Текст книги "Изменить других можно! Как помочь сотрудникам, друзьям и любимым расти и развиваться"

Часть II
Четыре шага

Шаг 1
Превращение из критика в союзника

Проблема Рамоны

Бен – руководитель маркетинговой команды, которой поручено вывести на рынок новую компьютерную программу. И он очень расстроен.

Все идет не так, как надо. Команда никак не может понять, как и кем именно будет использоваться новая технология. Но без четкого понимания сценария использования – т. е. клиентской базы – даже самая лучшая технология рискует отправиться в утиль вместе с вложенными в нее средствами.

Рабочий дух команды крайне низок. Решить задачу необходимо, но у нее ничего не получается. Создается впечатление, что во всем виновата Рамона – специалист по цифровым стратегиям, которая вечно недовольна работой команды. Она раздражает всех постоянной критикой, грубостью и чрезмерным контролем.

Однажды за обедом Бен пожаловался на ситуацию своей коллеге Даре. Ей хотелось проявить себя настоящим другом, но в ней боролись два порыва. Первый – подбодрить Бена, встать на его сторону: «Все это ужасно. Кажется, эта Рамона – кошмарный человек. А от нее никак нельзя избавиться?»

Но, кроме этого, Даре хотелось помочь Бену решить проблему: «Но послушай, это же твоя команда. Ты устанавливаешь правила. Просто пригласи Рамону и обсуди с ней все. Это твоя работа!»

А теперь спросите себя: поможет ли какой-нибудь из этих подходов?

Если Дара воспользуется первым – сочувственным – подходом, возможно, Бену станет легче в данный момент. Всегда приятно услышать, что твою точку зрения ценят и разделяют. Но по сути ничего не изменится. Бен не станет лучшим лидером и не научится общаться эффективнее. Дара в этом случае просто потакает ему.

Второй подход – совет – как будто бы может помочь Бену вырасти. Но на самом деле он несет послание: «Ты делаешь это неправильно. Я лучше знаю, как поступить». И Бен, скорее всего, в ответ на это ощетинится, обидится и не станет следовать совету, о котором он просил.

Большинство людей по умолчанию прибегают к одной из этих двух тактик: поддакиванию или критике. Обе они по-своему притягательны. Когда мы встаем на сторону партнера, то вроде бы сближаемся с ним. С точки зрения эмоций это безопасное и приятное состояние. Общий враг объединяет нас.

Когда мы даем совет или критикуем, то получаем эмоциональное вознаграждение иного рода: мы начинаем казаться себе сообразительными, профессиональными, ценными и в конечном итоге лучшими, чем наш партнер. И если мы действуем достаточно тонко, нам не в чем себя упрекнуть: мы же просто старались помочь!

Но ни один из этих подходов не поможет Бену справиться с ситуацией.

На самом деле Даре нужен третий вариант, который, с одной стороны, сохранит ее близость и связь с Беном, а с другой – действительно поможет ему решить проблему.

Этот подход поддержит его в данный момент и подтолкнет к обретению ответственности за проблему и самостоятельности в ее решении. Для этого Бен должен увидеть в Даре сочувствующего друга, полезный ресурс и единомышленника. Одним словом – союзника.

Эффективность дальнейшего процесса зависит от того, насколько хорошо это делается. Фактически, очень часто самым главным оказывается то, с чего и как вы начинаете. Начало задает настрой и определяет траекторию.

Правильный настрой – это выступить в роли союзника, а не критика.

Если вы относитесь к кому-то так, то шансы на успех ваших стратегий и тактик существенно возрастают. Шаги 2, 3 и 4 покажут, что нужно делать, если вы стали союзником для партнера. А шаг 1 – это установление таких отношений с самого начала.

Такая задача может оказаться очень непростой.

Ваш первый разговор может быть перенасыщен эмоциями. Вы хотите, чтобы партнер изменился (и может быть, вы уже критиковали его в прошлом), а он, надо думать, отчаянно хочет получить лучший результат (и, возможно, уже не раз пытался и терпел неудачу, или же боится или сопротивляется переменам). Ставки очень высоки, а чувства переполняют.

