Текст книги "Чем лучше им, тем лучше вам. Стать хорошим менеджером проще, чем кажется"

В 2020 году нам пришлось проводить все планирование на 2021 год в удаленном режиме из-за пандемии. Зиг возглавил этот непростой процесс и сумел мастерски объединить сотни голосов, обеспечить учет различных точек зрения, не забывая о географических, гендерных, этнических особенностях, а также о различиях в стаже участников и выполняемых ими функциях. В итоге мы подошли к началу 2021 года не только с четко сформулированным набором целей компании, но и с конкретными мероприятиями, касавшимися, в частности, территории продаж, квот и планов по численности персонала для каждого менеджера. И все это было сделано еще до наступления нового года.

Все вышесказанное иллюстрирует один ключевой момент: ваша задача заключается в том, чтобы обеспечить ориентацию, и чем активнее вы вовлечете в ее определение своих подчиненных, тем более ясной и четкой она будет. Конечно, вы не обязаны верить мне на слово, но поверьте Райану, Зигу, Дику, Джеку, Ларри и Эрику.

Я разделил ориентацию на четыре основных компонента, начиная с самого долгосрочного и наименее подверженного изменениям и заканчивая самым краткосрочным и наиболее подверженным изменениям:

• Предназначение: смысл существования компании, сохраняющийся десятилетиями. Данное понятие часто заменяют словом «миссия».

• Перспектива: гора, на которую мы все вместе стараемся взобраться. Этот процесс может длиться годами и нередко поддается измерению.

• Задачи: краткосрочные цели для различных направлений деятельности компании (квартальные, полугодовые, иногда годовые), которые подразделяются на промежуточные этапы.

• Приоритеты: задания, которые необходимо выполнять каждую неделю и каждый день.

Я разработал эту систему по нескольким причинам. Во-первых, чтобы рассмотреть ориентацию с точки зрения подчиненности ее составляющих. Каждый последующий пункт является подчиненным по отношению к предыдущему. Например, перспектива подчинена предназначению, задачи являются подчиненными элементами по отношению к перспективам, а приоритеты – к задачам. Во-вторых, многие из этих понятий часто путают, и их неправильное употребление может привести к неразберихе в процессе определения ориентиров. Особенно это касается слова «приоритет», которое по частоте неправильного употребления в бизнесе уступает лишь «стратегии». Например, можно ли сказать, что поставленные задачи являются нашими квартальными приоритетами? Конечно, но у нас уже есть для этого соответствующее понятие – «задачи с промежуточными этапами». Является ли приоритетом цель, поставленная перед ракетами SpaceX, – «обеспечить возможность жизни на других планетах»? Конечно, но у нас для этого есть слово «миссия».

Я исхожу из того, что люди, которые неуютно чувствуют себя в своей роли, часто не понимают либо своего уникального предназначения в более широком контексте компании, либо того, как их конкретный вклад способствует достижению ее первостепенных целей (а иногда и того и другого). Когда вы можете четко увязать свою работу, которую выполняете в течение дня или недели, с целью компании, гораздо легче почувствовать свою значимость. Себастьян Юнгер, автор книги «Племя», писал: «Люди могут выдержать любые трудности, более того, трудности помогают им развиваться. Но они не способны вынести ощущение собственной ненужности». Осознание своей роли в более широком контексте целей организации помогает людям чувствовать себя нужными.

Деятельность компании по реализации своего предназначения, целей и перспектив – это не что иное, как совокупность действий каждого ее сотрудника. Чтобы люди ощущали свою востребованность, они должны понимать, какое место их работа занимает в более широком контексте. Давайте начнем с максимально широкого контекста – с предназначения компании как смысла ее существования.

4
Составьте карту: предназначение

Все начинается с предназначения, которое также иногда называют миссией. Некоторые утверждают, что предназначение и миссия – это разные понятия, но я не думаю, что приводимые ими аргументы достаточно значимы, чтобы уделять им внимание. Для простоты я собираюсь впредь пользоваться термином предназначение. Чтобы его сформулировать, необходимо задать вопрос: «Для чего существует наша команда?» Работая с руководителями над декларацией о миссии компании, я наблюдал одну очень интересную вещь: пока им не зададут этот простой вопрос, они уверены, что ответ им известен, но, когда его необходимо сформулировать, уверенность куда-то исчезает.

Я спрашиваю у них: «Если у вас самих возникают такие трудности, то какова вероятность того, что ваши подчиненные смогут понять, в чем заключается предназначение команды?» Ответ очевиден: шансов почти нет. Но зачем нам вообще нужно знать, в чем состоит предназначение компании? Хороший вопрос.

