Текст книги "Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется"

3
С чего начинается «большая тройка»

Ориентация, обучение, профессиональный рост. Вся дальнейшая книга будет посвящена подробному рассмотрению этого простого, последовательного и взаимосвязанного стандарта лидерства. Но прежде, чем мы перейдем к деталям, хочу дать вам небольшое представление о каждой из трех основных областей. Считайте это своего рода конспектом к критериям оценки стандарта. Я расскажу о том, какие вопросы можно задать о вас как о руководителе, чтобы выяснить, насколько вы соответствуете предъявляемым требованиям. Я порекомендую вам вопросы, которые вы сами сможете задать своим подчиненным. Оценка со стороны ваших сотрудников чрезвычайно важна, потому что именно они выполняют реальную работу, именно их мы намерены вовлекать, развивать и удерживать в штате, именно они внимательнее всех следят за вашими действиями. Конечно, мы можем также опросить ваших коллег, начальников и партнеров, но не для того, чтобы наказать вас, а чтобы понять, становятся ли результатом вашего руководства вовлеченность подчиненных и высокие результаты.

ОРИЕНТАЦИЯ

Мой хороший друг Райан Нидинг однажды спросил: «Почему ты так любишь карты?» Да, я их действительно люблю. Прямо сейчас, когда я пишу эти строки, буквально в двух метрах передо мной на полках шкафов аккуратно сложены сотни различных карт. Услышав вопрос, я на мгновение остановился и задумался, но довольно быстро нашел ответ. Чем бы мне ни приходилось заниматься, я всегда стремлюсь представить себе контекст, а карты – это наилучшее графическое выражение физического контекста.

Служа офицером в Корпусе морской пехоты США, я в мельчайших подробностях изучал способы ориентирования на суше. Мы узнали, как наносить на карту контрольные путевые точки с помощью универсальной поперечной проекции Меркатора, как определять азимут, измерять расстояние с помощью подсчета шагов и переводить истинный север на карте в магнитный север на местности («слева прибавить, справа отнять»). Я отлично усвоил эту науку и на этапе начальной подготовки был одним из лучших. В 1995 году наш взвод проводил учения по патрулированию в джунглях Окинавы. Путь был очень изнурительным, и, пока мы уворачивались от банановых пауков и змей хабу, морпех, который нас вел, заблудился. Я даже не предполагал, что такое может случиться, поэтому не контролировал его. В конце концов один из членов команды повернулся ко мне и сказал: «Похоже, вернуться назад нам удастся только с вашей помощью». Я взобрался на дерево и произвел рекогносцировку, взяв пеленг на два ориентира и вычислив на этой основе наше текущее местонахождение. Точность вычисления оказалась в пределах около 10 метров. Я показал нашему молодому проводнику, где мы находимся, и дал ему второй шанс.

Ориентироваться на местности без хорошей карты практически невозможно. С годами я заметил, что даже те менеджеры, которые прекрасно намечают этапы предстоящей деятельности и уверенно ведут свои команды от одной точки к другой, бывают не слишком сильны в составлении карт. Я разработал структуру, которая поможет вам на начальном этапе создания карты и будет сопровождать на всем пути от одной промежуточной точки до другой. При этом вы ни на секунду не будете терять из виду конечную цель, пока вся команда не доберется до нее в целости и сохранности.

Разработанная мною структура состоит из четырех частей и включает в себя два долгосрочных элемента (предназначение и перспективы) и два краткосрочных (задачи с промежуточными целями и безусловные приоритеты). Многие менеджеры ошибочно полагают, что долгосрочные элементы не заслуживают особого внимания, так как предназначение команды и без того очевидно. На самом деле это далеко не так. Они также исходят из того, что обдумывание перспектив – дело Цукерберга или Илона. Это тоже неправда.

Для того чтобы выяснить, задает ли руководитель ясные и четкие ориентиры своей команде, необходимо поставить перед ее членами ряд вопросов из числа тех, что мы разработали для определения индекса эффективности руководителя.

• Как часто менеджер сообщает вам о том, чего от вас ожидают? С помощью данного вопроса ликвидируется разрыв, который нередко возникает между тем, насколько ясно, по его мнению, команда представляет себе цель, и тем, в какой степени это соответствует действительности. Такой разрыв присутствует почти всегда, что неизменно оказывается большим сюрпризом для менеджера, поскольку он уверен: все подчиненные ясно видят, куда идут.