Искушение удариться в критику очень велико. Кажется, что это правильно: вы не должны брать на себя никакой ответственности. И вы определенно будете чувствовать себя «лучше, чем» человек, которому адресуется совет или критика.

Но, как мы уже увидели, обращение к партнеру с такой позиции порождает не готовность к переменам, а сопротивление.

Так как же превратиться из критика в союзника? В следующей главе мы увидим, что это процесс, идущий изнутри.

Найдите в себе позитивное намерение

Дара после того, как Бен пожаловался ей на Рамону, вернулась к себе в кабинет и задумалась. Она была рада, что прикусила язык и не поддалась ни одному из импульсов. Она не стала принимать сторону Бена и не стала критиковать его методы руководства, а просто выслушала и показала, что понимает его состояние, после чего они заговорили о других вещах – о детях, отпуске, новых социальных программах…

Но ситуация не давала Даре покоя. Ее волновало поведение Бена. Она хотела помочь ему, но понимала, что высказанные ею суждения могут лишь все испортить.

Конечно, она была абсолютно права.

Когда у вас есть желание помочь кому-то измениться, все зависит от того, как вы будете выглядеть в его глазах. Поэтому начинать нужно с себя. К счастью, для этого существует процесс, который следует выполнять в следующем порядке: тело, разум, эмоции, намерение.

Тело

Самая лучшая, простая, материальная и эффективная отправная точка в этом процессе – ваше тело.

Оцените его состояние. Напряжены ли плечи? Стиснуты ли челюсти? Расслабьтесь. Медленно сделайте пару глубоких вдохов. Ощутите, каково это – быть в вашем теле. Отметьте все яркие эмоции, особенно негативные, и постарайтесь избавиться от них на выдохе. Просто представьте, как они выходят из тела с выдыхаемым воздухом. Для этого не нужно специально выделять полчаса времени, включать музыку для медитации и садиться в позу лотоса. Все это можно проделать буквально за полминуты, где бы вы ни находились. Ваша цель на самом деле – быть там, где вы есть, т. е. в настоящем.

Разум

Погрузившись в настоящее в собственном теле, переходите к разуму. Быть в настоящем – значит не думать о прошлом, будущем и о чем угодно еще, кроме разговора, который вы хотите провести с партнером. Постарайтесь устранить или хотя бы свести к минимуму отвлекающие факторы. Закройте почту и мессенджеры и отключите звук уведомлений. Отследите и тоже постарайтесь «отключить» любые навязчивые мысли – список дел, планы на вечер и т. п. Если хотите, запишите их на бумаге, чтобы освободить свою «оперативную память» для других вещей. Ваше внимание должно быть полностью доступным.

Эмоции

После того, как вы настроили свое тело и разум, пора переходить к эмоциям. Спросите себя: «Чувствую ли я разочарование, гнев, досаду или тревогу в отношении этого человека?» Нет ли у вас желания осуждать или критиковать его и то, как он себя ведет? У каждого есть суждения и поводы для расстройства – проблема не в том. Это нормальная сторона функционирования разума и чувств, но она не поможет вам стать союзником. Чтобы действительно стать союзником, нужно оставить ее в стороне.

Как же преодолеть негативные эмоции и суждения? Во-первых, не пытайтесь игнорировать или подавлять свой гнев, разочарование, раздражение или недовольство. Если только вы не лучший в мире актер, то эти чувства все равно так или иначе проявятся в вашей речи, мимике и жестах.

Во-вторых, не судите себя за свои суждения и не переживайте из-за них. «Я понимаю, что должен быть союзником, но не могу не осуждать [этого человека]! Почему у меня не получается? Что я делаю неправильно?»

Критика себя за критику – это лишь продолжение критики. Это такая же неэффективная стратегия, только в этот раз направленная на себя. Чтобы стать союзником для кого-то, вы должны в первую очередь стать союзником для себя, а это значит – не осуждать себя.

К счастью, чтобы стать эффективным союзником, не нужно избавляться от каких-либо чувств. Есть другой способ: просто проявите эмпатию к себе. Исследуйте свои эмоции и найдите лежащие в их основе позитивные намерения.

Намерение

Позитивные намерения? Какие позитивные намерения могут стоять за гневом или досадой?

