Текст книги "Потряси клиента. Дизайн-мышление для создания продуктов, вдохновленных реальными людьми"

Раздел 1
Проблема

Начнем с примера: в компании есть сервис или продукт, который никому не нравится, но как его исправить – загадка. Многие пробовали по-разному его переделать, становилось только хуже, и все со временем возвращалось на круги своя, а очередной «реформатор» мирился с существующим положением дел. Или другая ситуация: руководитель искренне верит, что продажи компании поднимет только чат-бот на сайте, и все силы брошены на его разработку. Когда продажи так и не вырастают, чат-бот начинают переделывать снова и снова. Это может длиться месяцы и годы, пока руководитель не увлечется другой идеей или не покинет компанию.

ТАК ПРОИСХОДИТ, ПОТОМУ ЧТО НИКТО НЕ ПОТРУДИЛСЯ РАЗОБРАТЬСЯ В ПРОБЛЕМЕ, СРАЗУ ПРИСТУПИВ К ЕЕ РЕШЕНИЮ.

Согласитесь, прежде чем бежать куда-то изо всех сил, неплохо бы разобраться, ответив для этого на главный вопрос «Зачем?». Для многих команд такая постановка вопроса – большой вызов. Корпоративные культуры некоторых компаний предполагают непоколебимую вертикаль, при которой приказ руководителя не принято обсуждать, а тем более уточнять. Когда мы на правах внешнего консультанта задаем этот волшебный вопрос, реакция бывает очень разной, но самая распространенная – легкое замешательство. В общем, чтобы не проснуться как-нибудь утром и не понять, что вы год делали какой-то «потрясающий» продукт, который никому не нужен, и потратили на это колоссальные деньги, следует немного времени инвестировать в понимание проблемы.

В этой главе мы знакомим вас с ключевыми инструментами постановки цели проекта, которая в контексте дизайн-мышления называется design challenge, или вызовом для дизайнера.

● Изначальный Бриф от бизнеса: некое уточненное ТЗ (техническое задание) от заказчика. Бриф – это результат процесса переговоров с заказчиком для погружения в суть проблемы, которую нужно решить. В нем не должно быть заложено конкретных решений, это отправная точка для исследовательской деятельности.

● Карта стейкхолдеров: описание ключевых игроков, которые влияют на ваш проект, и визуализация их взаимоотношений. Важно максимально учесть интересы всех, чтобы у проекта были высокие шансы на успех.

● Проектная команда: дизайн-мышление – это командная игра, поэтому важно подобрать правильный состав участников, чтобы добиться результата.

● Кабинетные исследования: первый раунд предварительных исследований, который не требует выхода в поля. Без них существует риск, что вы будете изобретать велосипед, не учтя лучшие практики и имеющиеся наработки.

Бриф

Что это?

Бриф – задача, с которой к вам обращается бизнес. Бриф является отправной точкой для последующей работы и содержит описание проблемы, основной и промежуточный вопросы для исследования.

Основной вопрос для исследования – главная цель исследования, то, что мы хотим узнать. Поскольку нас интересует опыт клиента, формулировка обычно начинается со слов «Как клиенты используют продукт/сервис?». Основной вопрос раскрывается через промежуточные вопросы.

Пример основного вопроса

Как семьи с детьми покупают продукты в магазине у дома?

Примеры промежуточных вопросов

Кто совершает покупки?

Как происходит процесс выбора?

Как проходит посещение магазина вместе с детьми?

Как происходит оплата?

Вопросы для исследования могут меняться и дополняться в ходе проекта, по мере того как вы будете узнавать новое о клиенте и его проблемах.

Участники

● Проектная команда.

● Бизнес-заказчик.

Материалы

● Описание проблемы.

● Основной вопрос и промежуточные вопросы для исследования.

Риски

Главный риск – неправильно составленный Бриф. Бизнес редко предоставляет готовый Бриф, обычно вам предлагают описание проблемы, сформулированное с разной степенью системности. Так что Бриф в большинстве случаев вам придется формулировать самостоятельно. Убедитесь, что он соответствует нескольким критериям.

