Текст книги "Клиентоцентричность. Отношения с потребителями в цифровую эпоху"

Питер Фейдер, Сара Томс
Клиентоцентричность. Отношения с потребителями в цифровую эпоху

Переводчик П. Миронов

Редактор В. Ионов

Главный редактор С. Турко

Руководитель проекта Л. Разживайкина

Дизайн обложки Ю. Буга

Корректоры Е. Чудинова, О. Улантикова

Компьютерная верстка М. Поташкин

© Peter S. Fader and Sarah E. Toms, 2018

First published in the United States by Wharton School Press

This edition published by arrangement with Levine Greenberg Rostan Literary Agency and Synopsis Literary Agency

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2021

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно.

Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность.

⁂

Предисловие

Майкла Фелпса, завоевавшего 18 золотых медалей на Олимпийских играх, можно считать самым именитым спортсменом всех времен. Его режим тренировок достоин зависти олимпийских богов. В пик сезона он проплывает свыше 80 км в неделю в бассейне и проводит массу времени в спортивном зале. Спортсмены, желающие достичь уровня Фелпса, порой считают, что его метод легко скопировать: больше тренируйтесь, правильно питайтесь, постепенно улучшайте результаты и получайте в итоге заслуженное олимпийское золото. Проблема в том, что одни лишь тренировки и правильное питание не гарантируют впечатляющей коллекции олимпийских наград.

Почему? Неужели упорные тренировки не помогают? Если говорить коротко, то нет. Майкл Фелпс был просто рожден для плавания. У него уникальные по форме лодыжки и 47-й размер обуви. А в совокупности с гиперподвижностью грудной клетки это означает, что каждый его гребок начинается от груди, создавая мощную тягу, как у дельфина. Хотя рост Фелпса всего 192 см, расстояние между кончиками пальцев его вытянутых в стороны рук составляет 2 метра. Кроме того, у него мощный торс, который по пропорциям больше подходит человеку выше на десяток сантиметров. И в довершение всего в отличие от простых смертных, плывущих на соседних дорожках и пытающихся бросить Фелпсу вызов, его организм производит почти в два раза меньше молочной кислоты, чем у других людей, – это значит, что он способен быстрее восстанавливаться после физической нагрузки. Фелпс и с биомеханической, и с метаболической точки зрения c самого рождения имеет значительное и естественное преимущество в плавании.

Так что же общего у Майкла Фелпса с клиентоцентричностью? Его врожденное совершенство как пловца аналогично одному из краеугольных камней маркетинговых клиентоцентричных стратегий: еще до того, как клиент совершит у вас первую покупку, он уже имеет определенную ценность, подобно тому, как Фелпс обладает естественными физическими преимуществами с момента рождения. Разумеется, вы можете затащить клиентов в свой маркетинговый «тренажерный зал», чтобы чуть повысить их ценность, однако успех этого зависит от предопределенных факторов, которые не особенно подконтрольны вам. И уж точно вы не сможете превратить подавляющее большинство своих клиентов в идеал уровня Фелпса. К тому же понять, какие именно из ваших клиентов будут лучшими, намного сложнее, чем отделить победителей от проигравших во время заплыва в бассейне. Чтобы получить полное представление о ценности клиента, требуется время, это долгая игра, продолжительность которой равна всему сроку его верности вашей компании. Этому вопросу и посвящена наша книга.

Введение

Эта компания работала на рынке уже около 36 лет, с тех времен, когда об анализе данных о клиентах еще никто и не слышал[1]1
  “Electronic Arts on the Forbes Global 2000 List,” Forbes, June 2018, www.forbes.com/companies/electronic-arts/.


[Закрыть]. В 2013 г. ее работа вызвала так много нареканий со стороны клиентов, что она получила титул худшей компании в США, причем второй год подряд[2]2
  Paul Tassi, “EA Voted Worst Company in America, Again,” Forbes, April 19, 2013, www.forbes.com/sites/insertcoin/2013/04/09/ea-voted-worst-company-in-america-again/.