Как это ни странно, за любой негативной эмоцией обязательно скрываются позитивные намерения. Подумайте: вы злитесь, расстраиваетесь, тревожитесь, боитесь или грустите, только когда речь идет о чем-то важном. Чем больше вас что-то волнует, тем более интенсивные чувства вы испытываете. Любая негативная эмоция, заставляющая вас выступать в роли критика или чем-то возмущаться, на самом деле является симптомом реальной заботы, вашего (неверно направленного) позитивного намерения.

Действуя под влиянием негативных эмоций, вы превращаетесь в критика. Но если переключить внимание на то, что вас волнует, вы становитесь союзником.

Поэтому разберитесь: о ком – или о чем – вы переживаете достаточно, чтобы испытывать такие сильные эмоции? Первое, что приходит в голову, – волновать может результат или нечто ценное для вас.

Точно определите этот результат или ценность. Они могут быть вполне конкретными: «Я хочу провести полную экспертизу, прежде чем запускать новую платформу в бизнес-подразделениях» (например, если человек, которого вы хотите изменить, склонен обходить правила); а могут быть связаны со сферой отношений: «Мне хотелось бы, чтобы здесь ко мне относились уважительно» (например, если человек, которого вы хотите изменить, плохо с вами обращается).

Очень важно расширить свое понимание желаемого результата или ценности до общей цели: какую пользу это может принести вам обоим?

Определить свое позитивное намерение можно с помощью следующей схемы:

Я чувствую ________________________________ [негативная эмоция], потому что меня волнует [общий для вас с партнером результат или ценность].

Вот несколько примеров, в которых показан в том числе и переход от личного к общему фокусу.

Личное: «Я чувствую [досаду из-за недостаточной внимательности нашего директора по маркетингу], потому что меня волнует [будущее нашей компании]».

Общее: «Я чувствую [досаду из-за недостаточной внимательности нашего директора по маркетингу], потому что меня волнует [наше общее влияние на компанию]».

Личное: «Я чувствую [злость из-за постоянной мелочной опеки со стороны моего босса], потому что меня волнует [возможность побыть одному, чтобы сделать свою работу]».

Общее: ««Я чувствую [злость из-за постоянной мелочной опеки со стороны моего босса], потому что меня волнуют [продуктивные взаимоотношения с моим менеджером]».

А вот еще один пример, где переход к общему совершается сразу:

«Я чувствую [разочарование из-за плохих оценок сына], потому что меня волнует [его счастье и успех в жизни]».

Обратите внимание: сила негативных чувств равна вашему позитивному желанию. Степень вашей боли и обиды определяется силой стремления к чему-то (или даже любви) и вашей кажущейся беспомощностью. В зависимости от конкретной ситуации и отношений вы можете больше заботиться о человеке, о результате или о том и другом в равной мере. Вы можете искренне желать своему партнеру успеха, счастья, здоровья или уверенности в себе. Вам может быть очень нужно, чтобы он нашел в себе силы и внес вклад в проект, за который вы отвечаете, стал лидером, которым вы хотите его видеть, всерьез относился к домашним заданиям или перестал есть вредную пищу. Любая перемена, которую вы хотите увидеть, должна как-то соответствовать тому, чего хочет он сам. Только так вы можете стать ему союзником.

Итак, Дара проверяет себя. Что она чувствует по отношению к Бену? Досаду. Она копает глубже. Что же вызывает эту досаду? Бен слишком добр от природы, поэтому склонен избегать конфликтов и допускает плохую работу и токсичные отношения, не решаясь высказаться прямо. Пытаясь быть приятным для всех, он часто страдает сам, заставляет страдать других и ведет команду к провалу.

Дара позволяет себе полностью прочувствовать эти эмоции, не пытаясь делать вид, что не испытывает их. Теперь она понимает, что не просто раздосадована, а по-настоящему злится на Бена. Тогда она спрашивает себя: «Что стоит за моей досадой и злостью?»

