Текст книги "Управление цепочками поставок и логистикой – простыми словами. Методы и практика планирования, построения, обслуживания, контроля и расширения системы перевозок и снабжения"

Как уже сказано, после подготовки краткосрочного графика (см. рис. 5.6) начинается активная деятельность. Наличие актуальных графиков необходимо для соблюдения заявленных сроков поставки товаров или услуг заказчику с наивысшим качеством при наименьших затратах.

Календарное планирование операций – это распределение ресурсов в краткосрочной перспективе (вплоть до дней, часов, а в некоторых случаях даже минут) для выполнения конкретных задач.

Планирование включает:

■ распределение работ между центрами производства и единицами оборудования;

■ время начала и окончания работ;

■ распределение рабочей силы, материалов, оборудования;

■ последовательность операций;

■ контроль и обратная связь для управления операциями.

Методы календарного планирования варьируются в зависимости от инфраструктуры и этапов производственного процесса.

Эффективное календарное планирование позволяет выстроить цепочку поставок таким образом, чтобы она стала конкурентным преимуществом компании, что обсуждалось выше.

Виды календарного планирования

Два основных способа планирования операционной деятельности помогают определить объем работы или нагрузку на производственные центры.

■ Планирование от начальной даты. Согласно этой модели планирование ведется от даты получения ресурсов, что позволяет определить дату сдачи заказа или дату отгрузки. Этой модели следуют рестораны, токарные мастерские.

■ Планирование от конечной даты. Здесь, напротив, работы планируются исходя из даты готовности, на основе которой рассчитывается дата, когда необходимо приступить к выполнению заказа. Такая модель применяется в производстве, хирургии.

Во многих случаях компании прибегают к той и другой модели в зависимости от товара или услуги.

Нагрузка на производственный центр может быть бесконечной (например, если мощность не ограничена, как в базовой модели MRP) или конечной (если учитывается фактическая мощность).

Очередность

Четкое понимание и минимизация времени производственного цикла имеют решающее значение для правильного планирования и эффективного использования ресурсов. Итак, время производственного цикла – это сумма: 1) времени перемещения между операциями, 2) времени ожидания оборудования или заявок на работу, 3) времени обработки (включая наладку) и 4) задержки.

Принцип очередности опирается как на правила назначения приоритета (для определения порядка выполнения задач), так и на фактическое время выполнения задачи, включающее наладку и собственно работу (для эффективного календарного планирования).

Правила назначения приоритета

Существует множество правил назначения приоритета, включая чрезвычайные ситуации (приоритетные, срочные заказы), ниже перечислены основные.

■ В порядке очередности (first come, first served, FCFS). Заказы обслуживаются в порядке их поступления. Пожалуй, это самый честный метод, хотя и не самый эффективный.

■ Ближайший срок сдачи (earliest due date, EDD). Приоритет имеют заказы с ближайшим дедлайном.

■ Наименьшее время обработки (shortest processing time, SPT). Сначала выполняются заказы, требующие наименьшего времени, – для гарантии их выполнения в срок. В результате возможны задержки заказов, требующих более продолжительного времени выполнения.

■ Наибольшее время обработки (longest processing time, LPT). Самые длительные задачи выполняются первыми, чтобы обеспечить их выполнение в срок. Этот подход годится для времязатратных задач, но остальные в результате будут страдать.

■ Коэффициент критичности (critical ratio, CR). Соотношение времени, оставшегося до срока задачи, к оставшемуся времени, требующемуся для выполнения определенной задачи.

Специалист по планированию может (вручную или автоматически) составить график на основе разных методов, чтобы проследить, каким образом разные методы влияют на задержки, длительность производственного цикла, и определить оптимальный для компании и ее клиентов метод. При этом не всегда получается удовлетворить все заказы.

Календарное планирование конечной мощности

Календарное планирование конечной мощности (Finite capacity scheduling, FCS) – это метод краткосрочного календарного планирования, в котором потребности в ресурсах сопоставляются с конечным объемом имеющихся ресурсов для составления реалистичного производственного плана. Производственный график (MPS) и график потребности в ресурсах (MRP) вместе с другой информацией (например, правилами назначения приоритетов, временем наладки) импортируются в инструмент FCS для формирования краткосрочных (суточных, часовых) графиков.