[Закрыть]. Казалось, что у компании настолько серьезные проблемы, что ее дни сочтены. Однако за последние шесть лет курс ее акций вырос на 1000 %[3]3
  “Electronic Arts Inc. (EA) Interactive Chart,” Nasdaq, July 16, 2018, https://www.nasdaq.com/market-activity/stocks/ea/advanced-charting. С середины 2012 г. до середины 2018 г. цена акции выросла примерно с $12 до $140.


[Закрыть], а в 2017 г. ей удалось получить прибыль размером в миллиард долларов[4]4
  Peter Wells, “EA Jumps on Strong Revenue Growth in 2017,” Financial Times, January 30, 2018, www.ft.com/content/caeafb9a-0605–11e8–9650–9c0ad2d7c5b5.


[Закрыть]. Возможно, это вас удивит, но компания, о которой идет речь, – это Electronic Arts (EA), глобальный гигант игровой индустрии[5]5
  Бенджамин Тисдейл, директор по вопросам бизнес-аналитики компании EA, интервью, данное автору книги 13 июля 2018 г.


[Закрыть].

Основой этого удивительного поворота в судьбе EA стало понимание того, что даже если клиенты кажутся одинаковыми на первый взгляд, они не одинаковы на практике – именно так звучит принцип, при котором клиент ставится в центр всего происходящего в компании. Сегодня мы можем отнести EA к элитарной группе компаний, которые смогли изменить свою судьбу к лучшему, благодаря непоколебимому следованию стратегии клиентоцентричности. Мы используем слово «непоколебимый», поскольку для того, чтобы ее восстановление оценили на Уолл-стрит, потребовалось более 10 лет.

На самом деле оздоровление EA началось за пять лет до того, как цены ее акций снова стали расти. В какой-то момент группа «ботаников», занимавшихся обработкой данных в команде планирования продаж, решила исследовать одно предположение. Они полагали, что компания напрасно транжирит свой огромный маркетинговый бюджет – в то время на маркетинг уходило до 22 % доходов. С учетом этого аналитики захотели проверить, смогут ли они использовать данные для того, чтобы найти более эффективный способ рекламы игр EA. В те времена значительная часть бюджета расходовалась непосредственно перед запуском игры, в основном на телевизионную рекламу и другие безадресные подходы. При этом никто в EA понятия не имел, как измерять отдачу этих расходов.

Оптимизировав алгоритм маркетингового комплекса, аналитическая команда привела руководству EA неоспоримые доказательства неэффективности использования маркетинговых средств в компании. К счастью для EA, руководители внимательно отнеслись к представленным альтернативам. В результате произошло повсеместное снижение маркетинговых расходов без ущерба для эффективности. Это впервые показало EA, что, воспользовавшись силой, заключенной в данных, она может значительно улучшить процесс принятия важных решений.

После того как в 2009 г. EA купила Playfish, компанию, занимавшуюся разработкой игр для цифрового пространства, одного из «ботаников» – Закари Андерсона – назначили главой аналитического отдела EA Digital. Миссия его команды состояла в исследовании всей доступной информации. Стандартизировав показатели, команда создала универсальный и надежный метод, позволявший анализировать сотни видов данных. Новые аналитические исследования открыли перед компанией массу возможностей, однако многих работников EA беспокоил вопрос о том, не потеряет ли компания своеобразие в этом потоке информации. Как вспоминает Бенджамин Тисдейл, директор департамента бизнес-аналитики, сотрудники задавались вопросом: «Неужели теперь все решения за нас будут принимать наборы данных? Все же мы – творческая компания и не хотим забывать, кто мы есть»[6]6
  Тисдейл, интервью.


[Закрыть].

