Текст книги "Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами. Методы и практика планирования, построения, обслуживания, контроля и расширения системы перевозок и снабжения"

Совокупное планирование, или план сбыта и производства (sales & operations plan, S&OP) – это определение темпов производства, возможностей рабочей силы и уровня запасов компании на основе оценки потребностей клиентов и ограничений мощности (см. рис. 5.2).

Многие поставщики услуг выполняют совокупное планирование так же, как и поставщики товаров, за исключением того, что больше внимания уделяется затратам на оплату труда и в целом персоналу, поскольку в сфере услуг это имеет решающее значение (и у компаний, оказывающих только услуги, нет запасов, которыми нужно управлять, кроме расходных материалов).

Доступны разные методы совокупного планирования, от простых электронных таблиц и до пакетного ПО, использующего такие алгоритмы, как транспортная задача линейного программирования, и представляющего собой инструмент оптимизации для минимизации затрат.

В дополнение к этому можно использовать графические инструменты, позволяющие специалисту по планированию сравнивать различные подходы к удовлетворению спроса (далее в этой главе говорится о различных вариантах предложения).

План, согласно его названию, формируется как сбор разных элементов в единое целое, например для семейства или класса товаров, и разбивается на ежемесячные или ежеквартальные периоды. Такой план определяет, насколько ресурсы компании способны удовлетворить спрос в краткосрочной и среднесрочной перспективе (3–12 месяцев), что достигается, как правило, путем управления мощностями (то есть предложением) или спросом.

После подготовки совокупного плана его можно разбить на составные части, чтобы сформировать основной производственный график (master production schedule, MPS), или производственный план, для независимых от спроса запасов – готовой продукции. Производственный график выражен в складских единицах (SKU), необходимых для удовлетворения суточных, еженедельных, ежемесячных потребностей.

Затем производственный график дробится на составляющие с помощью ведомости материалов (bill of materials, BOM), которая, по сути, является списком составляющих компонентов (для зависимого спроса) в составе конечного продукта (независимого спроса). Вышеперечисленные действия можно назвать планированием потребности в материалах (material requirements planning, MRP).

После создания MRP и подтверждения наличия материалов можно приступать к составлению краткосрочного – подробного – графика работ. С момента готовности графика работ начинается активная деятельность – у нас есть список задач и сроки их выполнения, необходимые для удовлетворения требований клиента. График работ обычно представлен в днях или даже часах и рассчитан на срок до недели. Он содержит конкретные данные: какие товар или услуга поставляются, кем и в какой срок.

Совокупное планирование, которое также называют планом сбыта и производства (S&OP), – это деятельность, в ходе которой формируется суммарный, целостный план (для семейства или класса товаров/услуг) производственного процесса на период от 2 до 18 месяцев. Это делается для того, чтобы обеспечить соответствие предложения спросу в течение конкретного периода и представить руководству данные о потребностях в материалах и других ресурсах, при этом сохраняя минимальный уровень совокупных затрат компании.

Процесс планирования сбыта и производства

Передовая практика предполагает структурированный процесс S&OP для успешного совокупного планирования сбыта и производства. Сам этот процесс (см. рис. 5.3) для руководства является кульминацией анализа и расчетов, выполненных на нижестоящих уровнях организации, и предполагает проведение ряда совещаний перед заключительным совещанием по S&OP на уровне руководства. Предварительные совещания проводятся с целью разработки, утверждения и корректировки подробных планов спроса и предложения. Ниже приведен перечень таких совещаний.

■ Межфункциональное совещание по планированию спроса (шаг 2). Сформированные прогнозы изучает команда, состоящая из специалистов по цепочке поставок, производству, продажам, маркетингу и финансам. Как сказано в гл. 3 «Планирование спроса», компания готовит прогнозы статистическими методами в обобщенной форме, понятной специалисту любой службы. Так, службе продаж будет интересен прогноз и данные прошлых периодов в долларах с разбивкой по клиентам.

■ Межфункциональное совещание по вопросам цепи поставок (шаг 3). После согласования прогнозов учитывают текущий остаток запасов и составляют планы производства/закупок. Опять же, эти данные обычно рассматриваются в совокупности, например для семейства товаров (в единицах).

■ Совещание перед обсуждением S&OP (шаг 4). Данные, полученные в результате совещаний по планированию спроса и предложения, анализируются руководителями отделов для обеспечения консенсуса по всем вопросам.