• Как руководитель помогает вам расставлять приоритеты? Подсказывает ли он, от какой работы лучше отказаться? Определение приоритетов – это упражнение на вычитание, а не на сложение. Мне не раз приходилось видеть, как люди уверенно кивают головой в знак согласия, а затем продолжают все так же тратить время на действия, не имеющие ни малейшего значения, и при этом жалуются на отсутствие баланса между работой и личной жизнью. Расстановка приоритетов помогает сосредоточиться на очень небольшом количестве важных вещей, повысить свою эффективность в работе над ними и, возможно, восстановить правильное отношение к труду. У нас хватает честолюбивых людей, стремящихся к успеху, но они часто путают объем выполненной работы с результативностью. Руководитель должен помочь внести ясность и разрешить таким людям работать меньше. Кто же еще сделает это, если не он?

• Насколько велика была помощь менеджера в определении ваших личных задач и промежуточных этапов их выполнения? Такие задачи помогают составить планы на квартал (об этом мы подробнее поговорим в главе 6). Единственный момент, когда меня можно было обвинить в желании докапываться до мелочей, – это период, охватывающий две-три недели перед новым финансовым кварталом. Дело в том, что, если у людей есть полная ясность целей, я могу предоставить больше самостоятельности в процессе их достижения. Именно здесь вы можете помочь своим подчиненным сосредоточиться на измеримых целях, которые имеют основное значение для бизнеса, а не наблюдать за тем, как они составляют бесконечные планы, лишенные всякого смысла.

• Насколько велика была помощь руководителя в определении общих задач команды и промежуточных этапов их выполнения? Формулируя задачи команды (а фактически свои личные) на квартал, вы, как менеджер, должны свести воедино вклад каждого ее участника. Понимая, что это не только ваша, но и их команда, вы должны спросить людей: «Чего, по вашему мнению, мы должны достичь вместе?» Этот простой вопрос значительно повышает их шансы на то, чтобы поучаствовать в игре и почувствовать свою причастность к результатам.

• В какой мере менеджер помогает вам адаптироваться к изменениям, которые происходят в компании и затрагивают вашу работу? Ситуация постоянно меняется. Многие не видят в этом ничего особенного, но, если возникает неопределенность по поводу вашего личного будущего, обстановка может стать угрожающей: «Смогу ли я сохранить работу?», «Каким окажется новый начальник?», «Придется ли мне привыкать к новому коллективу?», «Неужели все усилия, которые я вкладывал в этот проект, пропадут даром?», «Упадет ли стоимость акций компании?». Людям обычно требуется небольшая помощь в осмыслении перемен, чтобы они могли отыскать твердую почву посреди зыбкого песка. Непосредственный руководитель, безусловно, справится с этим лучше всех, поддерживая, увещевая или успокаивая, а когда этого не хватает, то и настойчиво убеждая. Его задача – объяснить все происходящие события ясно и четко, причем как можно быстрее и гуманнее.

ОБУЧЕНИЕ

Любой труд имеет своей целью лишь одно – результат. А отличные результаты достигаются благодаря отличному качеству работы и хорошему отношению к труду. Значит, мы должны заботиться не только о том, что делают люди, но и о том, как они это делают. Мы обучаем людей, чтобы они либо (1) совершенствовались в том, что уже умеют делать, либо (2) осваивали новые навыки. Вот и все, друзья. И не стоит больше ломать себе голову над этим.

Менеджеры могут сделать очень многое, для того чтобы помочь своим командам добиться успеха. Например, предоставить им больше ресурсов или увеличить численность команды, снабдить их лучшими инструментами, убедиться в том, что они максимально используют в работе свои сильные стороны, и, конечно, четко обозначить направление работы. Список вещей, которые мы способны сделать для того, чтобы помочь людям добиться успеха в работе, практически безграничен, но самым доступным и, к счастью, самым дешевым и эффективным средством остается обучение.

В этом разделе мы будем рассказывать не только о том, как за счет качественного и постоянного обучения повышать эффективность труда своих подчиненных, но и о том, как и чему учить своих начальников, о чем меня тоже спрашивали бесчисленное количество раз. Похоже, что очень многие люди хотели бы преподать пару уроков своим боссам, но не знают как. Мы им в этом поможем.