В свое время я был сертифицированным тренером по кроссфиту. Оказавшись в числе формальных членов сообщества кроссфита, я начал всячески демонстрировать свою приверженность этому движению. Такой первоначальный фанатизм нередко служил поводом для всевозможных шуток типа «Как определить, что человек занимается кроссфитом?» – «Он сам похвастается». Или: «Заходят как-то в бар любитель кроссфита, атеист и веган, и об этом сразу становится известно всем присутствующим, потому что каждый наперебой заявляет о себе». Подобные шутки в какой-то период времени, скажем в 2013–2017 годах, вполне отражали реальность, так как люди, занимавшиеся кроссфитом, говорили об этом не переставая. Вообще кроссфит – чрезвычайно эффективный вид тренировок. Он дает превосходные результаты за минимальное время. Но это очень трудно.

Поэтому, пытаясь привлечь к кроссфиту очередного поклонника, я всегда начинал с того, что советовал ему прочесть статью «Что такое фитнес?» из октябрьского номера журнала CrossFit за 2002 год. Большинство других тренеров просто говорили в таких случаях: «Приходите в спортзал, вам понравится». Но я-то знал, насколько тяжелы тренировки, и понимал, что человек, впервые пришедший в тренажерный зал, может просто сказать себе: «На кой черт мне эти мучения?» Я понимал, что данный вопрос может быть не только риторическим. «Действительно ли мне нужны такие тренировки?», «Действительно ли мне нужно платить столько денег за абонемент?» и так далее. Я исходил из того, что если люди будут знать ответ на вопрос «Зачем?», то с большей вероятностью преодолеют боль, неудачи, травмы, ежемесячные счета, усталость, поскольку поймут, какую пользу может принести им кроссфит.

Статья, о которой я говорю, была, на мой взгляд, просто гениальна. Основатель кроссфита Грег Глассман вдохновился словами своего наставника о том, что фитнес можно сделать измеримым и, следовательно, подвести под него научную основу. Для начала Грег решил узнать определение термина «фитнес», считая, что оно может послужить первоначальной рабочей теорией для проверки. По словам Глассмана, он искал везде, но не смог найти ничего полезного. Почему-то никто не удосужился попытаться дать определение фитнесу, поэтому стандарта, по которому можно было бы определить, какие методы тренировки дают наилучшие результаты, не существовало.

В статье содержится ответ, который в моменты боли действительно помогает понять, для чего необходимо закончить тренировку и прийти на следующий день. Как и в кроссфите, дерьмовый день может случиться в работе любой компании. Абсолютно любой. Мне нравились все организации, в которых когда-либо доводилось работать, начиная с морской пехоты, но каждый раз наступал момент, когда я задавал себе один и тот же вопрос: «Зачем я делаю все это?» Думаю, менеджеру очень важно предвидеть данный момент. При этом следует исходить из того, что вопрос не риторический и необходимо приложить усилия, чтобы подчиненные могли ответить на него. Я не хочу быть тем человеком, который пожимает плечами и говорит: «Да они сами как-нибудь разберутся». Это плохая практика, потому я и учу руководителей работать со своими людьми над предназначением команды.

Предназначение, конечно, очень сложная тема, не предполагающая односложного ответа. Оно является целью нашего существования, и я думаю, что чем яснее команда понимает это, тем выше вероятность того, что она либо активно и осознанно примет данную цель, либо откажется от нее. В целом я построил свою карьеру на двух простых принципах. Первый – находить и решать трудные проблемы вместе с хорошими людьми. Второй – делать что-то значимое для чего-то значимого. Поэтому, для того чтобы понять, соответствует ли та или иная компания данным принципам, следует обратить внимание на главный аспект – ее предназначение. Например, предназначение компании Qualtrics заключается в том, чтобы устранить разрывы в восприятии. Большинство организаций хотят произвести на клиентов и собственных сотрудников максимально положительное впечатление, но это не всегда удается. Qualtrics помогает им устранить разрыв между задуманным и реальностью. Для меня это означает, что наша компания избавляет систему от человеческих недостатков. Делает ли Qualtrics что-то значимое для чего-то значимого? Да. Решает ли сложные проблемы? Да. Привлекает ли хороших людей для реализации значимых целей? Да.