1. Содержит описание клиентского опыта, который нужно улучшить. Например, к вам обращаются коллеги из финансового управления с жалобой: сотрудники недостаточно охотно подключаются к корпоративной зарплатной программе. Тогда опыт, который мы хотим исследовать и улучшить, можно сформулировать в виде основного вопроса «Как сотрудники получают зарплату?». Обратите внимание, мы исследуем весь опыт, не ограничиваясь корпоративной зарплатной программой. Нам интересно будет посмотреть на опыт с альтернативными предложениями. Это поможет понять, что не так с нашей программой, и улучшить ее.

2. Сформулирован не как ключевой показатель эффективности. Мы не против KPI, но не следует включать их в вопросы для исследования; запишите их отдельно. Например, «Как увеличить количество подключенных к зарплатной программе сотрудников на 30 %?» – хороший KPI и неподходящий вопрос для Брифа.

3. Не содержит решения. Часто бизнес приходит с готовой идеей. Например, чтобы продвинуть корпоративную зарплатную программу, непременно нужен чат-бот. В этот момент необходимо сделать шаг назад и предложить сначала провести исследование, чтобы разобраться в причинах проблемы.

Креативная сессия

Что это?

Креативная сессия – это сессия (от 2 до 8 часов), на которой заинтересованные лица (стейкхолдеры проекта) собираются вместе, чтобы сформировать общее понимание/список задач или принять решение/несколько решений о дальнейшей работе. Как видите, Креативная сессия может решать разные задачи, все зависит от стадии проекта, состава участников и тех инструментов, которые вы используете. Оптимальное количество участников – до 30 человек. Участники работают в командах по 4–6 человек.

КРЕАТИВНАЯ СЕССИЯ НА СТАРТЕ ПРОЕКТА

Эффективный запуск проекта поможет обеспечить сбор всех заинтересованных лиц, включая заказчика, руководителей, линейных сотрудников и клиентов. Такая сессия позволяет получить из первых рук информацию о том, что важно в этом проекте для каждого из них. Это существенно облегчит вашу работу в дальнейшем. Основная задача такой сессии – сформировать общее понимание проблемы. Для более валидной проработки сценария имеет смысл предварительно провести качественное исследование клиентского опыта (подробнее в разделе «Потребности») и, возможно, даже показать самые яркие цитаты клиентов, записанные на видео. Для работы с составом участников рекомендуем построить Карту стейкхолдеров (подробнее в пункте «Карта стейкхолдеров»). Вы можете обогатить сессию, добавив в нее генерацию идей и первые прототипы. Это даст стейкхолдерам еще более четкое понимание того, как будет строиться работа.

КРЕАТИВНАЯ СЕССИЯ В ХОДЕ ПРОЕКТА

На сессию сотворчества можно и нужно приглашать пользователей. Особенно важно это делать на более поздних этапах проекта. Сессии, которые вы проводите по ходу проекта, направлены на то, чтобы получить от стейкхолдеров одобрение текущего статуса реализации проекта и дополнительные ресурсы.

КРЕАТИВНАЯ СЕССИЯ НА ЗАВЕРШАЮЩЕЙ СТАДИИ ПРОЕКТА

Главная цель сессии – зафиксировать полученные результаты и запланировать конкретные шаги по внедрению новых продуктов и сервисов или изменений в существующие решения. Важно показать весь путь проекта и перейти к генерации идей в соответствии со следующими шагами. На итоговую сессию следует принести прототипы созданных решений и результаты тестирования с пользователями (подробнее в разделе «Прототипы»).

У Креативной сессии нет четкой структуры и единственно верного набора инструментов на все случаи жизни. Каждый из инструментов, представленных в этой книге, подходит для вашей сессии. Если вы изучаете книгу, работая над проектом, постарайтесь не только применять предложенные в ней инструменты, но и формировать сценарий Креативной сессии. Помните, главное, чтобы бóльшую часть времени занимала работа в группах. Для эффективной работы каждой группе требуется фасилитатор, хорошо знающий механику взаимодействия в командах и работу с предложенным инструментом.

Участники

● Проектная команда – ведущий сессии, фасилитаторы групповой работы.

● Представители ключевых стейкхолдеров, в том числе заказчика.

Материалы

● Презентация для представления задач сессии.

● Шаблоны для заполнения: Карта стейкхолдеров, Карта клиентского пути.

● Артефакты для быстрого прототипирования: карточки для построения архитектуры какой-либо системы, конструктор лего, бумага, картон, журналы, ножницы, пластилин и т. п.