Она понимает, что злится на Бена потому, что ей не все равно. Она переживает за него и за успех его команды. Переживает о том, как это отразится на его карьере. И о том – если быть до конца честной, – как успех или неудача этого проекта отразится на ее собственной карьере и финансовых перспективах. У нее самая что ни на есть позитивная мотивация: она хочет лучшего для него, для себя и для всей организации. И когда она думает об этом, ее волнует, как программа, которую должна внедрить команда Бена, повлияет на жизнь людей. Будет очень обидно упустить такую возможность.

* * *

А теперь ваша очередь. Подумайте о человеке в вашей жизни, которому вы хотели бы помочь измениться. Это может быть коллега, родственник или друг. Подготовьтесь к разговору с ним. Проделайте упражнение тело/разум/эмоции. И прежде чем переходить к следующей главе, определите свое позитивное намерение.

Когда вы станете союзником себе – разберетесь в теле, разуме и эмоциях и установите позитивное намерение, лежащее в основе вашего желания кого-то изменить, – вы будете готовы к тому, чтобы стать союзником ему.

Найдите позитивное намерение в нем

Определив собственное позитивное намерение, Дара должна задуматься о Бене. Вместо того, чтобы считать его слабым, трусливым или глупым, она должна задаться вопросом: «Какое позитивное намерение стоит за его поведением? Чего он пытается добиться?»

Нужно влезть в шкуру партнера. Представьте себя на его месте, как будто это вы делаете то, что делает он, и в этом есть позитивное намерение.

Руководитель маркетингового отдела может избегать отслеживания результатов, поскольку стремится защитить свою самооценку на тот случай, если цифры не будут соответствовать поставленным целям. Или из-за склонности витать в облаках и опасений, что чрезмерное внимание к конкретным показателям подорвет его креативность.

Босс может опекать свою команду по мелочам, потому что желает ей успеха. Или потому, что видит в этом способ научить подчиненных работать правильно. Или потому, что у него есть четкое видение цели и она для него превыше всего. Или из-за сочетания всего перечисленного.

Ребенок может предпочитать общение с друзьями выполнению домашних заданий потому, что ему хочется нравиться друзьям, или же потому, что он не уверен в своих способностях и не хочет чувствовать себя неудачником.

Если вы определите возможное позитивное намерение, стоящее за неконструктивным поведением человека, то сможете смягчить свою позицию и отбросить суждения.

Переход от восприятия поведения к восприятию намерения довольно прост. Не нужно быть экспертом в теориях мотивации, чтобы ответить на вопрос: «Какое намерение стоит за этим поведением?» Нужно лишь понимать – все мы действуем в меру своего умения в стремлении получить то, что мы, как нам кажется, хотим. Люди, которые вызывают у вас злость и раздражение, изо всех сил стараются добиться того, что им нужно. Стоит определить достаточно правдоподобную причину их поведения, и вы автоматически смягчите отношение к ним.

Ключевое слово здесь – «правдоподобная». Ни к чему определять причину со стопроцентной достоверностью. Ваша гипотеза может оказаться неверной, но в этом нет ничего плохого. На этом этапе вы просто пытаетесь разгадать загадку поведения человека, чтобы перестать давать ему ненужные советы. Вам просто нужно занять выдержанную позицию, свободную от суждения, подойти к человеку как к партнеру и получить то, что нужно вам обоим.

У вас могут появиться разные теории: например, человек ведет себя так потому, что не уверен в себе из-за давления со стороны начальства, или потому, что хочет внушить уверенность другим. Учтите все эти теории и приберегите их на потом. Они могут пригодиться на третьем шаге («возможность»), когда появится шанс предложить их партнеру в качестве пробных шаров, чтобы он смог переформулировать проблему в задачу, поддающуюся решению. А сейчас ваша цель – просто стать союзником, а не критиком.

Как же Дара определяет позитивное намерение Бена?

Она думает: «Бен просто хочет, чтобы все работали слаженно. Он мечтает о команде, где каждый будет чувствовать себя ценным и уважаемым. Он очень ценит спокойствие и боится конфликтов. Поэтому и не пытается решать межличностные проблемы».

При таком переходе от критики к союзнической поддержке происходит «чудо»: когда вы уходите от гнева, критики и обвинений, то сразу перестаете быть беспомощным. У вас, как у партнера, появляется целый набор новых инструментов и техник для перемен.