Давайте взглянем на образцы деклараций о миссии некоторых предприятий. Некоторые из них в настоящее время уже не используются, но я выбрал их, потому что они коротко и ясно отвечают на вопрос, для чего существует компания. Читая эти образцы, постарайтесь понять, что между ними общего.

Используйте пустое пространство для того, чтобы записать свои мысли по поводу схожих черт, которые вы обнаружили в указанных декларациях о предназначении. (Я серьезно, остановитесь и уделите этому пару минут. Я подожду.)

Когда я провожу занятия на данную тему, люди первым делом замечают, что все декларации начинаются с глагола в неопределенной форме. Затем они обращают внимание на отсутствие дискретных временных рамок. Следующее сходство заключается в том, что ни в одном из приведенных высказываний не упоминается какая-то четкая и измеримая цель. Кроме того, они короткие, емкие и легко запоминаются. Правда, стоит упомянуть, что подобные декларации часто дополняются более подробными разъяснениями. Наконец, каждое утверждение успешно отвечает на вопрос: «Для чего существует данная компания или команда?»

Конечно, не каждая удачно составленная декларация о предназначении в точности соответствует указанным правилам, но те, что приведены здесь, зарекомендовали себя как чрезвычайно успешные, поэтому имеет смысл присмотреться к ним, составляя собственные.

Формулирование основного предназначения команды может оказаться сложной задачей. Прежде всего я хочу порекомендовать: не пытайтесь делать это в одиночку. Такая попытка наверняка закончится большой неудачей. Будет лучше, если вы привлечете к делу свою команду. Вам пойдет на пользу совместная работа независимо от того, являетесь вы руководителем организации из пятерых человек и собираете их в полном составе, или под вашим началом трудится пятьсот человек и вы привлекаете к делу только восьмерых своих непосредственных подчиненных. В этом случае окажется лучше и сам результат, и реакция окружающих на него.

Определить предназначение команды никогда не поздно. Если ваш коллектив находится в стадии становления, то это лучшее время для такой работы, но даже если он существует уже несколько лет, важность данной задачи нисколько не уменьшается. Я предлагаю достаточно простое решение: соберите команду своих лидеров (если она у вас уже имеется) на два часа, при необходимости пожертвовав для этой цели обычным совещанием. На повестке дня должен стоять только один вопрос – определение основного предназначения коллектива.

Примерно за две недели дайте членам команды задание подготовиться к этому совещанию. Каждый должен прийти уже с готовой версией и устроить ее презентацию перед коллегами. Поставьте перед ними два обязательных условия. Во-первых, каждый должен работать самостоятельно. Этап сотрудничества наступит уже на совещании. Во-вторых, все должно быть оформлено в письменном виде. Это важно, потому что письмо и мышление тесно взаимосвязаны. Ясность возникнет в голове только после того, как мысль будет записана. Кроме того, это поможет убедиться в том, что каждый выполнил задание. В результате вы получите разнообразный набор вариантов для начала работы. Это еще больше увеличивает ваши шансы на то, чтобы воспользоваться коллективной мудростью, тем более что каждый представляет обоснование своей версии. Еще одним преимуществом такого подхода к проблеме является то, что вы, как лидер, лучше поймете, что именно каждый человек ценит в команде и что для него особенно важно.

В ходе совещания помните, что вы собрались для того, чтобы ответить только на один вопрос: «Для чего мы существуем?» В качестве наводящих можно использовать следующие:

• Кому мы служим?

• Что мы производим?

• Для чего мы это производим?

• Почему это важно?

• Что произойдет, если завтра нас не станет?

• Опишите кризис, который может возникнуть, если мы уйдем с рынка.

• В чем состоит предназначение компании?

• В чем заключается предназначение нашего отдела, команды и т. д.?

Вы быстро обнаружите, что на вопрос «Для чего мы существуем?» не бывает правильных или неправильных ответов. Но вы также заметите, что некоторые ответы «правильнее» других. Точно так же диетическая пепси-кола не приносит никакой пользы здоровью, но она все же полезнее, чем обычная пепси. Ценность этой процедуры в том, что к моменту, когда у вас выкристаллизуется основное предназначение, все в команде будут точно знать, почему для формулировки выбрано то или иное слово и как вы пришли к окончательному варианту.