Обсуждения в рамках серии ежемесячных совещаний руководства позволяют выделить проблемы и рассмотреть возможные варианты их решения, прежде чем результаты обсуждений будут представлены высшему руководству в виде ряда вопросов, требующих решения. Данные вопросы лежат в основе повестки совещания руководства по S&OP (шаг 5).

Для подготовки совокупного плана требуются следующие вводные данные.

■ Ресурсы и инфраструктура, имеющиеся в распоряжении компании.

■ Прогноз спроса с соответствующим временны́м горизонтом и пакетами планирования.

■ Стоимость альтернативных решений и ресурсов. Сюда относятся издержки хранения запасов, издержки оформления заказа и стоимость производства за счет различных альтернативных производственных решений – субподряд, отложенные заказы, сверхурочная работа.

■ Политика компании в отношении использования таких альтернатив.

Таблица 5.1 служит примером совокупного производственного плана компании – производителя велосипедов.

Некоторые компании сначала составляют совокупный план, который затем разбивают на составные части – до производственного графика (MPS) на уровне SKU. Другие компании начинают с производственного графика, а затем сводят его в единое целое по классам или семействам товаров/услуг. В любом случае планы на всех уровнях, включая подробный график работ, проверяются на предмет различных ограничений (трудовые ресурсы, оборудование, материалы) и соответствующим образом корректируются.

Интегрированное бизнес-планирование

Отметим, что в ряде лидирующих компаний наблюдается тенденция к интегрированному бизнес-планированию (Integrated Business Planning, IBP), или усовершенствованному S&OP, что позволяет перейти от базового уравновешивания спроса и предложения к более широкому и интегрированному процессу стратегического распределения и управления.

Что касается производственных компаний, они разрабатывают планы в целях достижения баланса между спросом и предложением. Однако не всегда есть уверенность, что план будет соответствовать бюджету, на основе которого определяются цели компании по доходам и прибыли. Служба продаж может согласовать объемы, соответствующие финансовым целям в отношении доходов, не имея детального представления о возможностях производства. И здесь планирование IBP служит своего рода мостом, который позволяет убедиться, что цели по доходам и бюджету подкреплены восходящим планом выпуска продукции, а план соответствует финансовым целям.

S&OP в розничной торговле

Если в сфере производства процесс S&OP уже более 25 лет является лучшей практикой, то компании розничных продаж не торопятся адаптировать S&OP к своим процессам планирования. Стимулом для них в использовании S&OP может стать переход производственных предприятий к расширенному планированию IBP. В любом случае этот метод везде работает практически одинаково. Основная разница – в инициаторах и названиях каждого этапа, а также в способе рассмотрения вопросов (постановка проблемы, вводные данные, принятые решения и т. д.).

Спрос или предложение?

В процессе совокупного планирования, стараясь совместить спрос и предложение с наименьшими затратами и наивысшим уровнем сервиса, компания регулирует как спрос, так и предложение, то есть свои возможности.

Возможности спроса

Здесь идет речь о регулировании спроса потребителей в целях его соответствия текущим доступным мощностям компании, а именно:

■ Влияние на спрос. В некоторой степени этого можно достичь с помощью рекламы, ценообразования, акций и снижения цен. В качестве примера приведем скидки посетителям ресторана в утренние часы или скидки при оформлении заказа до определенной даты. Однако этих методов не всегда достаточно для влияния на спрос и распределение мощностей.

Кроме того, как уже отмечено, мощные рекламные акции и скидки могут привести к негативному эффекту хлыста (вот почему некоторые компании перешли на систему ежедневно низких цен).

■ Отложенные заказы. Такая ситуация возникает, когда компании принимают заказы на товары или услуги, которые не в состоянии поставить. Во многих случаях заказчики готовы ждать, но иногда это приводит к упущенным продажам. В некоторых сферах (например, в продаже продуктов питания) отложенные заказы не используются. Если какой-то товар отсутствует на складе, его исключают из заказа до следующего раза. Конечно, если ваш товар имеет аналоги, существует опасность, что следующий раз не наступит.

■ Новый спрос и противодействие сезонности. Этот способ направлен на противодействие сезонному спросу. Так, компания, поставляющая газонокосилки, может начать производство снегоочистителей. Главное здесь – не выходить за пределы основных рынков и собственных компетенций.

