Текст книги "Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами. Методы и практика планирования, построения, обслуживания, контроля и расширения системы перевозок и снабжения"

Зачастую компании при планировании и контроле запасов применяют ко всем SKU одинаковый подход. Правильнее будет по-разному подходить к отдельным единицам или группам единиц. Для классификации единиц в системе складских запасов используется ABC-анализ.

ABC-анализ основан на законе Парето, или принципе 80/20, согласно которому небольшое количество товаров генерирует большую долю продаж и прибыли. Например, в Burger King наибольшую прибыль обеспечивают всего три товара: воппер, картошка фри и газированные напитки (см. рис. 4.8).

С точки зрения планирования, продукты группы A, будучи самыми продаваемыми, имеют относительно короткий срок обеспеченности запасами при большом объеме закупок, высокой точности прогнозов и частоте закупок / производства. Как правило, товары группы C продаются в меньших количествах, они более волатильны и характеризуются продолжительным периодом обеспеченности запасами, что, однако, не предполагает большого объема запасов по причине незначительных продаж.

Если говорить о необходимости контроля остатков, наибольшего внимания требуют товары группы A. Следует строго следить за фактическим остатком и чаще проводить ревизию.

Правда о классификации ABC

Еще несколько комментариев по ABC-анализу управления запасами.

■ Не всегда следует ориентироваться на _объем. При распределении групп A, B, C лучше всего ориентироваться на сумму продаж (или затрат) в долларах или маржу, а не на единицы, поскольку компания может продавать большое количество мелких недорогих товаров и малое количество дорогостоящих. Если распределять товары по группам относительно объема продаж, в группе A окажутся дешевые товары, продающиеся в огромных количествах. В этом случае контроль запасов перевернется с ног на голову.

■ Принцип 80/20 ± не всегда подходит. Граница между группами A, B и C субъективна, хотя обычно не составляет труда четко определить, что есть товары A, товары B и товары C.

■ A не всегда A: Если запасы хранятся во множестве различных мест компании (розничные точки продаж, склады и т. д.), следует проводить отдельный ABC-анализ в каждой конкретной точке.

■ Данные прошлых периодов vs прогнозы в ABC-анализе. Для распределения товаров по группам A, B, C можно использовать либо данные прошлых периодов, либо прогнозы. Да, выбор здесь тоже весьма субъективен, но если есть данные за прошлые периоды, лучше всего опираться на них. Однако помните, с течением времени товар A может стать товаром B и наоборот, поэтому не стоит уходить слишком глубоко в прошлое. Если товар свежий, придется прибегать лишь к данным прогнозов, по крайней мере в первое время.

Прочие способы использования классификации ABC

ABC-анализ служит полезным инструментом не только в прогнозировании и управлении запасами, но и в следующих областях:

■ оптимизация SKU: благодаря ABC-анализу фирма может решить, какие товары лучше снять с производства, списать, утилизировать или продать с огромной скидкой;

■ контроль качества: таблицы Парето являются одним из инструментов контроля качества и применяются для анализа слабых мест качества, когда ресурсы ограничены и есть разные проблемы, связанные с качеством.

Полезно смотреть на систему управления запасами в бизнесе как на личную чековую книжку – и там и там необходим постоянный учет остатка. Ежемесячно вам приходит выписка о фактическом балансе на счете, затем вы сверяете его с остатком в чековой книжке. В случае существенных расхождений необходимо выяснить причину и скорректировать остаток в чековой книжке.

Так и у компаний установлено специальное ПО для постоянного учета остатков на заводе, складе, в магазине и т. д. (Сложно поверить, но некоторые фирмы все еще делают это вручную.) Как и с чековой книжкой, данные об остатках в системе могут отличаться от фактического числа запасов ввиду недостаточности процедур, утраты документов, отсутствия опыта сотрудников и пр.

Наверняка вы попадали в такую ситуацию, когда в магазине не оказывалось нужной вам вещи, хотя продавец уверял, что система видит достаточный остаток на складе.

Для отделов производства и продаж критически важна точность системы учета остатков с точки зрения входящей и исходящей документации и обеспечения безопасности.

Чтобы добиться точности учета, компании проводят ежегодную инвентаризацию. Любое движение товаров останавливается на 2–3 дня, и персонал компании (как правило, временные работники или сотрудники других объектов) производит физический подсчет остатков на складе. В этом случае применяется так называемый слепой метод – сотрудник не знает официальные цифры, а просто подсчитывает остатки и сообщает результат. Затем кто-то еще сверяет данные инвентаризации с цифрами в системе. Если что-то не сходится, можно направить другого сотрудника перепроверить остатки (двойной слепой метод).