В 2013 г. генеральным директором EA стал Эндрю Уилсон. Он принялся за решение явного конфликта между процессом принятия решений, основанным на данных, и необходимостью защитить креативность игровых студий. В ходе анализа команда Digital выявила корреляцию между степенью вовлеченности и доходами от клиентов. Уилсон воспользовался этим и предложил компании идею Player First («Игрок прежде всего») и ряд инструментов, помогавших понимать, что именно ведет к повышению вовлеченности игроков.

В рамках проекта Player First Андерсон возглавил новую группу под названием Global Analytics & Insights, которая занялась консолидацией всех имеющихся в компании представлений об игроках и показала, что вовлеченность в игру является хорошим предиктором будущего дохода от отдельных игроков. Фактически вовлеченность была единственным надежным показателем, позволяющим понимать, станет ли клиент покупать в будущем и другие игры. Этот вывод может казаться очевидным в наши дни, однако в компании, которая родилась еще до цифровой эпохи и основную часть своей истории воспринимала клиентов как однородную массу, такое открытие вызвало к жизни трансформацию, затрагивающую все аспекты представления о клиентах и подхода к созданию игр.

С тех пор культура EA достигла зрелости. Теперь там в равной степени ценят данные и креативность, признавая, что эти два подхода находятся в симбиозе. Разработчики игр с вниманием относятся к аналитическим выводам относительно вовлеченности игроков – это помогает им понять, что именно работает в играх, а что требует улучшения. Хотя студии не обязательно погружены в данные так же сильно, как команды аналитиков, они активно используют полученные результаты в качестве ориентиров при выдвижении идей в процессе мозговых штурмов.

Нынешнее состояние финансового здоровья компании говорит о том, что этот подход работает – и неплохо! Если вовлеченность игрока действительно один из лучших индикаторов будущего дохода от клиентов EA, то последняя статистика по популярности игр EA не может не радовать. В финансовой отчетности EA за 2017 г. сказано: «По информации из доступных источников и собственным оценкам компании, в 2017 финансовом году EA была на первом месте среди издателей игр для консолей PlayStation^®4 и Xbox One в западном мире»[7]7
  “Electronic Arts Reports Q4 FY17 and Full Year FY17 Financial Results,” Electronic Arts, May 9, 2017, investor.ea.com/releasedetail.cfm?ReleaseID=1025604.


[Закрыть].

Произошедшее в EA – почти идеальный пример внедрения успешной стратегии клиентоцентричности. Он показывает, как компания может максимизировать свой долгосрочный финансовый результат – и настроиться на успех в долгосрочной перспективе – с помощью ориентации на текущие и будущие потребности клиентов при разработке и выпуске продуктов. Конечно, путь к превращению в клиентоцентричную компанию не всегда прост или прямолинеен; более того, некоторые компании, считающие себя таковыми, на самом деле не имеют четкого понимания, что это такое, не говоря уже о том, как эффективно реализовать этот подход.

К счастью, теперь у них есть наше руководство.

О книге

Эта книга рассказывает об особенностях многих историй успешной реализации стратегии клиентоцентричности. В ней приводится всесторонний анализ основных элементов этой стратегии. Вы научитесь:

● разрабатывать стратегию клиентоцентричности для своей организации;

● правильно оперировать показателем дохода от клиента в течение срока его верности компании, или пожизненной ценности клиента (customer lifetime value – CLV);

● делать обоснованные инвестиции в организацию продаж, маркетинг и систему обслуживания с учетом жизненного цикла клиента;

● формировать культуру, поддерживающую клиентоцентричность;

● понимать связь между пожизненной ценностью клиента и рыночной оценкой компании;

● понимать суть системы управления отношениями с клиентами (customer relationship management – CRM) как источника ценных знаний.

Мы предлагаем вашему вниманию простую методологию и набор концепций, важных для любой организации, которая хочет стать клиентоцентричной. По сути, именно желание лучше объяснить основополагающие принципы клиентоцентричности и подтолкнуло нас к созданию этой книги.

