Текст книги "Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами. Методы и практика планирования, построения, обслуживания, контроля и расширения системы перевозок и снабжения"

При разработке стратегии цепочки поставок важно понимать, какие это предполагает возможности и сложности.

Мы живем в быстро меняющемся мире. Существует множество внешних угроз, которым цепочки поставок подвержены как сегодня, так и в перспективе. В докладе Hitachi Consulting[6]6
  Международная консалтинговая фирма в области управления и технологий.


[Закрыть] «Шесть современных трендов в изменении цепочки поставок» (Six Key Trends Changing Supply Chain Management Today; Hitachi, 2009) об этом сказано следующее.

■ Планирование спроса. Компании все больше смещают фокус в сторону спроса по принципу «производи то, что продается» – следуют системе так называемого вытягивающего производства, пытаясь увеличить свое влияние на спрос. Такие межфункциональные процессы, как планирование продаж и операционной деятельности (S&OP), речь о котором идет далее, помогают повысить осведомленность, согласованность и точность оценок спроса, что в конечном итоге повышает качество обслуживания клиентов при одновременном снижении затрат.

Компании, неспособные осознать данную ситуацию, продолжают бороться с усугубляющейся проблемой неустойчивого спроса. Причиной этому во многом служат стимулирующие и рекламные акции, в результате которых производство (и закупки) превышает необходимый объем. Цепочка поставок не справляется с увеличенным количеством партий, что приводит к неэффективности на всех ее этапах, создавая эффект хлыста (см. рис. 2.5): увеличение масштаба последствий по мере продвижения заказа по цепочке поставок, что особенно отражается на складских запасах, операционных затратах и качестве клиентского сервиса. Причины здесь разные, в частности ошибки прогнозирования, большие объемы партий, длительные сроки изготовления, панические закупки, разница в сроках выполнения заказа и пр.

Рассмотрим в этой книге способы борьбы с эффектом хлыста. Здесь пригодятся следующие техники и инструменты: бережливое производство – чтобы сократить выталкивание больших партий продукции при производстве и дистрибуции; электронный документооборот (ЭДО) – чтобы предотвратить объединение заказов; программы сотрудничества, например запасы, управляемые поставщиком (ЗУП; vendor-managed inventory, VMI); совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов (collaborative planning, forecasting and replenishment, CPFR) – для налаживания взаимодействия с клиентами и поставщиками в целях обмена информацией; принцип низких цен каждый день (everyday low pricing, EDLP) и др.

■ Глобализация. Ни одна из сфер бизнеса не чувствует на себе столь сильное влияние глобализации, как цепочка поставок. Положительными сторонами глобализации являются доступ к международным рынкам, более широкий выбор поставщиков, разнообразие кадров на рынке труда и т. д. Что касается отрицательных сторон, это различные риски (см. выше).

Построение системы цепочки поставок играет важную роль в управлении изменениями, вызванными глобализацией, и позволяет оптимизировать количество, местоположение, размер и тип объектов компании, а также движение материалов по цепочке.

■ Усиление конкуренции и ценового давления. В результате коммодитизации[7]7
  Процесс, при котором уникальный товар становится общедоступным. – Прим. пер.


[Закрыть] многих продуктов компании вынуждены искать другие способы выделиться на фоне конкурентов. Вот почему сейчас компании стремятся выстроить цепочку поставок таким образом, чтобы сократить затраты и обеспечить повышенную ценность для клиента благодаря как свойствам продукта, так и уровню сервиса.

Оптимизация затрат возможна следующими способами:

● планирование продаж и операционной деятельности;

● управление перевозками и дистрибуцией;

● более совершенное управление жизненным циклом продукта;

● совершенствование стратегического снабжения и закупок.

Компания может предлагать сервис, предоставляющий клиенту дополнительные преимущества.

● Запасы, управляемые поставщиком (ЗУП/VMI): покупатель предоставляет информацию продавцу, а продавец берет на себя всю ответственность за хранение запасов в необходимом количестве, как правило, в месте потребления покупателя.