Возможности предложения

Имеется в виду возможность компании адаптировать свои ресурсы под потребительский спрос:

■ Наем и увольнение сотрудников. Пики и спады спроса можно компенсировать за счет гибкости рабочей силы. Этот подход может быть экономически выгоден для компании, однако следует помнить о риске, связанном с безработицей и затратами на обучение новичков.

■ Простои и сверхурочная работа. Большинство компаний имеют возможность организовать сверхурочную работу в напряженный период. И, наоборот, в период затишья компании по возможности назначают незанятых работников на другие задачи. В определенной степени можно ускорить работу сотрудников и оборудования. Это действительно поможет повысить производительность, но также может привести к выгоранию персонала. В периоды спада может страдать прибыльность бизнеса, так как многие работники будут заняты «имитированием деятельности».

■ Временные работники и работники с неполной занятостью. Такой способ корректирования возможностей характерен для контрактных производителей и компаний, оказывающих услуги, особенно в период праздников. Однако этот метод не годится для высококвалифицированных кадров за некоторым исключением (программисты, сиделки). Кроме того, в результате такого подхода могут пострадать качество и производительность.

■ Субподряд (контрактное производство). Очень распространен в некоторых отраслях, например в производстве косметики, бытовой химии и средств личной гигиены, особенно когда спрос на новый товар еще неясен или компания пока не имеет возможности самостоятельно производить его. Недостатком подхода является высокая себестоимость, поскольку субподрядчик тоже должен получить прибыль. Также может страдать качество ввиду недостатка контроля со стороны компании-заказчика. И не забывайте – возможно, вы сотрудничаете с будущими конкурентами.

■ Уравновешивание запасов. Компания может впрок произвести запасы до начала пикового сезона, чтобы предупредить дефицит. Однако это может повысить издержки хранения, а также привести к порче и устареванию запасов. Примером может служить производство мороженого: товар готовят зимой и подвергают глубокой заморозке до прихода «горячей поры».

Стратегии совокупного планирования

Широко распространены три стратегии совокупного планирования (в них используются возможности спроса и предложения, о которых сказано выше).

■ Выравнивание. Вне зависимости от периода уровень рабочей силы и объема производства остается неизменным. В данном случае для компенсации скачков спроса применяются отложенные заказы и обеспечение резерва запасов, в связи с чем возрастают издержки хранения.

■ Наверстывание. Запасы готовой продукции минимизируются, а колебания спроса сдерживаются корректировкой объема производства и рабочего времени сотрудников. То есть, чтобы предложение соответствовало спросу, компания подгоняет либо объем производства, либо трудовые возможности. Конечно, это может отрицательно отразиться на производительности и затратах.

■ Смешанная стратегия. Берет лучшее от первых двух методов. Иногда компания заранее увеличивает количество запасов, предвосхищая растущий спрос. Иногда берет отложенные заказы в периоды наивысшей нагрузки. Во время затянувшегося затишья компания может уволить работников или отправить их в отпуск без сохранения содержания, а для удовлетворения краткосрочных всплесков спроса – передать производство на субподряд или нанять временных работников. Альтернативой увольнениям в период низкого спроса может стать перевод сотрудников на выполнение других функций, например на профилактическое обслуживание оборудования.

Примером может служить компания, производственные мощности которой расположены в двух местах: на западе и на востоке США. Если одна из фабрик обладает существенным преимуществом с точки зрения себестоимости, имеет смысл перевести производство именно туда, расширив там зону обслуживания в период пониженного спроса. Естественно, объем производства в период спада снизится, что может дополнительно потребовать сокращения штата. Это должно быть хорошо взвешенное решение с учетом всех дополнительных затрат, включая перевозку и дистрибуцию до заказчика.

По завершении планирования S&OP совокупный план следует разбить на составляющие – мы получим основной производственный график (MPS). Производственный график отражает потребности производства на ближайшие 2–3 месяца, как правило, по периодам от недели до месяца, с разбивкой по SKU для независимого спроса (см. табл. 5.1). Этот процесс называют поэтапным планированием.

Потребности нетто сверх существующих и известных потребностей – плановых поступлений – называют будущими заказами и будущими поступлениями, с той разницей, что будущие заказы – это будущие поступления, скорректированные с учетом времени выполнения заказа.