Почему мы написали эту книгу

Когда мы познакомились в 2013 г., первая книга Питера «Клиентоцентричность: Внимание к самым важным клиентам как источник стратегического преимущества» (Customer Centricity: Focus on Right Customers for Strategic Advantage) только что вышла в свет. Это была одна из первых книг по данной теме, предназначенных для широкой профессиональной аудитории. Ее перевели на китайский, корейский и португальский языки, что демонстрирует глобальный интерес к вопросу.

Питер пытался создать фундамент для курса по клиентоцентричности, который он читал для студентов MBA в Школе бизнеса Уортона. Ему требовалось нечто, позволяющее объединить основные концепции интересным и реалистичным образом. А Сара незадолго до этого стала директором уортонской учебной лаборатории Al West Jr. Learning Lab – творческого инкубатора, занимавшегося развитием прорывных высокотехнологичных приложений в области образования (настолько хороших, что они даже получили ряд наград). Узнав о желании Питера создать что-нибудь захватывающее для обучения, Сара решила воспользоваться возможностью посотрудничать с ним. Для начала она прочитала его первую книгу.

В итоге была создана Wharton’s Customer Centricity Simulation – игра, которая реалистично имитирует процессы привлечения, удержания и потери тысяч клиентов и позволяет учащимся применить на практике полученные знания в области клиентоцентричности. Разработка игры заняла более двух лет, и в 2015 г. мы успешно выпустили ее. Довольно быстро стало понятно, что наши идеи могут помочь и людям в мире реального бизнеса, пытающимся применить стратегию клиентоцентричности в своих организациях.

Вскоре мы решили написать книгу, способную стать руководством для развивающейся организации, ставящей клиента в центр внимания. Если первая книга Питера говорит в основном о необходимости перехода от продуктоцентричности к клиентоцентричности, то эта книга помогает сторонникам идеи клиентоцентричности понять, где и как приступать к реализации этой выигрышной стратегии.

Что дальше

В главе 1 мы закладываем основы книги и для начала даем определение клиентоцентричности – понятия, которое используется довольно широко, но зачастую неправильно. В этой главе мы обсуждаем вопрос неоднородности клиентской массы и говорим о правильных и неправильных подходах к CLV как краеугольному камню клиентоцентричной стратегии. Глава 2 посвящена первому шагу в этом путешествии – привлечению клиентов – и описывает различные стратегии и тактики. Также мы говорим о том, почему подходы к привлечению клиентов с использованием персоны покупателя и демографических характеристик в наши дни можно считать архаичными и более неприемлемыми. Глава 3 рассказывает о тонкостях удержания и развития клиентов на основе более эффективного использования CLV. Глава 4 посвящена анализу данных, технологическим инструментам и процессам, лежащим в основе системы управления отношениями с клиентами (CRM). Все они крайне важны для клиентоцентричности. В главе 5 обсуждаются различия между традиционными подходами к оценке компаний и говорится о том, почему оценка, основанная на состоянии клиентской базы, дает более полную картину финансового здоровья бизнеса и позволяет принимать операционные решения. И, наконец, в главе 6 речь идет об организационной трансформации, культуре и лидерстве, играющих огромную роль в поддержании стратегии клиентоцентричности.

Глава 1
Курс на максимизацию ценности клиента

В этой главе мы предлагаем рабочее определение клиентоцентричности, которого будем придерживаться в оставшейся части книги. Мы также сопоставляем продуктоцентричность с клиентоцентричностью, рассматриваем концепцию пожизненной ценности клиента (CLV) и разбираем пример компании Best Buy, которая смогла в последние годы перестроить свою деятельность и добиться успеха на основе клиентоцентричности.