Эта модель не только привлекает подкрепленные правилами методы, но и позволяет специалисту по планированию вносить изменения и корректировки вплоть до минуты, а также проводить имитационный анализ «что если». Такой анализ позволяет справляться со множеством ситуаций – изменениями в заказах, рабочей силе, мощностях. Графики в FCS обычно представлены в виде диаграммы Ганта (своего рода горизонтальная гистограмма, где отображены как плановые, так и фактические цифры). Их можно строить с помощью различных инструментов – от относительно простых электронных таблиц до сложных программных приложений для оптимизации FCS.

Календарное планирование услуг

В сфере услуг также необходимо составлять графики производства и сборки товаров (например, ресторанам), тем не менее наибольший интерес для компаний представляют графики работы персонала. Для эффективного кадрового планирования используются различные инструменты: системы предварительной записи (для контроля прибытия клиентов к месту оказания услуг, составления графика приема пациентов), системы бронирования (для оценки спроса на услуги) и системы планирования трудовых ресурсов (часто с учетом стажа и квалификации для управления возможностями обслуживания).

Это могут быть как управляемые вручную, так и автоматизированные программные системы в зависимости от масштаба и структуры компании.

Как и системы планирования спроса, инструменты планирования предложения разнообразны: от простых электронных таблиц (если не сказать, что кто-то до сих пор делает это «на коленке») до сложного пакетного ПО для оптимизации.

Основные функции, которые обсуждаются в этой части (контроль и управление запасами, планирование потребности в материалах), обычно включены в ПО для планирования ресурсов (ERP) или для бухгалтерского учета. Впрочем, не включены иные функции, например: планирование производства и распределение – WMS (управление складом), DRP (планирование потребностей дистрибуции), FCS (планирование конечной мощности). Для этих задач потребуются отдельные программы или дополнения к системам бухгалтерского учета и ERP.

Теперь, уверенно владея знаниями о процессах общего и календарного планирования в цепочке поставок, пора разобраться в управлении цепочками поставок с двух точек зрения – стратегии и операционной деятельности.

Часть III
Функционирование цепочки поставок

6
Снабжение в цепочке поставок

Приобретение материалов – следующий шаг после планирования, поскольку в результате расчетов в ходе планирования мы получаем именно данные о потребностях компании. В случае производителей это потребности в сырье и компонентах, а в случае оптовых / розничных поставщиков и дистрибьюторов – в готовой продукции.

Закупка материалов, компонентов и услуг, будучи серьезной статьей расходов большинства компаний в цепочке поставок, приводит к эффекту рычага (см. гл. 1), следовательно, является весьма важным и очевидным элементом управления цепочкой поставок.

Компании осознают значимость управления цепочками поставок, благодаря чему во многих фирмах, предлагающих товары или услуги, открылись разнообразные карьерные перспективы в сфере снабжения, начиная от ассистента специалиста по закупкам и заканчивая должностью директора. Институт управления поставками (www.ism.ws) предлагает программу сертификации специалистов в области управления поставками (Certified Professional in Supply Management, CPSM). Сертификат может быть полезен и для повышения компетентности, и для карьерного роста.

Закупки являются базовой функцией во многих компаниях. Для целей данной книги термин «закупка» имеет следующее значение: обеспечение сделок на покупку товаров и услуг. В условиях бизнеса закупки обычно включают размещение и обработку заказа на покупку.

Определение термина необходимо для того, чтобы избежать путаницы с двумя другими часто используемыми понятиями – «снабжение» (поиск поставщиков или управление поставками) и «стратегический выбор поставщиков». Их мы определим следующим образом.

■ Снабжение. Управление целым комплексом процессов, связанных с необходимостью для компании в законном порядке и с соблюдением этических принципов приобретать товары и услуги в целях производства продукции (прямые цели) или работы компании (непрямые цели). Процесс обеспечивает служба закупок.