Что такое союзник? Это ценный ресурс, партнер по мышлению. Вы, как союзник, демонстрируете своему партнеру, что верите в него и в его способность справиться с возникшей проблемой.

* * *

В предыдущей главе вы искали свое позитивное намерение по отношению к партнеру. Теперь вы осмыслили его позитивное намерение: к какому результату он стремится, независимо от полноты, топорности или неконструктивности его усилий.

Не жалейте времени на превращение из критика в союзника. Это может занять не один день, но вы должны полностью понять все чувства и найти за ними позитивное намерение и общую цель. Дара поступила совершенно правильно, отказавшись сразу же обсуждать ситуацию с Беном. Ей нужно было время, чтобы действительно стать союзником Бену.

Когда вы почувствуете, что сконцентрировались и готовы обратиться к собеседнику как к партнеру, можете переходить к следующему этапу: получить его разрешение на разговор о переменах.

Возможности на блюдечке с голубой каемочкой

Прежде чем попытаться кому-то помочь, вы должны получить разрешение на разговор.

Помните: люди не против перемен. Они против того, чтобы их меняли.

Если вы беретесь помогать тому, кто не просил о помощи и не соглашался на нее, то ему может показаться, что вы пытаетесь его изменить. И тогда он будет против, хотя и не обязательно скажет об этом прямо, особенно, если он ваш подчиненный. Вы можете сначала даже не заметить этого: сопротивление нередко проявляется уже после разговора. Человек просто не будет следовать вашим рекомендациям и советам.

Если же вы запрашиваете разрешение помочь, то передаете контроль в руки партнера. Теперь решать, меняться или нет, будет он, а не вы. Отвечая: «Да, я готов поговорить с тобой об этом», – он берет ответственность на себя.

Мы, как менеджеры, руководители или родители, часто пытаемся «призвать людей к ответственности», когда видим, что они с чем-то не справились. Но это уже слишком поздно. Нужно помогать людям «брать на себя ответственность» сразу, чтобы они смогли справиться.

Поэтому первое, что мы должны сделать, – запросить разрешение на разговор.

Вы можете быть лучшим в мире коучем, консультантом, советником, стратегом или мотиватором, но без разрешения человека, которому хотите помочь, ваши усилия обречены на провал. Даже новичок в искусстве помощи, получив разрешение партнера, обретает приличные шансы на успех.

В следующей главе вы узнаете, как получить разрешение, инициативно начав разговор.

Но прежде я хочу научить вас видеть и использовать удачные моменты, возможности «на блюдечке с голубой каемочкой», которые на самом деле возникают чаще, чем вы думаете, и которые легко упустить. Это моменты, когда люди сами приходят к вам за помощью, советом или чтобы пожаловаться. Они, по сути, сами приглашают вас помочь им. В таких ситуациях получить разрешение намного легче. Благодаря таким возможностям вы можете раньше начать процесс помощи, и вам не придется начинать разговор самим.

Формула разрешения

Если партнер просит у вас совета, хочет, чтобы вы сделали за него работу, или жалуется, то вы можете применить трехступенчатую формулу для запроса разрешения:

1. Проявите эмпатию ко всему, что требует эмпатии[4]4
  Вы можете скачать дополнительную главу о шести приемах проявления эмпатии в разговоре на сайте BregmanPartners.com/change.


[Закрыть].

2. Выразите уверенность в его способностях.

3. Предложите обдумать ситуацию вместе.

Начнем с самой простой ситуации: допустим, кто-то спрашивает у вас совета.

ЕСЛИ У ВАС СПРАШИВАЮТ СОВЕТА

Людвиг из отдела продаж работает над заключением выгодного контракта с потенциальным клиентом, Symphony Corp. Он приходит к Дороти, своему менеджеру, за советом.

Давайте посмотрим, как Дороти может получить разрешение Людвига на помощь в решении его проблемы, при этом внушив ему ответственность и уверенность в собственных силах. Она начинает с эмпатии, а затем – так как Людвиг сам обратился к ней за помощью – подтверждает разрешение помочь именно так, как она хотела бы помочь.

Правильный подход

Людвиг: Что мне стоит включить в презентацию для топ-менеджеров Symphony на следующей неделе? Она должна быть развернутой и большой!

