Текст книги "Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться"

Глава 3
Качество 1: ответственность

Чья, в конце концов, это таблица?

Спенсера[3]3
  Придумывая имена вымышленным героям этой книги, я старался быть как можно более толерантным и избегать гендерных, культурных и расовых стереотипов. Если какие-то имена или местоимения вас почему-либо задели, смело меняйте их на более подходящие.


[Закрыть], генерального директора технологической компании, беспокоил слишком медленный рост клиентской базы.

Он провел расследование и понял, что маркетинговый отдел недостаточно активно работает с потенциальными клиентами. Как показывает практика, определенная доля потенциальных клиентов предсказуемо превращается в реальных. Эта доля оставалась более-менее постоянной, но число потенциальных клиентов сократилось.

Решение казалось очевидным: больше охват, больше клиентов. Поэтому Спенсер обратился к маркетинговому отделу сначала с предложением, затем с просьбой и, наконец, с требованием предоставить ему более ясные данные об их работе. Но шли недели, а четкого ответа так и не было. Разозлившись, он потребовал от руководителя отдела, Октавии, каждый понедельник предоставлять ему к 10:00 маркетинговый отчет.

Когда Спенсер увидел первый отчет, то впал в ступор. Перед ним была сложнейшая сводная таблица, состоявшая множества разноцветных граф с таким количеством данных, что нужные цифры просто терялись в них.

Отчаявшийся Спенсер за 30 минут сам упростил отчет всего до двух колонок: цель и реальные результаты. Затем он послал его Октавии с пояснением, что в ее отчете не отличишь сигнал от шума, и что в дальнейшем следует использовать предложенный им формат.

Он думал, что она обрадуется, потому что для нового отчета требовалось куда меньше времени, а картина получалась более ясная.

А как же на самом деле чувствовала себя Октавия, получив такой имейл от босса?

Увы, как вы, наверное, догадываетесь, совсем не так. Она рассердилась, ей казалось, что ее усилия не оценили и не поняли. Во-первых, она все выходные работала над таблицей, собирая данные из разных источников и все больше раздражаясь по поводу фрагментированного подхода компании к управлению отношениями с клиентами.

Во-вторых, Спенсер совершенно не понял, что она хотела ему показать. Для нее основные показатели ничего не значили без контекста. Какой смысл просто знать, что число обращений к потенциальным клиентам за последнюю неделю отличается от ожидаемого на 45 %? На ее взгляд, главное скрывалось в деталях: доле регистраций и переходов по ссылкам на маркетинговых вебинарах, числе участников, которые присутствовали достаточно долго, чтобы услышать призыв к действию, и прочих, не менее важных, факторах.

И в-третьих, разве она могла догадаться, чего именно ждет Спенсер, если он даже не объяснил, как собирается использовать этот отчет?

Пытаясь получить нужный и полезный ему результат, Спенсер лишил Октавию реальной ответственности за отчет. Теперь, каждый раз, составляя его, она просто следовала выставленным требованиям. Даже если способ Спенсера действительно был лучше и требовал в 10 раз меньше времени, она все равно была недовольна. Она уже не гордилась сделанным отчетом, не размышляла о сделанном и ее не беспокоил результат. Она не чувствовала ответственности за него.

Возьмем два сценария.

А. Вы придумали идею, которую хотите попробовать осуществить.

Б. Кто-то придумал идею и хочет, чтобы вы ее осуществили.

Как вы думаете, какой из сценариев лучше мотивирует? В каком случае вы будете работать усерднее, чтобы добиться успеха?

Конечно, любой скажет, что это сценарий А. Почему? Потому что лучше всего мотивирует гордость за свою работу.

Специалист по поведенческой экономике Дэн Ариэли обнаружил, что участники эксперимента, самостоятельно сделавшие бумажных журавликов, оценивают их в пять раз выше, чем сторонние наблюдатели. А если им давали заведомо неясные инструкции, в результате чего приходилось прилагать больше усилий, то, даже если журавлики получались некрасивыми, создатели ценили их еще выше.