■ Стратегический выбор поставщиков. Стратегический выбор поставщиков является логическим продолжением процесса закупок. Здесь главное внимание уделяется тому, какое влияние на цепочку поставок окажут решения, принятые в отношении закупок и снабжения. Стратегический выбор поставщиков – это многопрофильный процесс, требующий участия разных специалистов компании для достижения целей, поставленных перед бизнесом. Процесс включает анализ годовых (или более частых) расходов компании на поставщиков и рынки поставок, а также разработку стратегии поиска поставщиков, которая соответствовала бы общей стратегии компании и одновременно позволяла бы минимизировать затраты и риски.

В этой главе мы сосредоточимся главным образом на процессе закупок или управлении поставками.

Главный вопрос в этом процессе, по крайней мере с точки зрения стратегии, – производить или приобретать? Иными словами, компания должна принять решение о выборе источника сырья и компонентов: внутренний (производство) или внешний (закупки).

Простой анализ безубыточности позволяет быстро определить результаты принятого решения, как показано в следующем примере:

Компания может приобрести оборудование стоимостью $500 000 для производства деталей своими силами, при этом стоимость одной детали будет равна $20 (допустим, на текущем оборудовании нет избыточных мощностей). Или компания может приобретать детали у поставщика за $30/шт. с учетом доставки. Какое решение будет более выгодным: производить самостоятельно на новом оборудовании или приобретать у стороннего поставщика?

Чтобы дать ответ на этот вопрос, необходимо рассчитать точку безубыточности по простой формуле:

$500 000 + $20Q = $30Q

$500 000 = $30Q – $20Q

$500 000 = $10Q

50 000 = Q

Поскольку точка безубыточности составляет 50 000 единиц, компании лучше закупать детали у поставщика, если спрос не превышает 50 000 единиц, и приобрести необходимое оборудование для производства деталей, если спрос превышает 50 000 единиц.

Передача задач стороннему исполнителю (аутсорсинг)

Многие компании по ряду причин предпочитают передавать на аутсорсинг деятельность, ресурсы и целые бизнес-процессы. Например, потому, что это не входит в основную сферу деятельности компании ввиду высоких налогов, высокой стоимости энергоресурсов, избыточного государственного контроля, высокой стоимости производства или рабочей силы. Иногда аутсорсинг включает передачу сотрудников и активов от одной компании другой. Логистика, особенно дистрибуция и перевозки, – исключительно удобная область для аутсорсинга (так же, как производство и сборка).

Аутсорсинг имеет множество преимуществ, в том числе следующие.

■ Фокус на главном: передача на аутсорсинг второстепенных задач позволяет компании полностью сосредоточиться на основной деятельности, например на продажах и маркетинге.

■ Экономия затрат: снижение стоимости операций и оплаты труда делает аутсорсинг достаточно привлекательным.

■ Уменьшение капиталовложений: аутсорсинг избавляет компанию от необходимости вкладывать средства в технологии, инфраструктуру и кадры, то есть от основных капитальных затрат на внутренние процессы.

■ Повышение гибкости: благодаря аутсорсингу компания может лучше и быстрее реагировать на колебания потребительского спроса и технологические изменения.

Помимо преимуществ аутсорсинг имеет и определенные недостатки и риски.

■ Безопасность: всегда существует риск утечки конфиденциальной информации и коммерческих тайн.

■ Отсутствие контроля над задачами: есть вероятность, что вы не сможете контролировать выполнение и результат процесса, переданного на аутсорсинг.

■ Снижение качества: сторонний исполнитель может не обладать достаточными технологиями или опытом для выполнения возложенных на него задач.

■ Недостаток внимания: сторонний поставщик товаров и услуг может работать со множеством заказчиков, в результате чего ваша компания может быть не охвачена должным вниманием, что чревато нарушением сроков и условий доставки.

■ Скрытые издержки, правовые проблемы: могут возникнуть, если условия привлечения сторонних исполнителей определены недостаточно четко.

■ Финансовые риски: невозможно контролировать факт банкротства и финансовые убытки при нестабильности стороннего партнера.