Наконец, мы затронем вопрос о том, как продемонстрировать работникам то, что вы заботитесь о них. Кому-то это может показаться смешным, но, поверьте мне, те способы, которыми мы проявляем заботу о подчиненных, не всегда им понятны.

Для того чтобы выяснить, обеспечивает ли руководитель качественное обучение своих людей и создает ли условия для их самообразования, необходимо задать им ряд вопросов из числа тех, которые мы разработали для определения индекса эффективности менеджера.

• Как часто руководитель обращается к вам за обратной связью? Команда – это общее дело всех ее участников. Они тоже хотят быть услышанными, поэтому как можно чаще обеспечивайте им такую возможность. Обращайтесь к ним за советом и внимательно выслушивайте то, что они говорят. Часто задаваемые вопросы и хорошо продуманные ответы – это лучший инструмент, с помощью которого вы можете создать обстановку доверия в команде, понять, что нуждается в корректировке, и дать каждому сотруднику возможность высказаться.

• Как часто менеджер хвалит вас за хорошую работу? Похвала – лучшее средство для осуществления первого типа обучения (совершенствования уже имеющихся навыков). Мы слишком часто упускаем данную возможность – главным образом потому, что просто забываем о ней. Некоторые из нас ошибочно полагают, что похвала наносит удар по нашему собственному самолюбию и от нее следует воздерживаться до тех пор, пока не будет сделано что-то поистиневажное. «В этом случае похвала будет обладать большей значимостью» – так звучит одна из тех лживых фраз, которые мы говорим себе для оправдания своего нежелания похвалить человека. В этой книге я склоняюсь к тому, что соотношение похвалы и критики должно составлять пять к одному, как рекомендует Позитивный коучинговый альянс.

• Насколько обратная связь от менеджера полезна для совершенствования вашей работы? Давайте сразу отбросим все опасения по поводу конкурсов популярности. Мы ожидаем, что руководители будут давать советы по улучшению работы. Это не всегда солнечный свет и розы. Задавая подобный вопрос сотрудникам, мы преследуем две цели. Во-первых, получаем информацию непосредственно от работника о том, проводит ли менеджер инструктаж по повышению эффективности и приносит ли он пользу. Во-вторых, напоминаем сотрудникам о том, что руководители обязаны делать это.

• Прислушивается ли менеджер к вашим идеям и проблемам? Вы должны чутко реагировать на идеи и проблемы своей команды. Это не значит, что вы обязаны выполнять все их пожелания, поскольку право на принятие окончательных решений принадлежит вам, так как в конце концов именно вы несете ответственность за все действия ваших подчиненных. Но, чтобы быть эффективным лидером, вы должны создать атмосферу, которая убеждает сотрудников в том, что их мнения слышат и ценят, даже если не всегда реализуют на практике.

• Можете ли вы подойти к своему менеджеру с волнующей вас проблемой личной безопасности – серьезной или незначительной? Большинство подчиненных воспринимают начальника как представителя компании, и, как правило, он действительно является таковым с точки зрения закона. У людей бывают самые разные проблемы – от самых очевидных (сотрудница боится идти одна к своей машине после окончания трудового дня в темное время) до проявляющихся на уровне ощущений (группа подчиненных чувствует, что обстановка в организации небезопасна). У работника могут возникнуть подозрения, что один из его коллег угрожает другому. Подобные вещи не стоит отдавать на откуп отделу кадров. Менеджер должен создать такую атмосферу, в которой сотрудники могут рассказывать о своих проблемах. Даже если они кажутся вам незначительными, у людей может быть иное мнение на этот счет.

• В какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Начальник заботится обо мне как о человеке»? В работе лучших менеджеров мы постоянно наблюдаем одну и ту же черту: они находят время, чтобы помочь людям добиться большего успеха. Успех – это единственное, что объединяет всех нас на работе. Чаще всего проявления личной «заботы» сводятся к расспросам сотрудников о проведенных выходных, детях или здоровье. Но не всем это нравится. По-настоящему доброе, осознанное и тактичное отношение к подчиненным должно проявляться в содействии их успехам. Тогда они видят, что к ним относятся как к людям. На этот счет, повторюсь, у меня есть рецепты, с которыми вы познакомитесь в главе 11.

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ РОСТ

Мы часто забываем одну простую вещь: коллега, сидящий напротив вас, – это не просто сотрудник, а человек.