Когда мы считаем что-то своим и берем на себя ответственность за это, оно становится для нас небезразличным, и мы прилагаем все силы, чтобы довести дело до конца. Нам не нужен контроль, призывы к ответственности, награды или взыскания. В этом случае хорошая работа, активность, ответственность за результат и решение проблем становятся чем-то само собой разумеющимся.

Сценарий Б подрывает эту ответственность.

Потому что в этом случае идея не наша, а чья-то. А когда кто-то пытается навязать нам свое решение или совет, мы, как правило, сопротивляемся или, в лучшем случае, подходим к исполнению спустя рукава.

Если же наши действия не дают желаемого результата, мы обычно возлагаем вину на автора «неудачной» идеи, а не на собственную неспособность ее воплотить.

Ведь на самом деле чужая идея нередко не принимает во внимание нюансы ситуации, важные элементы, лучше понятные нам, а также личностные факторы, которые необходимо учитывать в решении.

Так что Спенсеру следовало бы сделать иначе?

Он мог бы аккуратно подтолкнуть Октавию к мысли о том, как переделать отчет, сосредоточившись на наиболее важных показателях. Он мог бы признать, что не сумел четко донести до нее цель отчета. И мог бы вместе с Октавией подумать, как именно отчет будет использоваться, кем и для каких решений.

Благодаря этому она могла бы почувствовать самостоятельность и признание своих способностей, а также ощутила бы гордость за упрощенный отчет, осознав, что он важен для всей компании. Проблема и причина неприятия со стороны Октавии были не в том, что босс потребовал от нее каждую неделю сдавать отчет. Она делала бы это с удовольствием, если бы знала, что результат ее работы будет доведен до всех заинтересованных лиц в организации, которые получат важную и своевременную информацию, а она тем самым укрепит свой авторитет. Как создатель и ответственный за отчет, она с большим энтузиазмом и энергией работала бы на благо компании.

Помните моего сына Дэниела, который купил запчасти и собрал собственный компьютер? Он отвечал за весь этот процесс. Он хотел компьютер; не я говорил ему, как он может его получить. Он самостоятельно обратился за помощью и получил ее – от дедушки, тети, кузена и даже отчасти от меня самого, – чтобы осуществить все этапы процесса. Он не искал легких путей, смог преодолеть разочарование, непонимание, страх и не сдался. Вот что дает ответственность.

Когда вы пытаетесь решить проблемы за других, то лишаете их ответственности и гордости за решения. Даже если ваши советы абсолютно верны – что, кстати, бывает далеко не всегда, – они бесполезны, если ими не воспользуются.

Если вы действительно хотите кого-то изменить, сделайте так, чтобы он сам составил план действий. И пусть несет за него ответственность и защищает его. Люди с большей готовностью следуют собственному, пусть и не идеальному, плану, чем чужому, каким бы совершенным он ни был. А если их план не сработает? Тогда можно предложить им помощь в совместной разработке нового подхода, потому что они будут видеть в вас союзника, а не критика.

Личная ответственность – одна из важнейших движущих сил перемен. Вторая, как мы увидим, – это самостоятельность.

Глава 4
Качество 2: самостоятельность

Спенсер думает, что помогает, но это не так

Итак, Спенсеру не понравился отчет Октавии, и он заменил его другим, составленным по собственным критериям. Тем самым Спенсер мгновенно решил свою проблему, но лишил Октавию ответственности за сделанную работу, а также создал напряженность в отношениях.

Давайте рассмотрим другой вариант развития событий.

Представьте, что Спенсер поручил Октавии составить отчет, а она, вместо того чтобы тратить все выходные на сбор ненужных данных, просто спросила его, каким он должен быть.

Как в этом случае выглядит то, что Спенсер сам придумал форму отчета? Октавия не потратила бы свои выходные на работу, Спенсеру не пришлось критиковать ее неудачно составленный, слишком подробный, отчет, и она не почувствовала себя обиженной.