Циклический учет

За последние несколько лет укоренился метод циклического учета. В нем используется классификация ABC и при подсчете единиц на складе учитывается целевое значение точности по каждой группе. Как его еще называют – метод ранжирования циклического учета. Так, в группе A не особо много продуктов, но их объем велик и они обеспечивают высокий доход, в связи с чем группа A требует цикличности – более частого учета с высокой точностью.

В табл. 4.1 приведен пример графика циклического учета.

Циклический учет имеет массу преимуществ:

■ не требует прерывания работы, поскольку проводится в обычные часы работы и в условиях обычной деятельности;

■ обеспечивает непрерывное измерение точности учета остатков и эффективное выполнение процедур, в результате чего требуется меньше страховых запасов;

■ ошибки учета корректируются чаще, чем при ежегодной инвентаризации;

■ уделяется особое внимание товарам с высокой ценностью, большими объемами движения, критичной значимостью для компании;

■ циклический учет остатков осуществляют обученные специалисты, которые подчиняются менеджеру по управлению запасами;

■ после корректировки ошибок производится анализ основных причин, чтобы избежать повторения ошибок. Один из методов – выяснить причину и затем считать количество остатков конкретной единицы ежедневно, пока проблема не будет устранена.

Еще один метод циклического учета – географический. Подсчет остатков начинают с одного конца склада и продвигаются вперед, охватывая определенное количество единиц в день. Таким образом каждая единица будет подсчитана определенное количество раз в течение года.

Большинство современных компаний применяют метод циклического учета в той или иной мере, однако некоторые до сих пор ограничиваются ежегодной инвентаризацией, да и то по требованию аудиторов для целей финансовой и бухгалтерской отчетности.

Управление запасами требует определенных показателей. Чаще всего рассматривают оборачиваемость запасов. Она отражает скорость движения товарно-материальных запасов компании и может служить как целевым показателем при составлении бюджета и планировании, так и ориентиром для сравнения с лучшими в своем сегменте компаниями в отношении любых запасов. Скорость оборота запасов рассчитывается следующим образом: себестоимость реализованных товаров / текущие инвестиции в запасы. Инвестиции в запасы можно отразить несколькими способами, например через среднее значение нескольких периодов: (начальное количество запасов + конечное количество запасов) / 2, или количество имеющихся в наличии запасов.

Например, если объем продаж компании составляет $200 млн, себестоимость реализованных товаров – $100 млн, a $20 млн вложено в запасы готовой продукции, оборачиваемость запасов составляет пять раз в год. Эта цифра может быть как хорошей, так и не очень, – чтобы это выяснить, нужно сравнение. Если наша компания придерживается стратегии низкой стоимости, а оборачиваемость запасов лучших компаний в сегменте составляет десять раз в год, нужно постараться увеличить скорость оборачиваемости наших товаров. О том, как этого добиться, поговорим ниже, при обсуждении принципов бережливости.

Высокая скорость оборачиваемости свидетельствует о быстром движении запасов и, как следствие, о низких издержках хранения. Обратной величиной, которая обычно служит целевым показателем для планирования производства и внедрения товаров, является покрытие запаса (periods of supply, POS), выраженные в днях, неделях или месяцах. В примере выше готовые товары стоимостью $20 млн оборачиваются пять раз в год. Если выразить это через покрытие запаса, мы имеем на руках запасов в среднем на 2,4 месяца (12 месяцев / 5). Хороший это результат или плохой, зависит от целевого показателя POS.

Во многих случаях для расчета POS используется формула истинного исчерпания, когда имеющиеся в наличии запасы сравнивают с будущими потребностями, чтобы отразить пики и спады спроса. Так, количество какого-либо товара на один месяц поставки может составлять 100 единиц зимой и 1000 единиц летом. Этот расчет более точный, но его сложно сделать вручную.

Также используются другие показатели, например: активы, отнесенные к запасам (общая сумма инвестиций в запасы в процентах от общей суммы активов), коэффициент текущей ликвидности (текущие активы, деленные на текущие обязательства), коэффициент быстрой ликвидности (текущие активы за вычетом запасов, деленные на текущие обязательства) и валовая рентабельность инвестиций в запасы, или GMROI (gross margin return on inventory – валовая прибыль, деленная на среднюю стоимость запасов), широко используемая в розничной торговле.

Программное обеспечение

В отличие от ПО для прогнозирования ПО для управления запасами (по крайней мере для постоянного контроля запасов), как правило, включено в бухгалтерскую систему или систему планирования ресурсов (ERP) в качестве базовой функции, хотя существуют и отдельные лицензионные системы управления запасами.

Базовые системы контроля запасов позволяют отслеживать заказы, поступления, убыль, распределение и отгрузку товаров. ПО позволяет формировать различные отчеты – о текущем балансе запасов, товарах, отсутствующих на складе, и операциях с запасами.

Кроме того, многие системы контроля запасов позволяют отслеживать закупочные заявки и другие данные, необходимые для учета запасов.