■ Несовместимость культур: может существовать определенная разница в культуре стороннего поставщика и целевого потребителя, что в конечном итоге станет причиной снижения эффективности коммуникации и производительности.

Определив возможные риски и преимущества, компания может принять взвешенное решение о том, передавать ли определенные задачи на аутсорсинг.

Прочие стратегии цепочки поставок

Существуют иные стратегии, к которым может прибегнуть специалист по управлению цепочками поставок. К ним относятся следующие:

Внутренний подряд

Одна из современных тенденций аутсорсинга – офшорный аутсорсинг, когда компания переносит свои бизнес-процессы из одной страны в другую, где начинает самостоятельно выполнять задачи, которые ранее передавались на аутсорсинг, и развивает мощности на Западе[10]10
  Автор говорит о Западе США. – Прим. ред.


[Закрыть] в связи с неудовлетворительными результатами работы сторонних поставщиков (низкое качество, низкая производительность и пр.). Этот процесс называют внутренним подрядом.

Вертикальная интеграция

Еще одна концепция, схожая с процессом внутреннего подряда, – это вертикальная интеграция, позволяющая компании производить товары и услуги, которые ранее приобретались у сторонних поставщиков. Интеграция может быть как прямая – по направлению к клиенту, так и обратная – по направлению к поставщикам, а также может представлять собой стратегию по развитию стоимости, качества, запасов. При этом интеграция требует капитальных вложений, управленческих навыков и соответствующего спроса. Такой метод может оказаться рискованным в сферах, для которых характерна высокая скорость развития технологий.

Ближний источник снабжения

В последнее время в американских компаниях наблюдается тенденция к использованию ближнего источника снабжения, что обусловлено прежде всего резким ростом затрат на энергоресурсы (то есть на транспорт). В результате более выгодным стало производство в ближнем зарубежье[11]11
  Для США. – Прим. ред.


[Закрыть], например в странах Карибского бассейна и Мексике.

Управление числом поставщиков

В рамках стратегии цепочки поставок компания может решить, работать с ограниченным числом поставщиков или же со многими.

■ Множество поставщиков. Эта стратегия применяется в отношении товаров широкого потребления, когда решающим фактором является стоимость и существует конкуренция среди поставщиков.

■ Несколько поставщиков: В данном случае закупщик налаживает долгосрочные отношения с несколькими поставщиками. Цель заключается в создании ценности за счет экономии на масштабах и накопления опыта. Поставщики охотнее участвуют в проектах, основанных на принципе «точно в срок» (JIT) – стратегии сокращения задействованных запасов и связанных с ними затрат на транспортировку, о чем говорится далее, в главе о бережливости, – а также привносят свой опыт и знание технологий в процессы компании. Издержки, связанные со сменой поставщика в рамках данной стратегии, значительны, поскольку компания, как правило, складывает все яйца в одну корзину и иногда даже тратит значительные средства на поддержание отношений с поставщиками.

Совместные предприятия

Совместные предприятия представляют собой формальное сотрудничество двух компаний, направленное на снижение риска, повышение профессионального опыта и уменьшение затрат. В качестве примера можно привести закрытое в 2011 году совместное предприятие (50/50) Johnson & Johnson и Merck[12]12
  Крупная международная фармацевтическая компания со штаб-квартирой в США.


[Закрыть], занимавшееся безрецептурными продуктами Pepcid, Mylanta и Mylicon.

Виртуальные компании

Виртуальные компании зависят от отношений с различными поставщиками, оказывающими услуги по мере необходимости. Для таких компаний характерна высокая эффективность, низкие капитальные вложения, гибкость и скорость. В качестве примера можно привести компанию Vizio[13]13
  Американская акционерная компания, специализирующаяся на разработке и продаже телевизоров, акустических систем, сведений о телезрителях и размещении рекламы.


[Закрыть], которая в 2010 году стала лидером по продажам ЖК-телевизоров в США, имея в штате всего 196 сотрудников. Они прибегают к контрактному производству и «творческому» распределению, в результате чего компания способна производить относительно недорогие универсальные телевизоры, практически не нуждаясь в работниках и капитале.