Например, чтобы разработать формулировку цели для моей команды в компании Qualtrics, я сначала поручил своим непосредственным подчиненным провести подготовительную работу, а затем пригласил их провести целый день у меня дома. Первым делом утром, сразу после кофе, я попросил объединиться по парам людей, которые обычно не связаны непосредственно друг с другом по работе, и согласовать свои представления о предназначении нашего подразделения. После обеда мы снова собрались вместе, выслушали идеи друг друга, а затем, после их всестороннего обсуждения в течение часа, я поручил двум-трем людям доработать документ. В итоге у нас получилось три декларации: короткая, средняя и длинная. Короткая версия легче запоминалась, средняя являлась более подробной, поэтому ее можно было использовать на странице профиля команды, чтобы донести наше предназначение до всех заинтересованных сторон. Наконец, длинный вариант позволил каждой подгруппе нашего отдела наглядно убедиться в том, какой вклад в реализацию общего предназначения вносит ее конкретная деятельность.

Вот эти три варианта:

1. Предназначение отдела по работе с персоналом: обеспечивать действия, способные войти в легенду.

2. Мы трудимся так, чтобы наши действия имели продолжительное воздействие, превышающее по длительности срок работы конкретного сотрудника. Посланники Qualtrics должны не только распространять наши идеи, но и воплощать в себе ценности компании.

3. Мы:

○ открываем и привлекаем таланты, а в ходе работы с кандидатами сами становимся лучше, чем при первой встрече с ними;

○ предоставляем другим подразделениям данные для измерения, определения параметров, управления и улучшения качества восприятия сотрудниками нашей компании;

○ даем возможность подчиненным и их руководителям управлять, вовлекать и принимать меры для раскрытия потенциала каждого человека с целью достижения успеха и значимых результатов в бизнесе;

○ являемся хранителями культуры Qualtrics, создавая основу для справедливости, равенства, уважения, доверия и чувства сопричастности.

Должен предупредить вас, что большинство людей с неохотой участвуют в подобных мероприятиях. Разумеется, они будут делать вид, что их это интересует, и даже проявят энтузиазм на словах, но в глубине души будут считать такие собрания пустой тратой времени. Себе и близким друзьям они будут задавать вопросы: «Зачем нам все это?» Но вы должны проявить настойчивость. Раньше после подобных мероприятий я в шутку перевоплощался в католического священника на исповеди:

– Расс, честно говоря, я думал, что все это глупая затея и пустая трата времени, но сейчас вижу, что оно того стоило.

– Прочитай пять раз «Богородицу» и «Славен будь», а потом выпей стаканчик виски, – обычно отвечал я.

В трех представленных декларациях присутствуют некоторые пафосные формулировки, которые для сторонних наблюдателей могут звучать как эзотерика или полная бессмыслица. Однако здесь важен сам процесс, которому мы следовали в ходе разработки. Благодаря этому все члены моей команды говорят на одном языке. Нам трудно было подбирать слова, потому что каждое из них имеет значение. Но в результате лидеры подгрупп смогли не только согласовать командные и личные цели с целями отдела по работе с персоналом, но и разъяснить их подчиненным.

5
Определите конечную точку: перспектива

Двенадцатого сентября 1962 года президент Джон Фицджеральд Кеннеди объявил о планах полета на Луну: «Мы решили покорить Луну, причем именно в этом десятилетии. Поставленная цель не из легких, но тем лучше: такое испытание позволит нам выложиться по максимуму, показать, на что мы способны, реализовать всю нашу мощь. Это вызов, который мы готовы принять здесь и сейчас. И мы рассчитываем только на победу».

Эта перспектива – одна из самых значимых в истории – была предельно ясной: американцы отправятся на Луну до конца десятилетия. Заявление было весьма смелым, ведь к концу 1961 года самое продолжительное пребывание американца в космосе составляло около 15 минут, когда Алан Шепард взлетел на борту Freedom 7 с мыса Канаверал, а выход на орбиту Земли Джона Гленна состоялся лишь за шесть месяцев до этого обращения. Новая перспектива президента Кеннеди была вдохновляющей и объединила большинство американцев. Она стала реальностью 20 июля 1969 года, когда Нил Армстронг и Базз Олдрин, сделав один маленький шаг, ступили на Луну. Всего за семь лет мы существенно продвинулись в освоении космоса.

Перспектива отличается от главного предназначения. Если предназначение – это то, ради чего мы существуем, то перспектива – это одинаковое понимание всеми того, на какой холм мы пытаемся взобраться. Например, если вы, находясь в холмистой местности, скажете группе своих коллег: «Встретимся на вершине холма!», то сразу же последует вопрос: «Какого?» Если вы не сформулируете общую перспективу, то велика вероятность того, что люди окажутся на разных холмах. Перспектива, сформулированная следующим образом: «Мы хотим стать самой клиентоориентированной компанией в мире, куда люди могут обратиться с целью найти и открыть для себя все, что им захочется приобрести в интернете», предпочтительнее, чем «Стать самым крупным онлайн-ритейлером».