Каждый, кто смотрел фантастические фильмы о космосе, знаком с методом «гравитационной пращи». У корабля закончилось топливо, и он не может набрать скорость, необходимую для того, чтобы добраться до места назначения. «Если только, – с напряжением в голосе говорит командир, – мы не воспользуемся эффектом пращи…», что означает использование гравитационного поля планеты для получения дополнительного ускорения, которое запустит корабль в дальние уголки Галактики. Бортинженер высказывает опасения, что образующиеся при этом силы могут разорвать корабль на части; научный сотрудник указывает на то, что слишком высока вероятность неудачи. Но в конечном итоге все сдаются и соглашаются с тем, что это единственный выход. Ваша работа как раз и состоит в том, чтобы выполнять роль такой «гравитационной пращи», которая выведет ваших подчиненных на орбиту успешной карьеры.

Вы, как менеджер, будете работать с каждым из своих подчиненных, скорее всего, в течение лишь непродолжительного времени: два, три, от силы четыре года. Но трудовая траектория этого человека гораздо длиннее: она охватывает десятилетия. В моем представлении ваша работа должна стать частью полной траектории, а не только тем крошечным отрезком времени, когда этот человек является вашим непосредственным подчиненным.

Помогать людям вдумчиво относиться к своей карьере – одно из главных занятий руководителя. И это мнение основывается не только на бесчисленных случаях из жизни, о которых мне доводилось слышать, но и на данных, которыми я поделюсь с вами в четвертой части книги. Правда, в этой сфере чаще всего случаются недопонимания. И к этому прилагают руку сами сотрудники, которые отождествляют свою «карьеру» с ближайшим повышением в должности. Решения о повышении принимаются в условиях ограниченных ресурсов, однако виды помощи, которую могут оказать менеджеры и другие люди, для того чтобы позволить кому-то добиться ощутимого прогресса в продвижении по карьерной лестнице к долгосрочной мечте, очень часто безграничны.

Если вы сможете помочь людям реализовать их самые большие мечты, то не только кардинально улучшите свои человеческие отношения с сотрудниками и продемонстрируете то, что они вам небезразличны, но и повысите общие показатели своей компании в области роста, развития и обучения.

Для того чтобы выяснить, способствует ли руководитель росту и развитию своих сотрудников, необходимо задать им ряд вопросов из числа тех, что мы разработали для определения индекса эффективности менеджера.

• В какой мере руководитель поддерживает ваше стремление к росту и развитию? Регулярно и целенаправленно выясняйте этот вопрос у всех сотрудников. Избегайте автоматического приравнивания очередного продвижения по должностной лестнице к карьерному росту. Это поможет избежать неминуемых разочарований, которые следуют после первоначальной эйфории от повышения.

• В какой мере вы согласны со следующим утверждением: «Начальник заботится обо мне как о человеке»? Этот вопрос имеет такое же значение, какое имел святой Грааль для короля Артура. Все остальное само встанет на свои места, если вы просто дадите своим сотрудникам понять, что ваша забота о них не ограничивается только числовыми показателями и четырьмя стенами офиса. Люди с наибольшей вероятностью почувствуют ваша заботу о себе, если вы будете способствовать их успеху. В данном случае мы имеем в виду долгосрочный успех, а не просто выполнение пунктов квартального плана в ближайшие несколько недель.

Часть II
Ориентация

Как часто менеджер сообщает вам о том, чего от вас ожидают?

Как руководитель помогает вам расставлять приоритеты? Подсказывает ли он, от какой работы лучше отказаться?

Насколько велика была его помощь в определении ваших личных задач и промежуточных этапов их выполнения?

Насколько велика была помощь руководителя в определении общих задач команды и промежуточных этапов их выполнения?

В какой мере менеджер помогает вам адаптироваться к изменениям, которые происходят в компании и затрагивают вашу работу?

В период работы в компании Twitter я занимался вопросами рекламы предприятий малого и среднего бизнеса. Наша цель заключалась в том, чтобы набрать как можно больше рекламодателей по всему миру и помочь им достичь своих целей с использованием приложения Twitter Ads. В этом мы добились немалых успехов. За те четыре года, что я провел в Twitter, мы, начав с нуля, добрались до нескольких сотен тысяч рекламодателей и заработали на этом сотни миллионов долларов. Я по сей день горжусь своей командой и тем, чего мы достигли.