Процесс осуществления закупок обычно охватывает такие задачи, как определение требований к закупаемым товарам, выбор поставщика, согласование условий и сроков, а также оформление и управление заказами на покупку.

Процесс закупок включает несколько базовых этапов, которые мы рассмотрим подробнее (см. рис. 6.1).

1. Определение и проверка требований.

2. Установление технических характеристик.

3. Изучение и отбор поставщиков.

4. Утверждение подходящей цены.

5. Оформление заказа на покупку.

6. Контроль соблюдения условий доставки.

7. Получение (и приемка) товаров.

8. Подписание счетов на оплату.

Определение и проверка требований

При обсуждении требований необходимо понимать, что закупочная деятельность часто делится на два типа (прямые и непрямые закупки) в зависимости от целей использования приобретенных товаров и услуг (см. табл. 6.1).

К первому типу, прямым закупкам, относится приобретение всего того, что необходимо для производства продукции. К непрямым закупкам относится приобретение материалов, не имеющих прямого отношения к продукции компании.

Как правило, понятие прямых закупок используется только в отношении производства. Сюда относятся любые составляющие готовой продукции: сырье, компоненты, части и т. д. Прямые закупки, которым уделяется основное внимание в управлении цепочками поставок, непосредственно влияют на производственный процесс компаний-производителей. Подобное понятие есть и в розничной торговле, где под прямыми затратами понимаются затраты на товары, предназначенные для перепродажи.

Непрямые закупки, напротив, связаны с ресурсами, которые компания приобретает для обеспечения своей деятельности (это запасы для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации – MRO, о которых говорится в главе 4 «Планирование и контроль запасов», а также капитальные затраты на строительство и оборудование). Сюда относятся разнообразные товары и услуги – от стандартных и дешевых (канцелярские принадлежности, смазочные материалы) до сложных и дорогостоящих (тяжелая техника, консалтинговые услуги).

Основания для требований могут быть самыми разными, например: план потребности в материалах (MRP) с учетом заявок на закупку других участников компании. (Заявка на покупку или заявка на материалы – это документ, с помощью которого компания уведомляет службу закупок о позициях, которые необходимо приобрести, их количестве и сроках.)

На данном этапе служба закупок просматривает документацию на наличие соответствующих разрешений, проверяет спецификации материалов, количество, единицы измерения, дату и место поставки, а также сопутствующую информацию.

Установление технических характеристик

Для установления технических характеристик необходимо определить количество, стоимость и функциональные требования, как показано ниже.

■ Количество. Если речь идет о небольших объемах, оптимально использовать стандартные изделия. В случае большого объема в разработке следует учитывать экономию за счет масштаба, что позволяет снизить стоимость и удовлетворить требования к рабочим характеристикам.

■ Цена. Касается как использования товара, так и цены продажи готовой продукции.

■ Функции. В первую очередь необходимо определить, какими именно функциями должен обладать товар. Сюда относятся его эффективность, эстетические ожидания. Например, консервный нож должен легко открывать банки и выглядеть красиво и эргономично.

В общем случае в описании товара могут быть указаны его марка или свойства. Ориентироваться на конкретную марку можно, когда объем закупки незначительный, товар является патентованным или заказчик запросил именно эту марку. Если же существует необходимость в строго определенном составе, материалах, рабочих характеристиках, следует ориентироваться на свойства.

Источником технических характеристик могут быть требования покупателя или независимые стандарты.

Если технические требования устанавливает покупатель, процесс закупки может стать длительным и дорогостоящим, требующим подробного описания деталей, способов обработки, допустимых отклонений, материалов, в результате чего производство товара обойдется недешево.

Стандарты, установленные правительственными и неправительственными организациями, являются более простыми и понятными, поскольку они широко распространены и приняты, не требуют больших затрат и их проще адаптировать к потребностям клиентов.

Изучение и отбор поставщиков

Следующим шагом в процессе закупок является поиск и выбор поставщиков. Обычно составляют длинный список поставщиков, в целом отвечающих требованиям, затем список сокращают до финальных кандидатов, после чего делают итоговый выбор поставщика.