Заявление о перспективе описывает состояние вещей в определенный момент в будущем. В идеале перспектива формулируется в осязаемых понятиях, которые поддаются измерению или сравнительной оценке. Она имеет вид описательного предложения и, в отличие от деклараций о предназначении, которые мы рассматривали ранее, не ориентирована на какие-либо действия. Перспектива представляет собой конечное идеальное состояние эволюционного пути, на котором находится (или должна оказаться) ваша команда (или компания). Простейшая ментальная модель перспективы заключается в том, чтобы представить себе, какой вы хотите видеть вашу команду (или компанию), когда она достигнет своей цели, а затем описать данную картину. Это будет как бы фотоснимок ситуации в определенный момент времени в будущем.

Попробуйте выполнить со своей командой следующее упражнение: «Итак, мы переносимся на три года вперед. Генеральный директор устраивает вечеринку в нашу честь. Что произошло? Из-за чего начальство потратило кучу денег на это празднество?» Существует также чаще используемая и значительно менее оригинальная версия этой идеи: вы говорите своей команде, что дело происходит, скажем, через пять лет и вы попали на обложку журнала Time. Их задача – изложить содержание статьи, которая описывает ваше прошлое и ведет хронику ваших достижений.

Для того чтобы помочь вам реализовать данную идею, ниже я привожу несколько заявлений о перспективах различных компаний и организаций. Прочитав эти заявления, используйте пустое пространство под таблицей, чтобы записать то, что, по вашему мнению, их объединяет.

Заметьте, что всем этим заявлениям свойственны общие черты. Во-первых, они ясно описывают привлекательное будущее. Во-вторых, их можно измерить или с чем-то сравнить, если не считать чисто декларативного заявления Nike «Победить Adidas». Но даже в таком случае можно представить себе, что руководство Nike имеет в виду возрастание рыночной доли своей компании и сокращение рыночной доли Adidas, а это уже можно выразить в измеримых величинах – потребуется лишь один дополнительный мысленный шаг. В-третьих, все заявления носят вдохновляющий характер. В этом они несколько схожи с предназначением. Думаю, именно поэтому люди их часто путают, но вы не должны допускать такой ошибки.

Усвоив общую концепцию составления заявления о перспективах, мы сможем лучше передать наше ви́дение перспектив членам команды. Джим Коллинз, автор книги «Построенные навечно» (Built to Last), пишет о том, что перспективу можно разделить на две части. Первая – это простое и четкое заявление о предполагаемом будущем, в котором описывается конечное состояние. Примером могут служить приведенные выше заявления. Вторая часть – это более длинное и яркое описание, в котором будущее прорисовывается в мельчайших деталях, создавая наглядную картину, к которой стремитесь вы и ваша команда. Я согласен с Джимом в том, что обе части в сочетании дают наиболее мощный эффект.

Работая вместе с командой над формулировкой перспективы, вы должны первым делом определиться с временны́м горизонтом. На мой взгляд, для компаний и их подразделений период от двух до пяти лет – как раз то, что нужно. Предметно и измеримо опишите желаемое состояние вашей команды, компании или мира по прошествии данного времени, а затем направьте все свои силы на реализацию этого замысла. Если перспективы достаточно масштабны и смелы, вы с легкостью сможете наметить цели, которые будут соответствовать им.

Взять хотя бы перспективу Walmart – довести капитализацию компании до 125 миллиардов долларов к 2000 году. Предположим, что они поставили эту цель в 1997 году и что на тот момент их совокупный капитал составлял 100 миллиардов долларов. На их месте я, пожалуй, установил бы основные промежуточные цели на 1998 и 1999 годы, которые позволили бы компании достичь 125 миллиардов долларов к 2000 году, например 106 миллиардов долларов в 1998 году, 115 миллиардов долларов в 1999 году и т. д. Именно так концептуально должен выглядеть данный процесс для любой команды или компании. Опишите будущее, к которому стремитесь, а затем наметьте путь, чтобы попасть туда. Думайте, планируйте и инвестируйте в строгом соответствии с этим воображаемым будущим.

Давайте представим себе перспективы кадрового подразделения. Цель его стремлений можно обозначить как формирование «удовлетворенного и высокопроизводительного персонала». Для того чтобы сформулировать наглядное и яркое описание этой перспективы, ее следует разбить на две части:

1) удовлетворенный персонал;

2) высокопроизводительный персонал.