Однако на этом пути не удалось избежать шишек и синяков и я не всегда оправдывал собственные ожидания. Обстановка была словно в скороварке под давлением, и причиной ее являлось не начальство, а мы сами. Когда я приступил к работе в Twitter, компанию отделяло от IPO девять месяцев, и мы прекрасно понимали, что такие организации, как Google и Facebook, уже сформировали огромный и процветающий рекламный рынок для малого и среднего бизнеса. Мы знали, что биржевые аналитики будут придираться к нам по любому поводу и нам в такой обстановке нужно прыгать выше головы. Кроме того, корпоративная культура Twitter допускала регулярный пересмотр состава команд. Я перевелся туда после семи лет работы в Google, где увольнения не носили столь систематический характер и не считались средством повышения эффективности работы. Через два месяца после моего появления в Twitter был уволен руководитель отдела маркетинга. Это меня потрясло, поскольку я немного поработал с ним и считал, что он находился на своем месте! Я обратился к своему боссу, великому Ричарду Альфонси (я называл его Фонс), и рассказал, как меня шокировал этот факт, но он лишь сказал: «Здесь не используют холостые патроны, Расс».

Несмотря на то что ставки были высоки, как и давление, я старался сохранять здравый взгляд на ситуацию. «Что бы тут ни происходило, – думал я, – это не угрожает ничьей жизни. Надо просто сосредоточиться и продолжать работать. Это же не морская пехота». Одно время такое отношение к ситуации давалось мне особенно трудно, и, оглядываясь назад, я вижу, что в этом была моя вина. Я не справился с задачей объединения всех команд и людей для проведения совместной работы и не смог задать им общее направление.

Позвольте вкратце ознакомить вас со структурой нашей организации. Я непосредственно руководил командой по подготовке к выходу на биржу, в задачи которой входили маркетинг, продажи и поддержка клиентуры. Моим помощником был менеджер по продукту Рави, в сферу ответственности которого входили разработка, дизайн и изучение пользовательского опыта. Он также отвечал за взаимодействие и обмен информацией с остальными командами разработчиков – за то, чтобы все важные инновации были доведены до сведения различных научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделений. Я не руководил людьми Рави напрямую. Мы с ним дополняли друг друга.

Кроме того, у нас было несколько команд, разбросанных по всему миру и сосредоточенных главным образом на европейских и азиатских рынках. Я был одним из немногих американцев в Кремниевой долине, который располагал большим опытом руководства бизнесом, имевшим широкую географическую структуру. Региональные лидеры на местах тоже располагали достаточным опытом и, кроме того, хорошо знали обстановку на своих рынках. Короче говоря, у нас было много талантов и сильных личностей, масса опыта, и это создавало свои проблемы.

Помимо всего прочего, Twitter испытывал стратегические трудности. Рост числа пользователей замедлился, и было неясно, что можно предпринять по этому поводу. Хуже всего было то, что мы ориентировали Уолл-стрит на рост числа пользователей, а не на доходы. Поэтому, несмотря на то что мы достигли своих целей по выручке в пятнадцати из первых шестнадцати кварталов работы, цена наших акций падала. На тот момент рекламное подразделение для малого и среднего бизнеса уже исчерпало большинство очевидных резервов для роста числа рекламодателей. Стагнация роста пользовательской базы влекла за собой существенные негативные последствия для бизнеса, поскольку одним из самых надежных источников для поиска новых клиентов были существующие аккаунты в Twitter. Мы научились распознавать сигналы, которые указывали на то, что кто-то из трехсот миллионов наших пользователей, скорее всего, является бизнесменом, и это давало нам возможность привлечь таких людей к размещению рекламы. Но если база пользователей не росла, то, соответственно, замедлялся и рост числа рекламодателей, хотя на высшем уровне руководства Twitter такую связь не считали очевидной.

Наконец, у нас возникли некоторые проблемы с персоналом. Один из моих непосредственных подчиненных постоянно давил на меня, требуя произвести организационные изменения, потому что существовавшая структура управления, которую я вам только что описал, не позволяла ему полностью раскрыться. Другие сотрудники считали, что наша команда взяла на себя больше ответственности за бизнес, чем некоторые из соседних подразделений и региональных партнеров. Когда подчиненные говорят мне, что им трудно добиться полного успеха под моим руководством, эти волшебные слова заставляют меня немедленно начинать действовать, причем действовать очень настойчиво. Сотрудники давили на меня, а я в свою очередь решил надавить на Фонса.