Определение клиентоцентричности

Несмотря на растущее использование термина «клиентоцентричность» в мире бизнеса, суть его остается непонятной многим, и это не позволяет им разобраться с тем, что именно надо делать. Проблема в том, что многие организации уже считают себя клиентоцентричными, поскольку, по их мнению, клиентоцентричность связана исключительно с совершенствованием системы обслуживания клиентов или корректировкой корпоративной стратегии, позволяющей лучше соответствовать потребностям клиентской базы в целом. На первый взгляд может показаться, что все это действительно ставит клиента в центр внимания организации. Но это не так.

Вопросы о том, чему равна ценность «среднего клиента» или как он будет реагировать на различные типы продуктов и предложений, – это пример устаревшего образа мышления, не позволяющего видеть довольно четкие особенности клиентов на более детальном уровне. Их склонность к покупке, лояльность, способы общения друг с другом или прямо противоположные реакции на одни и те же предложения – все эти особенности, естественно присущие каждому клиенту, определяют характер реагирования на вашу компанию, а следовательно, и их ценность для вас. Если вы рассматриваете клиентуру как нечто единое и однородное, то слишком недооцениваете себя (и своих клиентов). Еще более важно то, что вы, судя по всему, еще не поняли истинного смысла клиентоцентричности.

В своей первой книге Питер определил клиентоцентричность как «стратегию, которая обеспечивает развитие и согласованность товаров и услуг с текущими и будущими потребностями самых ценных клиентов для того, чтобы максимизировать их долгосрочную финансовую ценность для компании»[8]8
  Peter Fader, Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage (Philadelphia: Wharton Digital Press, 2012), p. 39.


[Закрыть]. Ключевая мысль этого определения заключается в том, что не все клиенты созданы равными, т. е. не все они заслуживают одинаковой доли ценного времени и ресурсов вашей организации. Давайте сразу уточним – это не значит, что вам следует «уволить» худших клиентов или полностью их игнорировать. Речь идет о том, что вы должны четко знать, где именно важные ресурсы тратятся впустую на клиентов, ценность которых не заслуживает уделяемого им внимания.

Когда кто-то становится вашим клиентом, он приходит со своим собственным набором характеристик, различающихся по предпочтению, склонности и потенциалу. Эти характеристики проявляют себя по-разному, но мы объединяем их единым понятием добротности клиента.

● Предпочтение означает степень, в которой ваше предложение соответствует потребностям клиента и в которой он ставит ваше предложение выше предложений конкурентов.

● Склонность характеризует действия клиентов: их лояльность, готовность рекомендовать вас другим, покупать более дорогие товары или услуги и т. д.

● Потенциал – это будущая ценность каждого клиента и то, что мы можем получить в перспективе; при оценке потенциала стоит задавать себе вопрос «Что мы можем сделать для сохранения, повышения и извлечения ценности?».

Начните разбивать ценность клиентов по этим трем формам добротности (помимо прочих), и вы поймете, насколько неоднородна ваша клиентская база, – и сможете лучше видеть возможности для развития бизнеса за счет концентрации на правильных клиентах (мы обсудим понятие добротности клиента ниже, в главе 2).

Организация, которая ставит в центр внимания клиента, стремится выявить особенности, отличающие клиентов с наивысшей ценностью. Зачастую она полагается на современные системы управления отношениями с клиентами (CRM), которые мы рассмотрим в главе 4. Затем, обретя новое видение, компания старается привлекать и других клиентов с аналогичными характеристиками. С точки зрения удержания и развития клиентов знание того, кто именно входит в разряд лучших клиентов, позволяет перераспределять ограниченные ресурсы организации в пользу более качественного обслуживания именно этих клиентов и, таким образом, повышать рыночную стоимость бизнеса.

Клиентоцентричность vs. продуктоцентричность

Теперь, после того как мы дали определение клиентоцентричности, сравним эту концепцию с еще одной распространенной – однако уже устаревающей – стратегией бизнеса: продуктоцентричностью. Многие коммерческие предприятия до сих пор используют подход к бизнесу, основанный на продукте. Создание ценности в них основано на одной идее – продаже максимально возможного количества товаров и услуг безликой массе клиентов.