В каждой части подробно описывается, что мы подразумеваем, говоря об «удовлетворенных» и «высокопроизводительных» сотрудниках. Удовлетворенный сотрудник работает в атмосфере вовлеченности (примечание: в данном случае вовлеченность – это средство измерения, а не цель!), справедливости, равенства, инклюзивности и сопричастности. Мы ставим перед собой цель сделать сотрудников активными и публичными пропагандистами компании. Мы также стремимся к тому, чтобы работники оценивали нашу компанию как лидера рынка. Для этого мы создаем и внедряем различные средства, позволяющие улучшить отношение сотрудников к организации на протяжении всего срока их деятельности, и постоянно общаемся с ними, не ограничиваясь ежеквартальными собеседованиями. Что очень важно, все указанные меры поддаются измерению.

Что касается высокой производительности, то мы делаем ставку на повышение эффективности руководителей, поскольку знаем, что хорошее управление ведет к росту вовлеченности персонала и лучшим результатам, а эффективность работы менеджеров в определенной степени находится под нашим контролем. Имеет смысл также использовать заявление о перспективах компании, в котором могут быть указаны цели по доходности и численности персонала. В таком случае мы подключаемся к реализации этих целей, чтобы помочь превзойти их в плане производительности на одного сотрудника. Например, если цель по доходности составляет 100 миллионов долларов, а по численности сотрудников – 100 человек, то это означает, что производительность на одного сотрудника составляет миллион долларов. Как кадровая служба, мы имеем возможность повысить эту производительность за счет улучшения качества работы людей с использованием нашей основной стратегии 3 → В ↔ Р. Это поможет нам и организации лучше осознать экономическую составляющую работы с кадрами. Мы сможем смело сказать: «Наш доход – это разница между тем, что запланировано, и тем, чего можно добиться».

Я бы хотел, чтобы вы поняли, что воображаемое будущее удовлетворенных и высокопроизводительных сотрудников может запросто превратиться в пустые слова на бумаге, иначе говоря – в кучу чепухи и наводящие зевоту досужие рассуждения на тему «что вообще означает удовлетворенность?». Важно самим для себя точно определить, что мы подразумеваем под этими идеями, отдавать себе отчет в текущем положении дел, а также быть в состоянии объяснить свое ви́дение персоналу и кросс-функциональным партнерам.

Как уже отмечалось, личный опыт подсказывает, что многие менеджеры считают, будто предназначение и перспективы – это удел генерального директора компании: «Пусть Цукерберг ломает себе голову над перспективами, это не мое дело». Я бы призвал вас мыслить иначе и рассматривать данные понятия в качестве важной психогигиенической меры для любой команды. Главное – не зацикливаться на семантических нюансах терминов «миссия», «предназначение», «перспектива». Это бессмысленное занятие, ведущее лишь к потере времени. Предназначение отвечает на вопрос «Зачем?», а перспектива – на вопрос «Куда мы идем?». Этого достаточно для того, чтобы двигаться дальше. Джим Коллинз называет сочетание предназначения и перспективы «основной идеологией».

Мне много раз доводилось участвовать в процессе выработки перспективы с самыми разными командами, и во всех без исключения случаях я занимался тем, что уговаривал скептически настроенных людей. Я и сам сомневался, когда Брайан Марквардт, один из моих непосредственных подчиненных, предложил провести подобное мероприятие в моей команде из семисот человек еще во времена работы в Google. Таким образом, я участвовал в этом процессе и как руководитель организации, нуждающейся в предназначении и перспективе, и как консультант, помогающий командам разработать собственное предназначение и перспективу. Трудно сосчитать, сколько раз мне приходилось наблюдать, как лидеры собирались практически с полной уверенностью в том, что все они разговаривают на одном языке, а в ходе работы обнаруживали, что абсолютно не понимают друг друга. Но если лидеры не могут найти общий язык, то какова вероятность того, что их подчиненные смогут сделать это и поймут, чего им ждать от будущего? Как мы можем сетовать на то, что люди не проявляют заинтересованности в делах компании, если они не знают, чего мы ждем от них в долгосрочной перспективе? В конечном итоге в роли невидимого лидера, обеспечивающего ориентацию и руководство в отсутствие конкретных указаний, выступают предназначение и перспектива. Даже если вы вспоминаете о них лишь несколько раз в год, да и то по случаю подготовки годового или полугодового отчета, то и в этом случае они оказывают ценную услугу вашей организации.