● Инструменты для создания совместной дорожной карты проекта.

● Стикеры, маркеры, бумага и ручки для групповой работы.

Риски

На Креативной сессии должно быть достаточно весело, чтобы сохранялись хорошая динамика и вовлеченность, однако важно не превратить все в балаган. Требуются качественная фасилитация и сценарий, в котором соблюден баланс между интересными активностями и фокусом на конечной цели.

Возможно, никто из участников сессии не захочет продолжать активную работу над проектом. Важно обозначить права и обязанности участников во избежание недопонимания в будущем. Например, вы можете совместно договориться о праве голоса по поводу дальнейшей судьбы проекта только для тех, кто непосредственно участвует в его развитии.

Зафиксируйте все ключевые результаты сессии и сохраните все созданные артефакты (хотя бы в цифровом виде). Всегда есть риск искажения восприятия результатов по прошествии времени у кого-то из участников. На этот случай важно иметь прозрачную фиксацию всех договоренностей, на которую можно сослаться.

Договоритесь об информировании стейкхолдеров о ходе проекта. Это может быть следующая Креативная сессия, встреча или регулярный статус в письме. В противном случае вероятна ситуация недопонимания: проект значительно трансформируется по мере лучшего понимания клиентских потребностей, а стейкхолдеры ждут от вас развития самых первых идей, от которых команда уже давно отказалась.

Карта стейкхолдеров

Что это?

Карта стейкхолдеров – это визуализация роли ключевых игроков (людей, организаций, процессов), которые влияют на проект (стейкхолдеры – держатели интересов).

Карта имеет вид нескольких концентрических кругов. В центре – ваш проект. В следующем круге – стейкхолдеры, которые имеют на него наибольшее влияние. В третьем круге – стейкхолдеры с меньшим влиянием. Кругов может быть несколько, но минимум 3: 1 центральный + 2 уровня стейкхолдеров. Такая базовая визуализация помогает держать в уме ключевые источники влияния на ваш проект, чтобы не забывать вовремя вовлечь того или иного человека, либо предусмотреть риски, связанные с соприкосновением с каким-либо процессом.

Важно не только разместить стейкхолдеров на Карте (кстати, команда проекта делает это в ходе обсуждения, нет объективной шкалы влияния на проект), но и обозначить обмен ценностью между ними. Нарисуйте стрелки, показывающие, что стейкхолдеры получают друг от друга. Это помогает увидеть дополнительные зависимости, риски и возможности, которые способны в дальнейшем повлиять на реализацию проекта.

Держите Карту стейкхолдеров на видном месте, в зоне, где работает команда, чтобы иметь возможность ее актуализировать по мере поступления новой информации.

Участники

Карта стейкхолдеров – это живой инструмент, который вы будете дополнять и обогащать по мере погружения в проект.

Начните с составления Карты силами проектной команды. Это будет стартовой точкой, которая поможет вам понять, кого надо вовлечь в проект в первую очередь.

Обязательно спросите заказчика о том, кто является стейкхолдерами проекта. Уточняйте, кто может влиять на проект, в разговоре с каждым новым стейкхолдером. Можете уделить время дополнению Карты как самостоятельной активности на Креативной сессии.

По мере развития проекта у вас будет появляться новая информация о тех, кто имеет интерес или влияние, – не ленитесь дополнять Карту стейкхолдеров новыми данными.

Материалы

● Лист А2 (или больше), на который при помощи маркера нужно перенести шаблон Карты стейкхолдеров.

● Стикеры, на которых удобно обозначать стейкхолдеров, чтобы была возможность легко передвинуть их по мере поступления новой информации.

Риски

Влияние стейкхолдеров – это ваше оценочное суждение, которое, конечно, может оказаться неверным. Не забывайте критически смотреть на Карту на регулярной основе, чтобы вносить корректировки, если требуется.

Всегда есть риск не учесть кого-то как важного стейкхолдера. Чтобы минимизировать этот риск, чаще задавайте вопросы о стейкхолдерах, особенно на ранних стадиях проекта.

Проектная команда

Кто это?

Проектная команда – это группа людей, для которых проект – ключевой фокус работы.