Такой сценарий вроде бы неплох для обеих сторон. Октавия была рада и почувствовала облегчение, так как получила быстрый ответ и теперь могла заполнить отчет (или поручить это сделать кому-то другому) в уверенности, что вносит в него нужную информацию. И Спенсер был рад: он получил данные, которые были ему необходимы, в том самом формате, который удобнее для него. Кроме того, ему было приятно чувствовать себя умным и полезным – ведь именно эти качества помогли ему стать генеральным директором. И он получил положительную обратную связь от Октавии, которая оценила его профессионализм и была признательна за помощь. Взаимовыгодный результат!

Или нет?

Хотя Октавия составила такой отчет, который был нужен Спенсеру, она при этом не изменилась. Она не стала более стратегически мыслящей или активной, чем раньше. Она не научилась лучше понимать задачи и варианты их решения. Если принять во внимание изначальную проблему – недостаточно эффективную работу маркетингового отдела, – то что имеет большее значение: способность Октавии сводить данные в таблицу или инициативная деятельность на рынке? Получается, что Спенсер упустил возможность повысить эффективность работы отдела.

Человек, который находится в состоянии развития и роста, должен быть более самостоятельным и не просить постоянно помощи у коллег.

Кажется, это настолько очевидно, что и обсуждать нечего. Если я не могу составить таблицу, значит, я не могу составить таблицу. Но мы говорим здесь не только о таблицах. Не таблицы решают проблемы, а люди. Мы говорим о стратегическом мышлении в решении проблем.

Я считаю, что для Октавии в данном случае реальной возможностью измениться является осознание проблемы доходов, с которой столкнулась компания, и вклада маркетингового отдела в эту проблему, а самое главное – осознание своей ответственности и способность к эффективным решениям.

Иными словами, наградой для Спенсера должна быть не замечательная таблица, а руководитель маркетингового отдела, который может обеспечить устойчивый рост продаж и прибылей.

Если Октавия полагается на Спенсера при составлении отчетов, ей не нужно расти. Ей не нужно мыслить стратегически или учиться лучше решать задачи. Ей не нужно даже становится лучшим маркетологом.

Иными словами, когда бизнесу потребуется поддержка маркетингового отдела, кто-нибудь – например, Спенсер, – будет вынужден брать на себя то, что Октавия не способна сделать самостоятельно. А она останется исполнителем приказов, а не мыслящим, изобретательным, способным на самостоятельные решения партнером.

Замечательно, когда менеджер, коллега или даже член семьи помогает окружающим. И бывают ситуации, когда это вполне допустимо и даже необходимо (если я не могу сообразить, как включить звук при проведении совещания в Zoom, и вы подскажете мне, что нужно нажать на значок микрофона слева внизу экрана, это замечательно).

Но если кто-то приходит к вам с проблемой, которую никак не удается решить, или с проблемой, требующей от него размышлений и собственных суждений, то дать ему готовый ответ или сделать все за него – не лучший вариант. Вы просто упускаете возможность развить в человеке самостоятельность. И когда у него снова возникнет та же или похожая проблема, он снова придет к вам, потому что так и не научился решать ее самостоятельно. Он не изменился. Вы окажетесь в тупике, раз за разом выполняя его работу, а он не сможет повысить уровень своей эффективности.

Вот какой результат получил Спенсер, потратив полчаса на составление новой таблицы. Вместо этого ему нужно было постараться помочь Октавии стать более уверенной и успешной в работе.

Чтобы это произошло, необходимы ответственность и самостоятельность. Но есть и кое-что еще. Даже если тот, кому вы помогаете, обладает такими качествами, не надо забывать о том, что перемены – это большая эмоциональная нагрузка. Вашему партнеру нужна эмоциональная смелость, чтобы освоить новые, непривычные модели поведения. Поговорим об этом в следующей главе.

Глава 5
Качество 3: эмоциональная смелость

Если вы готовы к любым чувствам, то сможете сделать что угодно

А что, если вместо критики отчета Октавии или его переделки Спенсер помог бы ей почувствовать ответственность за решение задачи и обрести способность решить ее?

И это все?

Не так быстро. Кое-чего не хватает. Сложность, о которой редко задумываются, но которая зачастую приводит к неудаче, состоит в преодолении серьезного разрыва между знанием, что делать, и реальным действием.