● Радиочастотная идентификация (RFID): беспроводное использование радиочастоты для передачи данных, идентификации и отслеживания меток, прикрепленных к объектам.

● Маркировка и упаковка.

● Прямая поставка.

● Сотрудничество.

■ Аутсорсинг. Выполнение задач цепочки поставок и логистики всегда можно передать на аутсорсинг, поскольку эти функции могут не являться основной компетенцией компании. Конечно, вознаграждение компенсирует риски, вот почему требуется наладить интеграцию цепочки поставок и информационной цепочки с внешним партнером, создать механизмы контроля для отслеживания различных компонентов цепочки поставок, а также обеспечить информационные системы взаимосвязи и координации всей цепочки поставок.

■ Укороченные и более сложные жизненные циклы продуктов. В настоящее время компании, ощутив на себе давление разрабатывать и выпускать на рынок инновационные продукты с высокой скоростью, стали совершенствовать процессы, помогающие управлять жизненным циклом продукта (product lifecycle management, PLM). Управляя жизненным циклом продукта, можно повысить эффективность цепочки поставок: внедрить процедуры и технологии унификации процессов, компонентов и материалов при производстве разных продуктов. Это помогает минимизировать риск устаревания, а также сократить затраты при закупке ключевых материалов. Формализованный процесс PLM также помогает координировать работу служб маркетинга, проектирования, продаж и снабжения и разрабатывать прогнозы продаж для планирования продукции, находящейся на стадии разработки.

■ Более тесное сотрудничество и интеграция с поставщиком. Взаимодействие внутри цепочки поставок – это не просто объединение информационных систем, сюда относится теперь полная интеграция бизнес-процессов и организационных структур компаний, образующих цепочку создания ценности.

Планирование продаж и операционной деятельности распространяется на внешних партнеров компании в цепочке поставок и включает информацию о спросе, в частности клиентские прогнозы, и информацию о поставках, в частности о запасах и мощностях поставщиков.

Поскольку цепочка поставок становится все более глобальной и сложной по своей природе, развиваются технологии, которые помогают управлять этим процессом, например система планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP), управление цепочками поставок (УЦП; Supply Chain Management, SCM), планирование цепочек поставок (supply chain planning, SCP). Все это позволяет задействовать следующие процессы.

■ Оптимизация сети и запасов.

■ Оптимизация логистики.

■ Управление жизненным циклом продукта.

■ Планирование продаж и операционной деятельности.

■ Снабжение.

■ Оптимизация производства.

■ Складские операции.

■ Бизнес-аналитика.

Кроме того, я включил бы в расширенную цепочку поставок принцип бережливости и принцип «Шесть сигм». Оба представляют собой командные процессы, направленные на непрерывное совершенствование. Принцип бережливости позволяет выявить и устранить излишние затраты компании, а концепция «Шесть сигм» минимизирует отклонения в отдельных процессах. Поскольку оба процесса являются взаимодополняющими, их зачастую объединяют в один – «бережливость и шесть сигм».

Помимо прочего, существует необходимость соблюдать принципы ответственного производства. Ресурсы становятся все более ограниченными ввиду глобализации экономики и изменений климата, в результате чего на государственном уровне принимаются нормы, направленные на минимизацию ущерба окружающей среде.

Все сложности цепочки поставок более подробно рассматриваются в других разделах этой книги.

С ростом значимости цепочки поставок и логистики возросла потребность в талантливых специалистах, которые обладают фундаментальным пониманием концепций цепочки поставок и логистики, а также владеют надлежащими инструментами и подготовкой для их анализа и совершенствования.

Многие университеты предлагают превосходные программы по изучению цепочки поставок, среди которых Лихайский университет (в котором я преподаю). Однако, согласно исследованию, существует «ряд ключевых новых тенденций, которые по отдельности создают напряженность и могут привести к нарушениям в кадровом резерве цепочки поставок». Любой из этих факторов в отдельности может негативно отразиться на организации цепочки поставок, подобно урагану или шторму. И в то же время, как в фильме «Идеальный шторм», обстоятельства могут сложиться в поистине разрушительный кадровый шторм цепочки поставок (Руамсук, Крейгхед, 2014).