Для поиска потенциальных поставщиков можно использовать различные источники, включая интернет, каталоги, журналы и справочники, личные знакомства с торговыми представителями.

После первичного отбора потенциальных поставщиков компания направляет им информационный запрос (request for information, RFI). Он должен содержать краткую информацию о вашей компании, ваши требования и запрос сведений о компании-поставщике. Обычно не представляет сложности сократить список откликнувшихся поставщиков до более узкого перечня кандидатов (5–10), а затем привлечь команду сотрудников разных отделов для отбора наиболее подходящих поставщиков.

Итак, имея короткий список потенциальных поставщиков, компания направляет им коммерческий запрос (request for quotation, RFQ) или запрос предложения (request for proposal, RFP). Запрос RFQ – это приглашение выбранным поставщикам принять участие в тендере или предоставить ценовые предложения на поставку конкретных товаров или услуг, в котором будут содержаться спецификации поставщиков. Поставщики должны направить свои предложения до установленной даты, в противном случае они не будут рассмотрены.

Компания может обсудить предложения с потенциальными поставщиками, чтобы прояснить технические моменты или исправить ошибки в предложении. Первоначальное предложение не является окончательным и может быть изменено по итогам этапов отбора.

Оценка поставщиков

Я нахожу метод факторного рейтинга (см. рис. 6.2) удобным инструментом оценки поставщиков в ходе отбора.

Метод факторного рейтинга определяет критерии, которые необходимо учитывать при покупке, и позволяет присвоить коэффициент веса (относительной важности) каждому критерию. Затем следует определить, насколько потенциальный поставщик отвечает заданному критерию, и присвоить ему балл, который умножается на коэффициент веса.

Конечно, рейтинг может и не являться решающим фактором, но позволит компании приблизиться к принятию окончательного решения. Значение имеют и нематериальные факторы, например: личное мнение руководителей, прошлый опыт работы с поставщиком и пр.

При выборе поставщика важны многие факторы, помимо цены (не всегда делают выбор в пользу самой низкой).

■ Технические возможности. Товар поставщика станет частью вашего продукта. Может ли поставщик оказывать поддержку в разработке и совершенствовании продуктов компании?

■ Производственные возможности. Может ли поставщик обеспечить постоянное соответствие вашим требованиям к качеству и техническим требованиям?

■ Надежность. Отличается ли поставщик хорошей репутацией и финансовой стабильностью?

■ Постпродажное обслуживание. Насколько хорошо организован сервис поставщика? Предлагает ли он техническую поддержку?

■ Место нахождения. Как далеко от места нахождения компании находится поставщик? Способен ли он обеспечить быструю и стабильную доставку, а при необходимости техническое обслуживание?

Утверждение подходящей цены

Как уже отмечено, цена хоть и не является решающим фактором, она все-таки очень важна при принятии окончательного решения, поскольку от нее может зависеть вплоть до 50 % себестоимости конечного продукта.

Используются три основные модели ценообразования.

■ На основе затрат: поставщик предоставляет покупателю информацию о своих финансовых показателях.

■ На основе рынка: цена формируется на основе публично доступных данных, данных аукционов и индексов.

■ На основе конкуренции: такая модель применяется для редких закупок, но при долгосрочных отношениях может вызвать проблемы.

В ценовых переговорах ключевую роль играет подготовка. Представьте, что вы выбираете машину или дом. Чем больше предложений вы изучите, тем полнее будет ваше понимание текущей рыночной ситуации, уровня предложения и справедливой цены в данном регионе (по крайней мере, по вашему мнению). Благодаря Всемирной сети существует масса ресурсов, позволяющих ознакомиться с предложениями и ценовым диапазоном на основе актуальных данных. То же и с бизнес-переговорами. Покупатель должен в определенной степени знать о затратах продавца.

Переговоры

Во многом ход переговоров зависит от вида продукта.

■ Товары широкого потребления: обычно цену определяет рынок.