Меняться сложно. Признать, что измениться необходимо, как правило, еще сложнее. Обратиться к коллегам за помощью в этом деле крайне непросто. И самое страшное – пройти весь путь обретения новых навыков, особенно если приходится отказываться от привычных схем, пока у вас еще не выработаны новые им на замену.

Октавии необходима истинная смелость, чтобы встретиться со всеми этими неприятными чувствами, тем более что многие необходимые действия лишь усиливают их.

Представьте себе разговор с кем-нибудь, который – вы ясно сознаете – нужен, но на который вы никак не решитесь. Существует ли проблема, о которой вы никак не можете рассказать партнеру? Рабочий конфликт, с которым вы не можете справиться? Плохие результаты у того, за кого вы несете ответственность?

Почему вы до сих пор об этом не поговорили?

Потому что у вас нет достаточной мотивации? Потому что вы не настолько этим обеспокоены, чтобы прилагать усилия? Сомневаюсь. Уже то, что это вас беспокоит, доказывает, что вы ощущаете важность и необходимость такого разговора.

Или вы не начинаете его из-за нехватки знаний или умения? Потому что не знаете, что сказать? И как сказать? Я думаю, вы точно знаете, что хотите сказать, и уверен, что у вас достаточно умения для этого. Скорее всего, вы уже неоднократно прокручивали разговор в голове. Да, можно немного изменить слова, сделать фразы более гладкими, но вы отлично знаете, что хотите донести до собеседника.

А может быть, у вас нет на это времени? Или до сих пор не подвернулась подходящая возможность? Судя по моему опыту, это обычно не является препятствием. Если что-то важно для вас, время найдется. И случай обязательно подвернется, или вы намеренно создадите его.

Мотивация, знания, умения, время, возможность – это то, что мы обычно пытаемся найти, когда хотим что-то изменить. И то же самое стараются найти компании – с помощью коммуникативных планов, тренингов и тайм-менеджмента, – когда хотят перемен. Но не это в конечном итоге мешает людям двигаться вперед.

Так что же вас останавливает?

Чувства.

Задумайтесь над этим. Если вы начнете такой разговор, то, скорее всего, будете чувствовать себя некомфортно. Вы ощутите то, чего обычно стараетесь избегать, то, чего не хотите чувствовать.

А вдруг партнер отреагирует неадекватно, и вы поссоритесь? Вдруг он обидится, а вы расстроитесь из-за этого? Вдруг он начнет защищаться и обвинит вас в чем-то, так что вам станет стыдно, и вы начнете защищаться в ответ? А если он просто промолчит и не захочет с вами разговаривать? А если вы выйдете из себя?

Но если не затевать этот разговор, вам не придется чувствовать то, чего вы чувствовать не хотите. Это простая и надежная стратегия: если не хочешь чувствовать себя некомфортно, не делай того, что может вызвать дискомфорт.

Но каким бы простым и надежным ни был этот подход, он совершенно бесполезен. Он ведет лишь к прокрастинации и кризису. Что же делать вместо этого? Научитесь выдерживать неприятные эмоции. Выработайте эмоциональную смелость – у себя и у партнера.

Если он будет готов к любым чувствам, то сможет сделать все, что угодно.

Эмоциональная смелость позволит ему делать то, что делать неприятно или страшно.

Когда Дэниел решил самостоятельно поехать в Южную Каролину, чтобы снять видео со своей тетей Кэтрин, это был очень значимый момент независимости. Он никогда не уезжал из дома без родителей на целую неделю! Это могло пугать его. А в один из дней, когда был сильный ветер, он решил, что запускать дрон небезопасно. Окружающие уговаривали его рискнуть, потому что не хотели потерять день съемок, но он настоял на своем. Он не смог бы проделать все это без достаточной эмоциональной смелости.

Если бы Октавия была готова ощутить себя уязвимой и признать недостаток профессионализма в процессе освоения новых навыков, она отважилась бы начать разговор и поставить себя в неудобное положение, а это необходимое условие для изменений.

Спенсер в такой ситуации мог бы поддержать усилия Октавии по составлению отчета, даже если – особенно если – для этого ей потребовалось бы выйти из зоны комфорта.