Существуют программы контроля запасов, разработанные специально для нужд складов – системы управления складами (WMS). С помощью такого ПО можно управлять всеми единицами на складе (подробнее это ПО обсудим ниже).

Программное обеспечение для планирования потребностей дистрибуции

Отдельно представлено ПО для планирования потребностей дистрибуции (distribution requirements planning, DRP), которое особенно подойдет компаниям, управляющим сетью распределительных центров.

Механизмы DRP имеют сходство с MRP (materials requirements planning – планирование потребности в материалах), речь о котором пойдет в следующих главах. Сходство заключается в том, что планы пополнения запасов разрабатываются на основе оценки такой информации, как размер заказа, желаемый уровень уверенности или уровень сервиса, имеющиеся в наличии запасы, запланированные поступления, прогнозируемые и фактические потребности. Однако DRP отличается тем, что потребность в пополнении запасов относится к независимому спросу (а не к зависимому, как в MRP).

При планировании потребностей дистрибуции будущий спрос сравнивается с имеющимися запасами (в сумме с будущими поступлениями – закупочными заявками, перемещениями). Это позволяет прогнозировать будущий дефицит и создать график планового пополнения запасов (с учетом времени выполнения заказа) на основе установленных пользователем критериев, включая целевые показатели страхового запаса или резервного времени (см. рис. 4.9).

Система DRP является иерархической, поскольку потребности нетто можно суммировать вверх по цепочке поставок до уровня завода для создания основного производственного графика (master production schedule, MPS), который затем можно объединить с ведомостью материалов (BOM) для определения потребностей в сырье и компонентах.

DRP идеально подходит для компаний, желающих перейти от толкающих процессов к вытягивающим, чтобы в результате достичь эффективной бережливости в цепочке поставок.

Аппаратное обеспечение

Многие системы инвентаризации оснащены функциями сканирования штрихкодов или радиочастотной идентификации (RFID) для сканирования поступающих, собираемых или перемещаемых единиц. Эта технология может применяться для автоматизации других функций, например циклического учета. Необходимо следующее оборудование: сканер штрихкодов, радиочастотные (RF) метки и считыватели, мобильные компьютеры, а также устройства для нанесения штрихкодов.

Если вам особенно интересно общее и календарное планирование, о котором мы говорим в этой и следующей главе, советую найти информацию о разных профессиональных организациях.

Совет профессионалов в области управления цепочками поставок (www.cscmp.org) и Американское общество управления производством и материалами (www.apics.org) предлагают программы сертификации в этой области и имеют подразделения на местах, что может быть полезно в целях образования и карьерного роста.

5
Совокупное и календарное планирование

После того как мы подготовили прогноз спроса на товары и услуги и сопоставили его с текущим и целевым уровнями запасов, определив таким образом будущие потребности, необходимо убедиться, что компания располагает достаточными возможностями для удовлетворения ожидаемого спроса.

В планировании возможностей (мощностей) компании, занимающейся товарами или услугами, возможны три временны́х горизонта.

■ Долгосрочный (1–3 года и более): когда установка дополнительного оборудования или строительство объектов инфраструктуры требуют продолжительного времени.

■ Среднесрочный (2–12 месяцев): в данном случае мы можем установить дополнительное оборудование, нанять дополнительный персонал, организовать больше рабочих смен, а также заключить договор субподряда на производство и/или изготовить и использовать складские запасы. Этот процесс называют совокупным планированием.

■ Краткосрочный (до 2–3 месяцев): основное внимание уделяется календарному планированию производства, привлечения кадров и распределения оборудования. Обычно этот процесс называют планированием производства. Сложно регулировать мощности компании в краткосрочной перспективе, поскольку компания будет ограничена текущими возможностями.

Специалисты службы цепи поставок и логистики должны активно обеспечивать поступление материалов и компонентов для производства товаров, а также доставку готовой продукции заказчику вне зависимости от выбранного временнóго горизонта, хотя в целом эта служба в значительной степени ограничена в возможностях распределения и перевозок.

Во многих компаниях, предлагающих услуги, фактическая работа по планированию производственных мощностей и поставок для производства запасов частично или полностью выполняется сторонней организацией, как в случае с розничной или оптовой торговлей. И даже в такой схеме розничные и оптовые компании внутри цепочки поставок тесно связаны с производственным процессом поставщика. Вот почему необходимо участвовать в производственных планах поставщика и по возможности обеспечивать их интеграцию с собственными процессами. Кроме того, компании – поставщики услуг ограничены в своих возможностях, а вернее, ресурсах, на которые влияет уровень запасов (трудовые ресурсы, вместимость склада, помещения для хранения в точках розничной торговли, место для выкладки товара и пр.). Вот почему важно разбираться в совокупном планировании независимо от положения компании в цепочке поставок.