■ Типовые изделия: цена определяется по каталогам, и обычно возможности для переговоров (кроме обсуждения объема) сведены к минимуму.

■ Недорогостоящие изделия: компании должны по возможности стремиться снизить затраты на оформление заказа или повысить объем закупки.

■ Изделия на заказ: цены устанавливаются на основе предложений из нескольких источников и по возможности подлежат обсуждению.

В этом случае возможны два варианта переговоров – дистрибутивные и интегративные.

В случае дистрибутивных переговоров одна сторона прямо противостоит интересам другой. Ресурсы в данных переговорах являются фиксированной и ограниченной величиной, и каждая сторона имеет целью получить их максимально возможную долю. В данном случае в итоге есть победивший и проигравший.

Установите для себя целевое значение и значение отказа, чтобы договориться с поставщиком об итоговой цене, которая устроит компанию. Для этого потребуется навести справки и тщательно изучить данные. Возможно, поставщик предложит первую цену, а ваша компания направит первичное предложение или контрпредложение. Естественно, чтобы добиться низких цен, нужно обладать определенным авторитетом. Так, крупные компании с сетью филиалов и предприятий одерживают верх за счет своего масштаба.

Когда я был сотрудником службы снабжения General Electric, нам удавалось ежегодно экономить для корпорации свыше миллиарда долларов на перевозках. Мы группировали объемы более ста подразделений компании согласно способу перевозки, что позволяло значительно сократить расходы. Это удалось сделать не только в результате анализа годовых затрат, но и благодаря сокращению числа перевозчиков по каждому виду транспорта до группы основных партнеров корпорации, что позволило максимально увеличить наше преимущество в переговорах.

Интеграционный метод переговоров, напротив, более ориентирован на сотрудничество. Целью является взаимовыгодный результат путем налаживания свободного обмена информацией для понимания потребностей и целей каждой стороны. В этом процессе основное внимание уделяется общим точкам и минимизации разногласий путем поиска решений, отвечающих целям и задачам обеих сторон.

Оформление заказа на покупку

На данном этапе мы переходим от собственно закупок к планированию и контролю работы поставщиков на ежедневной основе, то есть к деятельности, связанной со снабжением и закупками. Это предполагает, что специалисты будут придерживаться производственного графика, плана материальных потребностей (MRP) с целью рационального использования ресурсов, минимизации объема незавершенного производства (work in process, WIP) и обеспечения желаемого уровня сервиса. Как правило, ответственность за это лежит на закупщике или специалисте по планированию, который работает в тесном сотрудничестве с главным специалистом по календарному планированию. Закупщик или специалист по планированию отвечают за контроль производственной деятельности, процесса на предприятии, а также могут заниматься закупками, планированием потребностей в материалах, управлением отношениями с поставщиками, разработкой жизненного цикла товаров и услуг и многим другим. Кроме того, они координируют движение товаров от поставщиков к компании.

Заказ на покупку необходим для приобретения материалов в рамках отношений между покупателем и поставщиком. Конкретно в нем указывают цену, технические требования, условия приобретения товаров / услуг и любые дополнительные обязательства сторон. Заказ на покупку можно направить по факсу, почтой, передать лично в руки, по электронной почте и другим электронным способом.

Существуют следующие виды заказов на покупку.

■ Единичные заказы. Метод применяется для отдельных сделок с поставщиком, когда не предполагается возобновления заказов.

■ Предварительно согласованный объем. Заказ на поставку, заключенный с поставщиком, включает несколько дат поставки в течение определенного периода, обычно с заранее установленной ценой. Зачастую компания имеет возможность сэкономить за счет больших объемов (иногда за счет централизованных закупок и/или консолидации поставщиков) на основе долгосрочного контракта. Обычно такой метод используют, когда существует постоянная потребность в расходных материалах.

■ Предварительная договоренность об управлении запасами поставщиком (vendor-managed inventory, VMI). Поставщик поддерживает определенный уровень запасов на предприятии заказчика, а заказчик оплачивает материалы по факту их расхода. Как правило, такая договоренность характерна для недорогих товаров, например ресурсов для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации: крепежа, электрических деталей.