Компании, фокусирующиеся на продукте, не просто игнорируют ценность клиента. Им приходится полагаться на товары (или услуги[9]9
  В тексте этой книги под «продуктами» понимаются как товары, так и услуги.


[Закрыть]) как на основной источник положительных впечатлений. Они не инвестируют в стратегии, способные дать более высокую отдачу за счет приобретения, удержания и развития клиентов с самой высокой ценностью. Продуктоцентричный подход игнорирует идею неоднородности клиентов и заставляет растрачивать ценные ресурсы на организацию продажи продуктов кому угодно и любой ценой.

Чтобы увидеть все недостатки такого подхода, не нужно далеко ходить. Только посмотрите на то, как обстоят дела в крупных торговых центрах, на пугающее количество закрывающихся магазинов и на множество банкротств, произошедших в последние годы. Ни у кого из ритейлеров нет иммунитета против падения объемов бизнеса – ни у сети специализированных небольших магазинов вроде Rue21, закрывшей треть своих торговых точек в 2017 г.[10]10
  Charisse Jones and Chris Woodyard, “Which Stores Is Rue21 Closing? Here’s a List,” USA Today, April 19, 2017, www.usatoday.com/story/money/business/2017/04/19/which-stores-rue21-closing-heres-many-them/100616484/.


[Закрыть], ни у крупных сетей типа Macy’s, которая с 2016 г. закрыла 15 % своих магазинов, что привело к потере более чем 10 000 рабочих мест[11]11
  Barbara Farfan, “Here Is a List of the Macy’s Stores Going out of Business in 2017,” The Balance, October 9, 2017, www.thebalance.com/macys-store-closings-2892434.


[Закрыть]. Многие традиционные торговые сети хотели бы забыть, как страшный сон, 2017 г., когда в США закрылось почти 9000 магазинов[12]12
  Josh Sanburn, “Why the Death of Malls Is More than Shopping,” Time, July 20, 2017, time.com/4865957/death-and-life-shopping-mall/.


[Закрыть]. Но эта тенденция сохраняется.

Для оценки плачевного состояния традиционных торговых сетей был создан ряд индексов, например индекс Death by Amazon компании Bespoke Investment Group, отслеживающий акции 62 ритейлеров[13]13
  “Get Bespoke’s Most Actionable Ideas,” Bespoke Investment Group, April 13, 2017, www.bespokepremium.com/?s=Death%2Bby%2Bamazon.


[Закрыть]. Компания Proshares создала биржевой фонд Decline of Retail Store (биржевой символ EMTY), состоящий из акций 56 ритейлеров. Этот фонд выстроен на довольно гротескной идее – возможности заработка на сокращении количества традиционных, физических торговых точек. Фонд осуществляет короткую продажу акций из собственного индекса Solactive-ProShares Bricks and Mortar Retail Store Index. С учетом того, что цена 70 % акций в портфеле EMTY в 2017 г. снизилась (в 25 случаях более чем на 20 %[14]14
  Fred Imbert, “New ProShares ETF Makes Money When Retail Stocks Get Hit,” CNBC, November 24, 2017, www.cnbc.com/2017/11/24/decline-of-the-retail-store-etf-tries-to-make-money-off-retails-misery.html.


[Закрыть]), подобные хищные инвестиционные тактики вполне способны принести неплохую прибыль.

Возможно, у вас возникает вопрос, стоит ли винить в происходящем продуктоцентричность. Может, клиенты попросту уходят к онлайновым продавцам, предлагающим более выгодные цены? Давайте, например, посмотрим на происходящее в компании Best Buy. Долгое время казалось, что она пойдет по печальному пути CompUSA, Circuit City и Radio Shack. Но, вопреки всем прогнозам, Best Buy удалось довольно эффектно возродиться и стать любимчиком Уолл-стрит. Объясняется это тем, что компания обратилась к стратегии клиентоцентричности.