В любом проекте должен быть хотя бы 1 человек (а лучше – несколько, в зависимости от объема), который посвящает ему 70–80 % своего рабочего времени. При наличии 2–3 таких людей проект может быть вполне успешен даже при точечном вовлечении «мерцающих» участников, т. е. тех, кто может уделять ему порядка 10 % своего времени. Если же у проектной команды нет такого сфокусированного ядра (core team), ситуация стремительно ухудшается, теряются преемственность и ответственность за принятые решения и финальный результат. Уделите время тому, чтобы выровнять ожидания относительно временны'х затрат на проект с руководителями участников команды на старте проекта.

Постарайтесь сделать так, чтобы в вашей команде – речь идет о расширенном составе, т. е. в том числе тех, кто уделяет проекту 10–15 % своего рабочего времени, – были участники с разным опытом и из разных подразделений. Чем богаче бэкграунд у участников, тем больше разных взглядов на задачу, тем жарче споры вокруг толкования результатов исследования и тем интереснее решения, которые вы придумаете вместе. Работая с похожими людьми, вы, возможно, приятнее проведете время, но пользы для дела будет меньше.

Убедитесь, что у вашего проекта есть необходимая командная инфраструктура. Также позаботьтесь о том, чтобы у команды было отведенное пространство для хранения материалов проекта. Желательно, чтобы это пространство было закреплено за командой, чтобы там можно было спокойно разместить все артефакты проекта (Карту стейкхолдеров, фотографии с полевых исследований и тестирований, Карту клиентского пути и т. д.). Договоритесь также о том, где вы станете отслеживать прогресс вашего проекта: если вы все находитесь в одном месте, то задействуйте физическую канбан-доску, на которой можно передвигать стикеры с задачами, или воспользуйтесь инструментами вроде Trello или Miro в случае удаленной работы.

Участники

● Участники проектной команды с пониманием уровня вовлеченности.

● Непосредственный руководитель (руководители) членов проектной команды.

Материалы

● Данные проекта.

● Инструмент отслеживания задач проекта.

Риски

Ничто не мешает проектной команде так, как отсутствие поддержки со стороны руководства. Договоритесь о том, сколько времени отводится на проект и как заинтересованные лица получают информацию о ходе проекта.

Не надейтесь на то, что команда обладает настолько высокой зрелостью и самоорганизацией, что вам не нужен руководитель проекта, который будет целиком в него погружен.

Кабинетные исследования

Что это?

Кабинетные исследования – это сбор и анализ информации, которые не требуют выхода в поля; это универсальный первый шаг исследований вне зависимости от их глубины.

В рамках кабинетных исследований проводится сбор сведений из доступных источников вторичной информации (статьи о лучших практиках, отчеты о трендах, бенчмаркинг других компаний, данные из внутренних систем, статистика запросов в Интернете). Все это ценные источники, которые помогут наметить зоны, где стоит покопаться в ходе полевых исследований.

Кабинетные исследования – также верный способ спасти себя от работы по изобретению велосипеда на более поздних этапах проекта, когда команда переходит к выработке вариантов решений.

Участники

Целесообразно разделить направления предварительных исследований между членами проектной команды. Кабинетные исследования хорошо подходят людям, которые ориентируются в блогах, умеют формировать интересные поисковые запросы и легко систематизируют большие объемы информации. Рекомендуем также задействовать экспертизу внутренних подразделений, которые могут предоставить вам данные по теме исследования в нужных разрезах.

Материалы

Вам понадобится компьютер с доступом к внешним и внутренним данным.

Для определения источников стоит опираться на экспертизу команды и ее партнеров, но подумайте о таких категориях, как:

● официальные источники (статистика, нормативные акты);

● социальные сети;

● внутренние системы;

● отчеты компаний-конкурентов;

● обзоры рыночных трендов;

● статьи в СМИ.

Это не исчерпывающий список, но неплохая стартовая площадка.

Риски

Главный риск – увязнуть в нескончаемом потоке информации и потратить на кабинетные исследования слишком много времени. Стоит ограничить временной период для этой активности и четко структурировать свой подход. Определите и зафиксируйте параметры того, что хотите проверить при помощи кабинетных исследований (например, посмотреть комментарии по 5 наиболее популярным хештегам, которые используются в постах новичков компании).

Постарайтесь не переусердствовать с кабинетными исследованиями, чтобы не стать заложником убеждения в том, что вы уже все знаете о своем клиенте. Ведь кабинетные исследования нужны в первую очередь для того, чтобы понять, в каких областях необходимо провести исследования с реальными людьми, а не чтобы эти исследования заменить.