Я излагаю только факты, не пытаясь повлиять на ваше мнение о том, были ли действия нашей организации в той ситуации правильными. Я просто хочу, чтобы вы поняли, что нам приходилось действовать в сложной среде, типичной для растущих технологических компаний. Хотелось ли мне иметь больше формального контроля над текущими операциями? Конечно, тем более что некоторые из поставленных передо мной приоритетных задач противоречили друг другу, как это часто бывает на начальной стадии бизнеса. Вы когда-нибудь замечали, что люди, которые говорят о том, что иерархия в организации не имеет для них никакого значения, обычно сами же строго настаивают на ее соблюдении?

Как и на всех прежних местах работы, я испытывал острое чувство причастности к бизнесу, которым занимаюсь. Чувство хозяина было у меня в крови еще со времен службы в морской пехоте и постепенно буквально стало частью моей ДНК. Правда, формально я являлся наемным работником и выполнял свои обязанности. Мне надо было выполнять план и ежеквартальные задания по прибыли, на основании которых составлялись финансовые отчеты. Впоследствии эти отчеты наше высшее руководство предоставляло аналитикам с Уолл-стрит.

Итак, если сложить вместе атмосферу срочности, очень сложную и запутанную организационную структуру, мое обостренное чувство ответственности и вполне естественное эгоистическое желание добиться успеха, то это поможет вам представить себе, как я ощущал себя в роли лидера. На протяжении примерно шести месяцев я был уверен в том, что не справляюсь с работой, и у меня даже начала появляться нехорошая мысль: «Надо показать людям, кто здесь главный».

Понятно, что я никому не говорил этого, но в моих высказываниях и действиях были моменты, из-за которых у людей могло сложиться подобное впечатление. И позвольте вас заверить: если вы чувствуете в себе такие настроения, вы точно не главный. Говорят, что небо темнеет перед рассветом, и самый мрачный момент для меня случился на общем собрании, или «чаепитии», как называли его в Twitter. Вел собрание генеральный директор Дик Костоло. Отношениями с ним я дорожу по сей день. В конце того «чаепития» Дик сказал: «Я слышал, что некоторые наши менеджеры руководствуются менталитетом „я здесь босс“, поэтому мне хотелось бы просто сказать всем вам, что мы работаем не так».

Это был удар прямо под дых, поскольку мне было понятно, что его слова обращены, по крайней мере частично, ко мне. В зале, расположенном на девятом и десятом этажах нашей штаб-квартиры на Маркет-стрит, сидело две тысячи человек, а я чувствовал себя так, словно на меня указали пальцем. Всего за несколько минут до этого я был одним из толпы, но Дик моментально нашел меня. Я стоял ошеломленный, в своей красно-белой полосатой рубашке и дурацкой шляпе. Должен признать, что наблюдения за Диком Костоло на практике дали мне больше знаний о лидерстве и управлении, чем о чем-либо другом. Во многих отношениях он был идеальным учителем в этой области, заставившим меня впервые взглянуть на себя по-новому.

Мы сплотились как кросс-функциональная команда прежде всего благодаря тому, что у нас сформировалось общее понимание ожиданий и общее определение успеха. В конце концов мы преодолели все трудности, и недавно главный операционный директор Адам Бейн сказал по данному поводу: «Вы построили потрясающий бизнес с нуля, что подтверждается документами!» Да, это так, но в конечном итоге мы так и не смогли полностью совместить команды таким образом, чтобы максимизировать успех, что привело меня к решению покинуть Twitter. Я ушел с гордостью за достигнутые результаты, но мне было немного стыдно за свое поведение в тот период. Были вещи, которых я так и не смог сделать, хотя в них не было ничего сложного. Я не смог обеспечить общую ориентацию для всех заинтересованных сторон и тем самым поставил под угрозу нашу способность достичь требуемого результата для компании в целом.