Отметим, что время выполнения заказа (то есть время, необходимое для производства товара) – это предполагаемая длительность подготовки заказа, ожидания в очереди, наладки, запуска, перемещения, проверки и отгрузки. Если компания закупает товар у поставщика, под временем выполнения заказа подразумевается время, указанное поставщиком (в некоторых случаях – плюс время доставки от поставщика до компании).

Стратегии производства

Как правило, производители придерживаются одной из указанных ниже стратегий (или их сочетания).

■ Изготовление на склад (make-to-stock, MTS). Объем производства готовой продукции основан на данных прогнозов с ранее определенным целевым уровнем запасов. Далее заказы клиентов обеспечиваются из существующих запасов, которые, в свою очередь, восполняются посредством производства новых единиц. Такой подход позволяет исполнять заказы клиентов незамедлительно из запасов готовой продукции, при этом компания организует производство таким образом, чтобы избежать дорогостоящей переналадки и прочих прерываний процесса.

■ Изготовление на заказ (make-to-order, MTO). Речь идет о производстве товара под конкретный заказ клиента. Обычно таким образом изготавливают типовые товары в больших объемах или же товары по индивидуальным требованиям заказчика. В условиях изготовления на заказ скорость удовлетворения спроса ниже, чем при изготовлении на склад или при сборке на заказ (рассмотрим ниже), поскольку производство «с нуля» требует времени. При этом и рисков меньше – покупатель товара уже имеется.

■ Сборка на заказ (assemble-to-order, ATO). Изделие собирается из готовых компонентов после получения заказа с учетом индивидуальных требований клиента. Этот метод может быть полезен, если компания предлагает широкий ассортимент готовых товаров исходя из различных опций и комплектующих – стандартных компонентов. Сборка на заказ является примером отсрочки производства.

■ Конструирование на заказ (engineer-to-order, ETO). Производитель изготавливает товар по спецификациям заказчика, требующим индивидуального инженерного проектирования, значительной кастомизации или закупки новых материалов. Для каждого заказа создаются уникальные детали, ведомости материалов (то есть элементы, необходимые для изготовления изделия) и схемы производства (или его этапы).

В сфере услуг в качестве производственного графика может служить разве что журнал записей, который гарантирует, что возможности компании (наличие специалистов) соответствуют ожидаемому спросу (количеству посетителей).

В производственном графике в зависимости от выбранной стратегии потребности производства могут быть выражены на основе данных прогноза, заказов клиентов или модулей, необходимых для производства других изделий (пример см. в табл. 5.2).

Нестабильность системы

Частые изменения производственного графика и, следовательно, потребностей в материалах (о чем коротко сказано выше) может вызвать нестабильность системы, когда незначительные изменения производственного графика приводят к значительным изменениям потребностей компании.

Во избежание подобных ситуаций компании делят горизонт планирования на два отрезка.

■ Ограничение спроса (demand time fence, DTF), или жесткое ограничение. Определенный период, в течение которого запрещается вносить изменения в производственный график (график заморожен). Жесткое ограничение начинается одновременно с новым периодом и длится несколько недель. Вносить изменения разрешается только высшему руководству. К сожалению, на собственном опыте знаю, что даже в течение жесткого ограничения в план вносятся изменения для «тушения» непредвиденных ситуаций с заказчиками.

■ Отрезок планирования (planning time fence, PTF). Период, в течение которого главному специалисту по календарному планированию разрешено вносить изменения в план. Отрезок PTF следует за DTF и длится не менее нескольких недель.

После утверждения производственного графика – MPS – на его основе можно создать ведомость материалов (BOM), чтобы определить потребности в сырье и компонентах (то есть зависимый спрос).

Для модели планирования потребностей в материалах (MRP) необходима следующая информация: MPS, BOM, остатки запасов, время выполнения заказа и плановые поступления (производство/закупки). Все вводные данные должны быть актуальными и достоверными, в противном случае результат будет плачевным, как и качество вводных данных, что приведет к низкой эффективности и неудовлетворенности клиентов.

Все вводные данные достаточно простые и понятные, но на данном этапе будет полезно подробнее остановиться на ведомости материалов (BOM).