Раздел 2
Потребности

Как создать правильный клиентский опыт? Для начала надо понять, что клиенту нужно и важно.

КОМПАНИИ С РАЗНОЙ СТЕПЕНЬЮ АКТИВНОСТИ СОБИРАЮТ МЕТРИКИ – КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ДАННЫЕ О ПОВЕДЕНИИ И ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ ОТ КЛИЕНТА.

Сегодня для анализа качества продукта или сервиса чаще всего собирают NPS (Net Promoter Score – индекс лояльности) и/или CSI (Customer Satisfaction Index – индекс удовлетворенности). Первый показатель формируется, когда клиент отвечает на вопрос о готовности порекомендовать сервис своим друзьям и знакомым, второй – в ответ на вопрос о том, насколько клиент доволен обслуживанием. Ответам присваиваются баллы от 1 до 10. Затем клиента просят в развернутом виде прокомментировать свой ответ. Потом эти данные подсчитываются, и появляется общий рейтинг, который, как правило, вызывает большой интерес у руководства.

В любом рейтинге помимо очевидных лидеров есть и аутсайдеры – сервисы, показавшие низкий CSI или NPS. Конечно, эту неприятную ситуацию нужно срочно исправлять, ведь клиенты недовольны, и вот тут-то начинаются проблемы. Делать это нужно, опираясь на комментарии клиентов, которые редко бывают согласованными.

В начале 2019 года мы проводили исследование, пытаясь ответить на вопрос: как бы мы действовали, пытаясь улучшить наш сервис (образовательную программу), исходя из клиентских метрик CSI и NPS? Мы выгрузили комментарии от клиентов за полгода (порядка тысячи анкет) и решили посмотреть, чем недовольны «критики», т. е. клиенты, оценившие вероятность рекомендации программы в 6 баллов из 10 или ниже. Мы кластеризовали комментарии по темам: «Комфорт в аудитории», «Преподавание», «Контент», «Упражнения», «Материалы» и т. д. Затем внутри каждого кластера мы разделили комментарии на положительные и отрицательные и попытались сгруппировать отрицательные комментарии по темам, чтобы убрать повторы.

Нас ждал удивительный результат: к каждому отрицательному комментарию нашлось несколько безусловно положительных на ту же тему, т. е. есть люди описывали абсолютно одно и то же, но отзывались об этом диаметрально противоположно и при этом были недовольны сервисом. Например, один из критиков указал, что программа была слишком затянута, другой написал: «Мы мчались галопом, я толком не успел ничего осмыслить». Были пары комментариев о большом и маленьком количестве упражнений, о пользе и вреде неотраслевых примеров, удобстве и неудобстве материалов программы. Похожая ситуация складывается при большинстве попыток доработать сервис, если смотреть на комментарии к клиентским метрикам. Почему же так происходит?

Дело в том, что количественные исследования, например результаты маркетинговых опросов и показатели клиентских метрик, не отвечают на вопрос «Что делать с продуктом для того, чтобы он нравился клиенту?». Эти инструменты показывают текущий статус продукта или сервиса, но не дают подсказок о причинах проблем или о том, куда двигаться дальше.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПОХОЖИ НА ГРАДУСНИК: ВЫСОКАЯ ТЕМПЕРАТУРА УКАЗЫВАЕТ НА НАЛИЧИЕ ПРОБЛЕМЫ, НО, ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ В ПРИЧИНАХ, НУЖНО ВЫЗВАТЬ ВРАЧА.

Роль врача выполняют качественные исследования клиентского опыта. Суть подхода – максимально погрузиться в жизненный контекст клиентов, чтобы понять их потребности в отношении нашего сервиса. При этом на данном этапе мы не стремимся к какому-то количеству опрашиваемых клиентов, нас мало волнует репрезентативность выборки. Мы выходим к клиенту, чтобы посмотреть на мир (в том числе на наш продукт) его глазами и понять, какие проблемы существуют на самом деле и как мы можем их решить. Иначе говоря, вместо того чтобы действовать наугад, опираясь на экспертную оценку, мы предлагаем вдохновиться пониманием реального клиентского опыта.