Дороти: Да, тебе и правда нужно много сделать [эмпатия]. И ты уже очень хорошо поработал! [Уверенность.] Мы можем продумать это вместе, как ты считаешь? [Совместное обдумывание.]

Дороти заручается разрешением Людвига на помощь, используя описанную выше формулу.

ЕСЛИ КТО-ТО ХОЧЕТ, ЧТОБЫ ВЫ СДЕЛАЛИ ЗА НЕГО РАБОТУ

Теперь давайте рассмотрим другую ситуацию, когда человек просит вас сделать то, что он может и должен сделать сам. Если решение его проблем не входит в ваши обязанности и постоянная помощь будет серьезно мешать вашей собственной работе, то снова примените формулу.

Правильный подход

Людвиг: Я договорился о встрече с топ-менеджерами Symphony, и они попросили меня сделать презентацию. Мне очень хочется, чтобы она была идеальной. Ты можешь смонтировать кое-что для меня?

Дороти: Это отличная возможность, и я понимаю, что ты хочешь сделать все идеально [эмпатия]. И я уверена в тебе – ты уже многого добился с ними [уверенность]. Создание такой презентации серьезно повлияет на твое продвижение по службе. Давай подумаем вместе, как лучше подойти к этой задаче [совместное обдумывание].

Дороти, как менеджер Людвига, может открыто говорить о своем намерении помочь ему в развитии профессиональных навыков. Если подобный разговор происходит между коллегами одного уровня, то, пожалуй, не стоит указывать Людвигу, чему он должен научиться ради карьерного успеха. Коллега может выразить уверенность несколько иначе, чем менеджер: «Поздравляю, Людвиг! Здорово, что это доверили тебе! Значит, они в тебя верят! Давай подумаем, что можно сделать».

Людвиг может ответить «да», и тогда у Дороти развязаны руки, но может и сказать «нет», если его не устраивает совместное обдумывание, а он просто хочет получить точное указание, что делать. Дороти не нужно разрешение на то, чтобы выполнять за Людвига его работу. В этом случае ей важно определить и очертить границы.

Правильный подход

Людвиг: Я правда не знаю, как сделать эту презентацию.

Дороти: Я понимаю, что это новая для тебя задача. Давай вместе над этим подумаем.

Дороти тверда в двух вещах: она не собирается делать это сама, и она верит в то, что Людвиг на это способен. У нее есть инструменты, чтобы заручиться разрешением на разговор.

Мы соглашаемся делать что-то за других, потому что установить границы, сказав «нет», вроде бы неудобно. Но если все же установить их, то в дальнейшем это принесет пользу всем.

Правильный подход

Бен: Послушай, Дара, моя команда не справляется, и я думаю, что проблема в Рамоне. Она слишком все контролирует. Ты хорошо с ней знакома, может быть, поговоришь с ней?

Дара: Мне жаль это слышать. Руководить командой действительно нелегко [эмпатия]. Я считаю, что для тебя полезнее самому постараться выстроить отношения с ней. И я знаю, что ты на это способен [уверенность]. Я думаю, что это от тебя должна исходить обратная связь. Если хочешь, мы вместе подумаем над этой ситуацией [совместное обдумывание].

Бен: Да, наверное, это было бы неплохо. Спасибо.

Конечно, Бен может не согласиться сразу же, даже если Дара продемонстрирует эмпатию и уверенность в его способностях. Он может продолжать настаивать на своем.

Правильный подход

Бен: Мне все-таки хочется, чтобы ты сделала это.

Дара: Конечно [сказано с улыбкой]. Мне на твоем месте тоже этого бы хотелось. Но мне будет неприятно это делать. Но может быть, я все-таки помогу тебе подумать над этим?

ЕСЛИ ВАМ ЖАЛУЮТСЯ

Было бы прекрасно, если бы все обращались к нам за указаниями, советом или помощью. По крайней мере, в этих случаях хотя бы понятно, что они хотят решить проблему. К несчастью, гораздо чаще люди заводят разговор, чтобы пожаловаться. Под жалобами я имею в виду выражение неудовольствия, разочарования или раздражения без намерения как-то исправить ситуацию.