Ожидания на рабочем месте проявляются в разных формах. Не забывайте, что роль менеджера заключается, во-первых, в достижении необходимого результата, а во-вторых, в обеспечении успеха для своих сотрудников. Самым важным и сложным для понимания в этой формуле является слово «необходимый». Если нам и, соответственно, нашим командам необходимо обеспечить некий результат, то с помощью каких механизмов его можно достичь? Именно в этом и заключается определение ориентации. Чарли Бесекер – финансовый директор Route, компании из штата Юта, специализирующейся на интернет-торговле и переживающей бурный рост. Вот его рецепт для определения направления деятельности: (1) убедитесь в том, что вы сами знаете, чего ожидаете, (2) удостоверьтесь в том, что ваши сотрудники знают, чего вы ожидаете, и (3) что у них есть способ измерить полученный результат, а далее (4) управляйте движением в соответствии с этими ожиданиями. Такая формулировка нравится мне не только потому, что ее легко запомнить, но и потому, что она начинается с часто пропускаемого шага: «убедитесь в том, что вы сами знаете, чего ожидаете». Удивительно, как часто мы руководим командами, не будучи уверенными в том, чего хотим.

В ваши обязанности как руководителя необязательно должно входить определение направления движения, но вы обязаны следить за тем, чтобы такая ориентация была задана. Думаю, разница вам понятна, но кое-кому такой подход кажется спорным. Давайте проясним: если вы решаете, что будете сами задавать ориентацию, то тем самым берете на себя ответственность за сделанный выбор. Удачи вам на этом пути. Однако я утверждаю, что члены команды гораздо более эффективно придерживаются заданного направления, если имеют право голоса в его определении. В своей знаковой книге 1954 года «Практика менеджмента» Питер Друкер сделал несколько важных замечаний на этот счет, в частности о том, что с подчиненными следует советоваться по поводу целей компании. Он писал: «Когда люди помогают выбирать курс действий, они с большей вероятностью доводят дело до конца». Определяя направление совместными усилиями, вы повышаете шансы на то, чтобы одним махом выполнить два первых пункта рецепта Чака и одним выстрелом убить двух зайцев.

Лично мне нравится, когда команда настолько хорошо понимает широкие цели, которые преследует компания, что способна практически самостоятельно определять на этой основе более узкие направления своего развития. Все хорошие главы компаний, которых я видел в действии: Райан Смит, исполнительный председатель правления Qualtrics и владелец Utah Jazz, генеральный директор Qualtrics Зиг Серафин, Дик Костоло и Джек Дорси в Twitter, Эрик Шмидт и Ларри Пейдж в Google – коллегиально определяли ориентацию, в значительной мере опираясь при этом на мнение своих лидеров более низкого звена. Они обращались к окружавшим их умным людям, чтобы определить общее направление развития компании.

В начале каждого года – с 2017-го по 2019-й – Райан Смит на несколько дней устраивал выездное заседание для вице-президентов, директоров и руководителей отделов, чтобы разработать цели Qualtrics на предстоящие 12 месяцев. Обычно он говорил об этих целях следующее: «Мы должны их выполнить, даже если разверзнется бездна или начнется потоп». Q-группа (команда, работавшая под его непосредственным руководством) привозила на это заседание проект, составленный за несколько недель до начала. Это были перспективы самого общего плана – своего рода тросы, ограничивающие плавательные дорожки в бассейне, но и эти границы могли быть пересмотрены в ходе совещания.

Прибыв на место, все участники в количестве примерно ста человек разбивались на небольшие команды, каждой из которых руководил сотрудник Q-группы, а приступая к решению конкретных задач, еще раз делилась пополам. После обеда подгруппы собирались вновь и сравнивали свои записи. В комнате было шумно, а ведущие работали не покладая рук, так как перед ними стояла задача объединить многочисленные точки зрения в целостную стратегию для определенной области бизнеса. К примеру, на одном из заседаний мне предстояло определить годовую стратегию работы с персоналом на основе данных группы, которую я курировал. Ближе к вечеру каждая команда представляла проекты целей по своей тематике, а вся аудитория из ста человек испытывала их на прочность, оспаривая, ставя под сомнение, задавая каверзные вопросы. В январе 2020 года, когда я закончил представлять предложения своей рабочей группы, Райан сказал: «Вот за что я люблю этот процесс. Вы совместными усилиями сформировали повестку дня, которую мои сотрудники никогда не смогли бы придумать сами». Вернувшись с выездного заседания, мы делились выработанными решениями с нашими подчиненными и определялись с окончательной версией целей на год для своих подразделений. Затем, в конце января, на общем собрании компании они доводились до всеобщего сведения и вносились в нашу внутреннюю систему постановки целей. Впоследствии каждый сотрудник сверял свои личные планы с этими общими целями. В частности, в 2020 году мы начали данный процесс через несколько дней после возвращения на работу с рождественских праздников 2019 года и закончили его еще до конца января.