Авторы отмечают, что спрос на специалистов в области цепочек поставок, по прогнозам, продолжит расти, а дефицит кадров будет увеличиваться по мере выхода на пенсию «бэби-бумеров». Это в сочетании с растущей потребностью в технических навыках в условиях более сложной глобальной экономики и при возможном дефиците выпускников с дипломом в области цепочки поставок в ближайшие годы действительно может привести к идеальному шторму[8]8
  Стечение крайне неблагоприятных обстоятельств.


[Закрыть].

Нам хорошо знакомы ошибки прогноза погоды, так что, думаю, паниковать не стоит. Главное – мыслить стратегически во избежание потенциальных препятствий.

Также авторы исследования подчеркивают необходимость планирования с акцентом на предложении сотруднику выгодных условий и других преимуществ: размер оплаты труда, карьерные и прочие возможности. Важно отбирать специалистов, обладающих ключевыми навыками, уметь удержать кадры, инвестировать в талантливых специалистов, развивать руководителей внутри организации и готовить кадровый резерв. А для этого нужно сотрудничать с соответствующими учебными заведениями.

Преподаватели дисциплин направления цепи поставок вносят свою лепту, мотивируя студентов бизнес-школ изучать цепочки поставок в качестве основной (или второй) специальности, одновременно знакомя их с фундаментальными концепциями и практическими методами управления цепочками поставок и логистикой. И, конечно, важно, что студенты получают реальный опыт во время стажировок и подготовки коллективных проектов. Кроме того, преподаватели помогают им развить навыки и умения, необходимые для понимания и использования современных инструментов и технологий управления цепочками поставок в сложных условиях глобальной экономики.

Авторы статьи подчеркивают необходимость более тесного сотрудничества между компаниями и учебными заведениями, что поможет избежать идеального шторма.

Нужно, чтобы компании, участвующие в цепочке поставок, были подготовлены в этом смысле (как и в более широком). Для успешного преодоления кадрового и любого другого шторма крайне важно планирование.

Карьерные возможности в сфере управления цепочками поставок и логистикой

Специалистов по управлению цепочками поставок ждут в самых разных сферах – факт, который известен не каждому из желающих развиваться в этой области.

В зависимости от личных интересов, талантов и способностей можно найти работу в корпоративной среде, операционной деятельности на местах и даже в сбыте в таких профессиональных областях, как прогнозирование, планирование производства и размещения товаров, производство, перевозки, дистрибуция, закупки и технологии.

Размышляя над карьерными возможностями в сфере управления цепочками поставок, учтите свои предпочтения и сильные стороны в математике, критическом мышлении, общении, поездках, рабочей среде и прочем, поскольку это может повлиять на выбор дальнейшего пути.

В табл. 2.1 приведены различные позиции в сфере цепочки поставок.

Растущий спрос

Согласно изданию Bloomberg Businessweek, в сфере управления цепочками поставок «вакансии, комфортный уровень зарплат и возможности карьерного роста привели к возникновению интереса со стороны учебных заведений. Растет число выпускников, равно как и количество программ и курсов по специальности» (Тейлор, 2011).

Так, Колледж бизнеса и экономики Лихайского университета недавно зарегистрировал рекордное за последние 10 лет число студентов по специальности «Управление цепочками поставок».

Bloomberg Businessweek также пишет об огромном спросе на выпускников бакалавриата и магистратуры в сфере управления цепочками поставок, чей начальный заработок составляет около $49 500 в год. Специалисты с опытом от пяти лет могут рассчитывать на средний годовой заработок в размере $83 689.

Для работающих специалистов в сфере цепочки поставок, которые желают повысить квалификацию, существуют следующие программы сертификации.

■ Сертификат специалиста в области управления поставками (CPSM): Институт управления поставками (ISM), международный сертификат.