Это совершенно нормально и очень по-человечески.

Каждый из нас когда-то на что-то жалуется. Иногда это нужно просто для того, чтобы выпустить пар. От этого может стать легче, и порой немаловажно. Мы хотим, чтобы собеседник признал наши чувства.

Однако нередко люди жалуются на проблемы, с которыми они могут, должны и даже хотят что-то сделать. Тем не менее они не делают ничего – только жалуются. Обычно это жалобы на других людей. Иногда жалуются на работу, но, как правило, это только средство для того, чтобы пожаловаться на людей, которые придумали задание, или не выполняют свою часть работы, или требуют ее исполнения.

Когда кто-то жалуется постоянно, это свидетельствует о недостатке ответственности. Поэтому, если мы хотим помочь такому человеку, наша задача – переключить его с жалоб на решения, с роли жертвы – на деятельность.

В этом случае мы также должны следовать формуле получения разрешения. Чтобы подтолкнуть человека к решению его проблем, лучшим первым шагом будет эмпатия.

Представим, что Бен не просил Дару вмешаться, дать совет или помочь. Он просто высказывался, т. е. жаловался.

Неправильный подход

Бен: Рамона только что испортила нам все совещание с рекламным агентством. Она обращалась с ними, как с трехлетними детьми.

Дара: Понимаю. Но, может быть, проблема в твоем стиле управления?

Бен: [Потеет, злится, думает: «Больше ни за что не приду к ТЕБЕ со своей проблемой!»]

Возможно, мнение Дары справедливо: Бен действительно может не очень хорошо руководить своей командой. Возможно, она даже слышала об этом от его подчиненных. Но даже если она права, и Бену нужно принять эту реальность, чтобы начать работать более эффективно, прямое заявление об этом разрушает все.

Можно совершить и другую ошибку – согласиться с жалобами.

Неправильный подход

Бен: Послушай, Дара, моя команда не справляется, и я думаю, что проблема в Рамоне. Она слишком все контролирует. Ты хорошо с ней знакома, может быть, поговоришь с ней?

Дара: Да, с Рамоной очень тяжело работать. Так всегда было.

Эмпатия и согласие – не одно и то же. Для эмпатии не обязательно соглашаться. Она не подразумевает обязательного принятия точки зрения собеседника.

Тем не менее, чтобы заслужить право исследовать вклад самого Бена в проблему, Дара должна понять его точку зрения.

Правильный подход

Бен: Рамона очень давит на всех в команде. Это ужасно раздражает, тем более что у нее меньше всех опыта в нашей работе.

Дара: Звучит неприятно [эмпатия].

Бен: Да, так и есть. Все настолько заняты тем, чтобы защитить свое пространство, что мы никак не можем сделать то, что нужно. Это просто бесит.

Дара: Такое ощущение, что дело не только в Рамоне. И я уверена, что ты можешь справиться с этим, как лидер команды [уверенность]. Хочешь, вместе поразмышляем о том, что можно сделать? [Совместное обдумывание.]

Бен: Да, было бы здорово. Спасибо.

При рассмотрении этого диалога вы можете подумать, что первая реакция Дары («Звучит неприятно») слишком очевидна и стандартна. Но на самом деле простое подтверждение чувств человека – едва ли не лучший способ продемонстрировать ему ваше небезразличие. Поможет даже более-менее дословное повторение жалобы Бена (Дара: «Да, такое действительно раздражает»). Вашему собеседнику будет приятно, что его слышат и принимают без осуждения.

Другой вариант: Дара может проявить эмпатию, рассказав, что когда-то и у нее были подобные проблемы.

Правильный подход

Бен: Другие члены команды уже сыты по горло грубостью Рамоны. Никогда раньше мы не были так подавлены. И все еще хуже из-за того, что у нас до сих пор нет сценария использования программы, на котором можно было бы строить кампанию.

Дара: Да, это тяжело. У меня тоже бывали подобные проблемы с командой. Если хочешь, давай обдумаем ситуацию вместе.

В следующей главе мы рассмотрим, как получить разрешение на помощь, если наш партнер сам не обращается к нам. В этой ситуации нам нужно помочь ему, даже если он об этом не просит.