ОТНЕСИТЕСЬ К ВЫХОДУ В ПОЛЯ КАК К КВЕСТУ, ЦЕЛЬ КОТОРОГО – УЗНАТЬ КАК МОЖНО БОЛЬШЕ НОВОГО И УДИВИТЕЛЬНОГО О КЛИЕНТЕ.

Пользователь – это источник вдохновения. Каждая увиденная вами проблема – возможность создать инновацию и опередить конкурентов. Почувствуйте себя этнографом, изучающим диковинную культуру. Все, что зацепит ваше внимание на этом этапе, в дальнейшем будет трамплином для создания инноваций.

Мы уже несколько раз упомянули необходимость посмотреть на мир глазами клиента, т. е. встать на его место. Умение это сделать называется эмпатией, и навык этот одинаково полезен как в работе, так и в личной жизни.

Мы эмпатичны от природы, поэтому переживаем, когда людям, которые нам дороги, плохо, или плачем, когда расстаются полюбившиеся нам герои фильма. Однако дизайнеру необходимо развить эмпатию как навык, т. е. научиться осознанно сопереживать человеку и видеть ситуацию с его точки зрения, даже если сам он дизайнеру мало симпатичен. Для этого мы используем несколько инструментов, во многом заимствованных у антропологов.

● Проживание опыта: мы буквально повторяем действия пользователя, чтобы получить аналогичный опыт. Например, если вы конструктор, отвечающий за дизайн нового экономвагона поезда, но вам по должности положено ездить в купе или СВ, неплохо было бы начать с того, чтобы отказаться от корпоративных привилегий и попробовать на вкус жизнь обычного пассажира. Это более верный способ понять, что на самом деле важно для пользователя, чем делать умозрительные выводы, не имея релевантного опыта.

● Наблюдение: после того как вы сами побывали на месте пользователя, у вас должны появиться первые вопросы и гипотезы о поведении клиента в интересующем вас контексте. Чтобы их уточнить, следует перейти в режим наблюдения, это позволит подметить новые интересные детали. Например, продолжая тему с поездом, вы можете, уделив время собственным ощущениям от поездки, переключить внимание на других пассажиров и отметить интересные моменты в их поведении.

● Интервью: венец полевых исследований. После проживания опыта и наблюдений у вас должен сформироваться целый ворох вопросов, которые нужно задать пользователям, чтобы лучше понять их мысли и чувства.

Мы разбираем каждый из этих 3 инструментов в данном разделе.

Однако эмпатия и исследование пользовательского опыта – это лишь первый шаг в выявлении потребностей пользователей. Более того, грубая ошибка думать, что качественные исследования подразумевают сбор «хотелок» от неких респондентов. Вовсе нет! После сбора качественной информации необходимо проанализировать полученные данные, чтобы выявить паттерны и важные открытия о ранее не учтенных клиентских потребностях. В анализе и синтезе полученной информации нам помогает ряд инструментов, которые мы также разбираем в этом разделе.

● Карта эмпатии: инструмент визуализации информации глубинных интервью для выявления противоречий и паттернов в поведении пользователя.

● Карта клиентского пути (Customer Journey Map, CJM): инструмент визуализации комплексной информации о том, что делает пользователь до, во время и после взаимодействия с нашим продуктом, каких результатов добивается, с какими проблемами сталкивается и какие эмоции испытывает.

● Персоны: инструмент синтеза информации о пользователях, в котором важные поведенческие и ценностные особенности клиента воплощаются в виде вымышленного героя.

● Точка зрения: инструмент синтеза информации, квинтэссенция анализа ваших исследований, в которой вы предлагаете видение конкретной проблемы клиента, которую хотите решить. Это фокусировка или переосмысление design challenge, которые задают четкий вектор работы по созданию решения.

У этих инструментов нет такой же четкой последовательности использования, как у инструментов эмпатии. Вы можете использовать все, 1 или несколько. Для начала советуем попробовать каждый и посмотреть, какие приносят вам наиболее яркие и продуктивные результаты. Главное, чтобы в своей работе вы не пропустили этот шаг и не лишили себя возможности сделать прорывной продукт только из-за того, что отнеслись к результатам собственных исследований слишком поверхностно.

В завершение отметим, что в этом разделе собрано больше всего инструментов, и это неслучайно. Качество вашего исследования и глубина работы по выявлению незакрытых потребностей играют важнейшую роль для итогового решения.