Ведомость материалов

Представим, что ведомость материалов – это своеобразный рецепт товара. Кстати, в случае продуктов питания так оно и есть. Ведомость материалов имеет определенную обязательную структуру. Так, единица независимого спроса именуется родителем (например, велосипед синего цвета с диаметром колеса 26 дюймов), а зависимый спрос (два колеса для каждого велосипеда) – детьми с указанием их числа (в нашем случае – два колеса) каждого родителя. Часто BOM называют составом изделия (см. рис. 5.4).

Готовое изделие, или изделие-родитель, относится к уровню 0, а изделие-ребенок – к уровню 1. BOM может содержать множество уровней. Так, колесо (изделие-ребенок) на уровне 1 может являться родителем для обода, камеры, спиц (уровень 2) и т. д.

Механизмы планирования потребностей в материалах

Формулы планирования MRP довольно простые. Представьте гигантский калькулятор, который обрабатывает поступающую информацию, формируя на выходе будущие потребности (нетто) в пополнении запасов на основе некоторых параметров, заданных пользователем.

Мы уже знаем, что система MRP зависит от основного производственного графика (MPS) (который, в свою очередь, строится на планировании потребностей дистрибуции – DRP). Механизмы MPS и MRP практически схожи: потребности согласно MPS (независимый спрос) управляют потребностями MRP (зависимый спрос) через ведомость материалов.

В примере с велосипедами (рис. 5.5) показаны базовые расчеты: имеются потребности брутто для производства 75 велосипедов за 8 недель (в MPS брутто – это показатель прогноза, из которого расходуются ресурсы в соответствии с открытыми заказами клиентов). Как правило, для независимого спроса рассчитывается страховой запас или страховое время. В целях упрощения в данном примере такие единицы отсутствуют. Поскольку сейчас на складе хранится 50 велосипедов, дополнительно требуется произвести 25 велосипедов к восьмой неделе.

С учетом времени изготовления компонентов к шестой неделе у нас должно быть готово 50 колес и 25 рам для производства велосипедов. В результате дробления BOM потребности в этих компонентах отображаются в виде общей потребности в колесах и рамах в MRP. Затем производятся те же расчеты – учитываются будущие поступления и заказы на колеса и рамы (а также на товары второго, третьего и последующих уровней).

Хотя мы говорили о том, что сырье и компоненты не требуют страхового запаса или страхового времени, поскольку они учтены в потребностях готовой продукции, в реальности может возникнуть ряд проблем: в отношении качества и других факторов, в связи с требованием поставщика соблюсти минимальный размер заказа, другие сложности, в результате чего разумным будет все же создать страховой запас.

Размер страхового запаса, как правило, округляется в большую сторону с учетом разных методов расчета размера партии. Один из методов – расчет по каждой отдельной партии (то есть рассчитывается точный размер страхового запаса, даже если он крайне мал). Этот метод годится, если компания работает по принципу «точно в срок» (JIT). Еще один метод – экономичный размер заказа (EOQ), а также многие другие методы.

Если оборачиваемость товаров низкая, страховой запас рассчитывается исходя из срока заказа: так, плановые заказы группируются в один крупный (вместо того чтобы оформлять множество мелких заказов). В случае покупки материалов и компонентов у сторонних поставщиков последние могут установить определенный размер минимального заказа (помните, что с поставщиком можно договориться). Конечно, страховой запас отразится на издержках хранения, тем не менее будет разумным иметь запас «медленных» единиц.

Помните, что в обоих случаях – при планировании потребностей дистрибуции (DRP) и планировании потребностей в материалах (MRP) – можно учитывать не только материальные потребности, но и потребности в ресурсах: кадрах, инфраструктуре, оборудовании и пр. Некоторые модели относятся к системам с замкнутым циклом и позволяют специалистам по планированию распределять работу исходя из ограничений производительности в течение определенного периода с использованием инструментов сглаживания. Это позволяет системе (вручную или автоматически) распределять потребности в соответствии с возможностями согласно приоритету, установленному специалистом по планированию. Например, посредством деления заказов (исполнение заказа по частям в разное время) и совмещения (когда часть заказа переходит к следующей операции, а другая часть остается на предыдущей операции).

Запланированные заказы как для независимого, так и для зависимого спроса затем будут использованы (либо вручную, либо в электронном виде в системе управления ресурсами предприятия – ERP – или системе бухгалтерского учета) для формирования заявок на производство и заявок на закупку в рамках краткосрочного планирования.