

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая «внутренняя компетенция» организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

Управление людьми – одна из наиболее важных областей управления организацией. Люди являются важнейшим ресурсом любой организации. Они создают новые продукты, аккумулируют и используют финансовые ресурсы, контролируют качество. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их возможности и инициатива безграничны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения:

• как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

• как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл.2).

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе.

Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте.

Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – управление человеческими ресурсами. Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента, и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Изменился и характер кадровой политики: она стала более активной и целенаправленной.

Выделяются три основные модели управления кадрами:

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца ХIХ – начала ХХ вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в ХХ столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу. 5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15–20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Эта трансформация управления кадрами нашла свое выражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;

• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;

• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идет о консолидации вокруг управленческой “вертикали” всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо довольно фрагментированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.

Британский специалист в области управления персоналом Д. Гест считает, что управление персоналом корпорации должна обеспечить:

1. организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как “свою собственную” и реализуют ее в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

2. высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

3. функциональную – вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов – полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т. п. – и структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям – гибкость организационно-кадрового потенциала;

4. высокое качество работы и ее результатов, условий труда – рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, пост современных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х гг. у этих – открытых к постоянным новациям – организационных систем появились, пока еще во многом метафорические названия – “глобальные организации”, “организации без границ”, “научающиеся организации”, организации – “открытая книга”.

Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов – людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных поли профессиональных средах.

Команды транс профессионалов создаются и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транс профессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

Очевидно, что для таких новых форм организации профессиональной деятельности нужна новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

2. Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.

3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

4. Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда. 6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

7. Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. Так, например, Д. Гест, Дж. Геннард и Г. Юдж концентрируют внимание на таком главном отличии УЧР, как реализация гуманистического подхода к управлению людьми, который базируется на идеях Школы человеческих отношений, современной теории организационного поведения[13]13
  Полякова О.Н. Управление человеческими ресурсами: основные характеристики // ВЕСТНИК ВГУ, СЕРИЯ: ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ, 2007, № 1. C.89–93.


[Закрыть]. Согласно этому подходу, к персоналу организации следует относиться как к ценному активу, главному конкурентному преимуществу; эффективность, продолжительность жизненного цикла организации напрямую связываются с гармонизацией ее целей и интересов с целями и интересами работников, формированием коллектива единомышленников. Другие авторы предлагают детальный, структурированный подход к вычленению признаков, отличающих модель УЧР от модели УП. Так, К. Легги выделяет три важных отличия между ними:

• управление персоналом ориентировано на управление работниками, которые не вовлечены в процесс управления организацией. Управление человеческими ресурсами, как правило, делает акцент на развитие управляющей команды, широкое делегирование полномочий;

• в модели УП весь объем работ по управлению людьми возлагается на специалистов кадровой службы. В УЧР линейные руководители – главные «проводники» политики управления человеческими ресурсами;

• в рамках модели управления человеческими ресурсами, в противовес модели управления персоналом, в качестве центральной задачи руководства признается становление и развитие положительной организационной культуры.

Дж. Стори расширил перечень до 27 признаков различий, которые разделил на четыре группы: базовые предположения и верования, стратегические аспекты, линейный менеджмент, главные рычаги управления людьми (таблица). Сравнительный анализ показывает, что, по мнению Дж. Стори, модель управления персоналом основывается на безапелляционном выполнении инструкций, правил, разработанных высшим эшелоном руководства; в рамках ее функционирования приветствуется исполнительность, а не творческий подход к работе; имеет место относительная уравниловка в оплате труда.

Идеальная модель управления человеческими ресурсами инновационного типа напротив пропагандирует гибкий подход к работе с людьми, использование принципов демократии, создание условий для развития работников, ориентацию на достижение организационных целей. Вместе с тем Дж. Стори выделяет две главных характерных черты, присущие модели управления человеческими ресурсами и созвучные современной управленческой парадигме (стратегическая направленность, использование системного и ситуационного подходов):

– разработка бизнес-ориентированной стратегии управления человеческими ресурсами;

– интеграция и взаимосвязь ключевых функций управления человеческими ресурсами.

В последнее время определены пять ведущих тенденций, которые в настоящее время формируют процессы управления персоналом и HR-стратегии[14]14
  Расширяя горизонты. Тенденции развития трудовых ресурсов – 2013. С.8.


[Закрыть]. Эти наиболее актуальные тенденции включают в себя:

• лидерство будущего;

• изменение руководством правил HR-управления;

• улучшение деятельности компании;

• борьба за развитие кадрового потенциала;

• трансформация HR-функции для решения новых бизнес-задач.

Так, например, одно исследование показало, что более 70 % руководителей, принявших участие в опросе, определили следующие тенденции в сфере управления персоналом:

• использование бренда на рабочем месте (77 %);

• демография и старение рабочей силы (73 %);

• использование практик по управлению персоналом (72 %);

• рабочие места будущего (68 %);

• управление производительностью (68 %).

По данным глобальных лидеров, которые приняли участие в опросе «Делойта», среди вновь появляющихся тенденций лидируют такие как:

• открытая модель организации управления персоналом;

• аналитика в области управления персоналом.