Как вы наверное уже поняли, когда я говорю о том, что вы можете изменить другого человека, речь идет не просто о составлении отчетов. Я имею в виду фундаментальные и устойчивые перемены. Вы должны помочь развить ответственность, самостоятельность и эмоциональную смелость.

Но осталось еще одно очень важное качество. Как мы увидим в следующей главе, чтобы достичь устойчивых изменений, человеку необходима ориентация на будущее.

Глава 6
Качество 4: ориентация на будущее

Перемены – это про будущее

Давайте быстренько повторим пройденное: люди меняются, когда берут на себя ответственность, развивают самостоятельность и обретают эмоциональную смелость перед лицом страхов и препятствий. Без развития этих качеств у людей, которым мы хотим помочь, изменения невозможны.

Но мы стремимся не к тому, чтобы люди изменились в текущий момент. Нам нужно, чтобы они преобразовали свои давние проблемы и невоплощенные мечты в возможность стать лучше, сильнее и устойчивее в будущем, чтобы они могли приспосабливаться и расти для использования новых возможностей. Это и есть ориентация на будущее.

Если вы даете совет или решаете проблему за кого-то, то он лишается будущих преимуществ, которые мог бы извлечь из текущей ситуации.

Объяснив Октавии, как нужно составлять таблицу, или (что хуже) составив таблицу за нее, Спенсер лишил ее шанса разобраться самой и стать в итоге более эффективным работником и успешным лидером.

Жизнь не стоит на месте. Научившись решать те или иные задачи сегодня, вы не оградите себя от новых задач в будущем. Как раз наоборот: саморазвитие предполагает подготовку к решению каких-то еще более важных и серьезных будущих задач и проблем.

Если Октавия в будущем столкнется с несколько иной задачей, она снова будет полагаться в ее решении на Спенсера. Чтобы изменения были устойчивыми, ей самой нужно ориентироваться на будущее.

Вы можете помогать людям развивать устойчивость, а также способность к росту, лидерству и влиянию на организацию, направляя и поддерживая их в осознанном и активном использовании трудностей во благо.

Дэниел сначала просто хотел компьютер. Он был бы доволен – на самом деле, просто прыгал бы от счастья, – если бы ему просто доставили его из Amazon. Но такой возможности не было. Поэтому Дэниел извлек пользу из проблемы – я не хотел покупать ему компьютер, а у него не было денег на такую покупку – и приобрел в итоге гораздо больше, чем новую игрушку.

Компьютеры, как и все на свете, ломаются. Допустим, я бы сдался и купил Дэниелу машину его мечты, а однажды он споткнулся бы о системный блок, увлекшись сеансом игры в Rocket Launcher, и повредил материнскую плату. И оказался бы ровно там, где был до покупки компьютера, только в гораздо более опечаленном состоянии.

Однако в процессе самостоятельной сборки компьютера он изменился настолько, что подобная ситуация больше не представляет для него проблему. Дэниел знает, где недорого купить материнскую плату в интернете, и у него есть оборудование, технология и опыт для того, чтобы заработать нужную сумму, предложив риелторам поблизости съемку со своего дрона.

На самом деле, освоив этот бизнес он, вероятно, может делать апгрейд любой части своего компьютера раз в несколько месяцев – или даже начать какое-нибудь новое дело, например собирать и продавать компьютеры или запустить платный канал с практическими рекомендациями и обзорами на YouTube. Короче говоря, он не просто справился с проблемой, но стал в результате этого более сильным и самостоятельным.

* * *

Итак, мы определили, как меняются люди: через ответственность, самостоятельность, эмоциональную смелость и ориентацию на будущее. А теперь пора перейти от теории и идей к практике. Помните об этих «качествах изменений» и приступайте к освоению четырех шагов. Вы увидите, что каждый из шагов тесно связан как минимум с одним – а чаще с несколькими – из этих качеств.

В следующих главах мы рассмотрим шаг 1 – очень глубокое изменение менталитета, в результате которого вы и партнер окажетесь по одну сторону баррикады. Пройдя этот шаг, человек, которого вы хотите изменить, будет видеть в вас не критика, а союзника, и вы получите больше возможностей для того, чтобы помочь ему двигаться вперед.