Немного отвлечемся. Следует понимать, что любые компании – предлагающие как товары, так и услуги – должны определиться с выбором процессов (каким образом поставлять товары или услуги).

В большинстве организаций процесс уже налажен. Как правило, он основан на конкурентной стратегии отрасли и менеджмента.

Процессы, связанные с товарами и услугами

При выборе процессов в сфере поставки товаров и услуг можно прибегнуть к схеме, называемой матрицей товаров и процессов (Hayes & Wheelwright, 1979; см. рис. 5.1). В данной модели выбор компанией процессов основан как на объеме производства, так и на широте ассортимента. В левом верхнем углу таблицы расположены компании, ориентированные на процесс, в правом нижнем – на товар. Окончательно определить, каково положение компании согласно матрице, можно исходя из того, как организована система производства и где группируются ресурсы – вокруг процесса или вокруг товара.

Проектный процесс

В некоторых сферах, например в строительстве и фармацевтике, большинство компаний ориентированы на проекты, в которых производится единичный продукт. Обычно проект выполняется под конкретного заказчика, а масштабы проекта не позволяют их перемещать, поэтому к месту строительства или производства перемещаются кадры, оборудование и материалы.

Процесс единичного (мелкосерийного) производства

Единичное (мелкосерийное) производство связано с изготовлением мелких партий товаров по запросу заказчика. В качестве примера приведем токарные мастерские, производство инструментов и штампов, изготовление очков. Эти сферы требуют высокого уровня квалификации и опыта, поскольку товар изготавливается по проекту и техническим условиям заказчика.

Уникальное изделие перемещается от одного специалиста к другому, обычно на собственном оборудовании, в соответствии с особым маршрутом, требуя различных операций, ресурсов и занимая определенное время.

Подобное производство крайне сложно подчинить определенному графику.

Процесс серийного производства (циклический процесс)

Компании, где налажено серийное (циклическое) производство, периодически поставляют однотипные товары или услуги в объеме, более значительном, чем компании, работающие по индивидуальным заказам. Для серийного производства характерны средние или умеренные объемы при широком разнообразии ассортимента. Именно поэтому нецелесообразно выделять множество ресурсов для реализации отдельного товара или услуги. Завод или цех, как правило, не отличаются стандартной последовательностью операций. Хотя по сравнению с производителями уникальных товаров серийные производства более упорядочены, а процесс имеет линейный характер.

Примеры серийного производства (циклического процесса): планирование авиаперелетов, производство одежды, мебели, комплектующих, оформление ипотечных кредитов, изготовление тяжелой техники.

Конвейерное производство (поточный процесс)

При достаточно высоком спросе на товар может осуществляться его массовое, или поточное производство. Конвейерное производство, как правило, в значительной степени автоматизировано, в нем используется специализированное оборудование, а рабочие обычно выполняют одни и те же операции в течение всего производственного цикла в стандартном потоке. Во многих случаях в системе конвейерного типа соединены различные части используемого оборудования.

Примеры: автомобильная промышленность и линии сборки; в сфере услуг – автомойки, рестораны быстрого питания, система регистрации в университетах.

Процесс непрерывного производства

Процесс непрерывного производства, как следует из названия, осуществляется непрерывно, без деления на этапы. Материал проходит через последовательные операции (обрабатывается), и на выходе готовы один или несколько товаров. Такой процесс применяется для изготовления стандартных товаров в больших объемах. При этом ассортимент ограничен и стандартизирован, представляет собой товары широкого потребления. Используется очень дорогое и сложное оборудование, поэтому такие компании, как правило, выпускают крупные партии для экономии за счет масштаба производства, что позволяет распределить существенные постоянные затраты на как можно большее количество единиц товара для минимизации их себестоимости. Трудозатраты невысоки и обычно связаны с контролем и обслуживанием оборудования.

К непрерывному производству относятся химические, нефтяные заводы и фабрики по производству напитков. В сфере услуг такой тип процессов менее распространен, но одним из примеров в области цепочки поставок могут служить сквозные распределительные центры, где готовая продукция находится всего 24–48 часов.

Массовое производство по индивидуальным заказам

Массовое производство по индивидуальным заказам связано с большими объемами производства, но небольшими партиями по проекту заказчика. Такой бизнес может иметь хорошее конкурентное преимущество и предлагать клиентам максимальную ценность. Метод является относительно новым для многих фирм, предлагающих товары или услуги, и, соответственно, примеров в этой сфере мало.

Так, Dell предлагает заказчику самостоятельно выбрать «начинку» для компьютера на веб-сайте. Dell собирает, тестирует и отгружает компьютер напрямую покупателю всего за 24–48 часов. Некоторые производители одежды шьют джинсы по индивидуальным меркам покупателя.

В сфере услуг в качестве примера можно привести финансовое планирование и фитнес: массовая услуга подгоняется под особые требования каждого отдельного клиента.