■ Сертификат специалиста в области управления производством и материалами (CPIM): Американское общество управления производством и материалами (APICS), международное признание.

■ Сертификат специалиста в области цепочек поставок (CSCP): Американское общество управления производством и материалами (APICS), международное признание.

Итак, мы подробно разобрали определение и значение управления цепочками поставок. Далее рассмотрим процессы, которые я называю планированием и календарным планированием в рамках управления цепочками поставок.

Часть II
Планирование в рамках цепочки поставок

3
Планирование спроса

Лишь в последние двадцать лет компании стали понимать необходимость прогнозирования. Если задуматься, оно является первоочередной задачей в процессе общего и календарного планирования для большинства производителей товаров и услуг. При этом прогнозирование спроса определяет буквально все – от долгосрочных решений (в перспективе от трех лет), касающихся новых объектов и продуктов, среднесрочных решений (в перспективе от нескольких месяцев до нескольких лет), например планирование производства и бюджета, до краткосрочных (в перспективе от нескольких месяцев до года), когда компания принимает решение, что именно производить, закупать и размещать (см. рис. 3.1).

Должностные обязанности по планированию эволюционировали – сначала от них открещивались специалисты по продажам и маркетингу, затем эти задачи стали выполнять операционные менеджеры для обеспечения стабильных производственных требований. Наконец, сегодня ответственность достигает такого уровня, что во многих компаниях существует должность директора по прогнозированию и планированию спроса. Есть даже профессиональные организации, созданные исключительно для этого направления деятельности, например Институт бизнес-прогнозирования и планирования (www.ibf.org).

Исторически сложилось, что производители прогнозировали продажи исходя из объема поставок клиентам, что едва ли можно назвать оптимальным подходом. Во-первых, продажи не всегда соответствуют заказам (тем более что продажи не свидетельствуют о правильном распределении товаропотока). Во-вторых, истинным двигателем любого бизнеса и сервиса является потребитель (а не наши каналы дистрибуции).

Такая ограниченность была основана на том, что компании работали в вакууме. Сбор данных замыкался на внутренних ресурсах, а хранилища данных были скудными и дорогостоящими.

Кроме того, многие компании работали в системе двух чисел, когда служба продаж и маркетинга формировала бюджет одним числом (неизменным на протяжении квартала), а производственный отдел разрабатывал собственный прогноз количества единиц хранения на складе (stock keeping unit, SKU), основываясь на текущих продажах. Иногда фигурировало третье число – за него отвечали лица, занимающиеся размещением готовой продукции в распределительных центрах, обычно исходя из процентного деления одного из двух вышеупомянутых национальных или мировых прогнозов.

По мере появления в свободном доступе технологий и со снижением их стоимости (в середине 1980-х – начале 1990-х годов) многие компании с готовностью стали совершенствовать свои процессы прогнозирования. Опираясь на пирамиду прогнозирования (см. рис. 3.2), компании перешли к восходящему/нисходящему прогнозированию одного числа с применением различных методов статистики и других источников информации разного уровня детализации. Благодаря таким одночисловым прогнозам стало возможно одновременно управлять процессами планирования бюджета, производства и распределения товаров и оперативнее корректировать ситуацию (каждый месяц и чаще).

Данные из точек продаж (point-of-sale, POS), доступ к которым обеспечивался как платными сервисами, так и крупными клиентами, также были включены в процесс вместе с программами сотрудничества между производителями и розничными продавцами. В результате компании получили возможность оперативно и эффективно реагировать на запросы потребителей (о чем подробнее говорится ниже), что позволило ослабить эффект хлыста.

Прежде чем пускаться в подробности прогнозирования, следует знать, к чему готовиться.

■ Прогнозы врут. В крайне редких случаях прогноз оказывается на 100 % верным. Главная задача прогнозирования – обеспечить целостный коллективный процесс для минимизации отклонений от целевых показателей. Ниже говорится о том, как правильно устанавливать и измерять целевые показатели точности прогноза.

■ Чем подробнее прогноз, тем менее он точен. Национальный прогноз по группе товаров, скорее всего, будет более точным, чем недельный прогноз по определенной единице SKU в конкретном распределительном центре, обслуживающем один регион страны. Частично компенсировать неточность можно грамотным планированием запасов и четким расчетом запаса безопасности, исходя из желаемого уровня сервиса, снижения размера партии и длительности производственного цикла в соответствии с принципами бережливого производства, о котором речь пойдет позже.

■ Легче составить прогноз на ближайший месяц, чем на ближайший год. Как правило, зная, что мы продали вчера, можно предположить, что будет продано сегодня. А за 12 месяцев может произойти масса событий, которые скажутся на продажах.

■ Более точный прогноз основан на прошлом спросе, а не на прошлых продажах. Раньше, когда хранилища данных были весьма скудны и дорогостоящи, компании в основном хранили информацию только о продажах. Теперь же почти все хранят сведения о заказах и спросе. За исключением случаев, когда уровень сервиса вашей компании достигает 100 %, будут возникать ситуации, в которых вы отгружаете неполную партию, отгружаете несвоевременно или с неоптимального склада. Использование данных только о продажах приведет к повторению ошибок прошлого, вот почему при подготовке статистических прогнозов критически важно использовать данные о спросе.

■ Прогнозирование – дитя искусства и науки. Далее рассмотрим, что существуют и качественные, и количественные методы прогнозирования. Современные передовые практики предполагают комбинацию двух видов прогнозирования в совокупности с тесным сотрудничеством партнеров цепочки поставок для обеспечения лучшей прозрачности далее по цепочке спроса.

Потребности компании в прогнозах могут быть самыми разными. Ниже перечислены основные из них.

■ Служба маркетинга использует прогнозы, чтобы определить, какие новые продукты или услуги необходимо выпускать на рынок, а какие снимать с продажи, на какие рынки выходить, какие покидать и какие продукты продвигать.

■ Специалистам по продажам прогнозы нужны для составления плана продаж, поскольку квоты продаж, как правило, определяются на основе оценок будущих продаж.

■ Менеджеры цепочки поставок опираются на прогнозы при составлении планов производства, закупок и логистики.

■ Служба финансов и учета использует прогнозы в составлении финансовых планов (бюджета, капитальных затрат и пр.). Кроме того, американские компании сообщают данные прогнозов касательно ожидаемых доходов Нью-Йоркской бирже.

Стимуляторы спроса

В целом на спрос влияет ряд внешних и внутренних факторов. Следует дать им определение и рассмотреть их более подробно.

Внутренние стимуляторы спроса

Внутренние стимуляторы спроса включают меры по стимулированию продавцов, потребительские рекламные акции, скидки. Лишь в последние двадцать лет производители и розничные продавцы начали понимать, каким образом эти факторы влияют на цепочку поставок, что в результате приводит к эффекту хлыста.

Так, Procter and Gamble и Walmart стали партнерами, чтобы сократить затраты и повысить качество сервиса по принципу низких цен каждый день (EDLP). На определенном этапе 200 сотрудников Procter and Gamble размещались в головном офисе Walmart в городе Бентонвилл.

В прошлом цепочка поставок и операционная деятельность полностью зависели от внутренних стимуляторов спроса, а компании были вынуждены преодолевать последствия. Конечно, эти факторы в какой-то степени сохранятся и в будущем.

Внешние стимуляторы спроса

Хотя внешние стимуляторы и не поддаются контролю, ими можно управлять, используя передовые методы с применением структурированной методологии, обеспечивающей более эффективную коммуникацию и интеграцию с другими подразделениями компании и с клиентами. К внешним стимуляторам спроса можно отнести непредсказуемость мировых условий, таких как террористические атаки, обвалы фондового рынка, а также факторы, обусловленные отсутствием налаженной коммуникации и прозрачности, в частности новые каналы дистрибуции и более крупные, чем ожидалось, заказы.