Текст книги "Скорость доверия. То, что меняет всё"

Работая с клиентами, я натолкнулся на целый ряд отличных идей о том, как добиваться доверия, развивая способности. Ниже представлены три акселератора, являющиеся наиболее эффективными.

Идея состоит просто в том, чтобы определить свои сильные стороны (таланты, установки, умения, знания или стиль), а потом сфокусироваться на развитии и использовании именно их – того, что является неотъемлемо вашим.

Питер Друкер призывает лидеров «питать возможности и морить голодом проблемы». В свою очередь я утверждаю, что мы должны «питать сильные стороны и морить голодом слабости». Речь не идет об игнорировании наших недостатков, скорее мы сводим на нет наши недостатки, работая с другими людьми так, чтобы компенсировать наши слабости их сильными сторонами, в то время как они компенсируют свои слабости посредством наших сильных сторон. Так мы добиваемся, чтобы каждый человек занимал в автобусе правильное место.

Широко известный пример использования своих сильных сторон – выдающийся спортсмен Майкл Джордан. Однажды он решил отказаться от успешной карьеры в баскетболе, чтобы заняться бейсболом – спортом, который он всегда любил, – и доказать, что сможет играть на высоком уровне. Однако, отказавшись от баскетбола ради бейсбола, он из «лучшего в мире» спортсмена превратился в «посредственного». Поэтому Джордан решил вернуться в баскетбол, и пополнил список прежних побед, выиграв еще три чемпионата в дополнение к трем, выигранным раньше. Он использовал свои сильные стороны. Благодаря этому он не только сделал свою карьеру более успешной, но и внес свой уникальный и ценный вклад в баскетбол и в мировой спорт в целом.

В бизнесе мне довелось встретиться с настоящим «Майклом Джорданом» продаж. Это был фантастический человек – как в смысле продаж, так и в общении с клиентами. Но этот человек не хотел быть продавцом, он хотел быть генеральным директором. И он смог убедить меня позволить ему попробовать – несмотря на то, что он пробовал делать это в двух предыдущих компаниях и терпел фиаско. Он был, мягко говоря, посредственным менеджером – став своего рода Майклом Джорданом, играющим в бейсбол, – и я предложил ему вернуться к продажам. Но он не хотел. Этот человек стал для меня ярким примером потерь на индивидуальном и организационном уровнях, когда люди не опираются на свои сильные стороны.

Важно понимать, что иногда важность опоры на свои сильные стороны может перевесить другой вид силы – сила большой цели. Стремление к ней может диктоваться совестью или захватывающим желанием, несмотря на то, что мы еще не развили необходимых способностей.

Я сам нахожу огромное удовлетворение в расширении образования и возможности работать в областях, которые соответствуют моим природным сильным сторонам. Но мне приходилось также испытывать воодушевление, следуя внутреннему голосу, влекущему меня на неизведанные территории, заставляющему меня – иногда даже ценой каких-то неудобств – раскрывать свои новые сильные стороны и овладевать новыми умениями, чтобы выполнить конкретную задачу.

Многие годы люди признавали ценность высшего образования, на получение которого требовалось 4–5 лет, но для успеха в сегодняшней экономике, требуется не четырехлетнее, а сорокалетнее обучение. Иными словами, вы должны учиться всю жизнь. Четырехлетнее образование может научить вас читать, писать, думать, рассуждать, но главная его цель – подготовить вас к постоянному обучению.

Я знаю одного необычного человека, который годами вставал по утрам очень рано и в течение двух часов читал. Его целью было узнать как можно больше об организационном поведении, менеджменте и лидерстве. И ему это удалось. Я видел, насколько он стал компетентным. Всякий раз, когда на него возлагалась бóльшая ответственность, он повышал свою квалификацию до уровня, соответствующего его новой должности – я называю это Обратным Принципом Питера в действии.

Возвращаясь к примеру Делла и Роллинза, отметим, что они могли легко и вполне обоснованно проигнорировать полученную ими обратную связь. В конце концов они уже были чрезвычайно успешными лидерами. Но ими двигало стремление к неустанному совершенствованию. И это не только повысило доверие к ним, но и способствовало росту доверия в компании и улучшению результатов.

Я всегда учусь и работаю на грани собственного невежества.

Харви Голуб, председатель совета директоров Campbell Soup Company и бывший исполнительный директор American Express

В недавней беседе с экспертом в области стратегии и маркетинга Джеком Траутом я спросил, что, по его мнению, является главным в лидерстве. Никогда не забуду его простой и внятный ответ: «Люди идут за тем, кто знает, куда идет».

Как ужасно, когда, пытаясь быть лидером и вести за собой других, ты оглядываешься и видишь, что сзади никого нет.

Франклин Делано Рузвельт

Помню, как много лет назад мой отец в возрасте 50 лет решил отказаться от преподавания в университете и создать собственную тренинговую и консалтинговую компанию. Многие из его друзей считали, что он свихнулся, и отговаривали его. Ему прекрасно жилось в университете. Он приносил пользу и всегда мог давать консультации на стороне. Но у отца было ясное видение принципиально иного вклада, который он мог сделать, только создав собственную организацию. И он совершил прыжок… и другие последовали за ним. Вместе они создали Covey Leadership Center, а позже FranklinCovey – одну из крупнейших и наиболее влиятельных компаний в мире, занимающуюся вопросами лидерства.

Знать, куда ты идешь, и иметь способности, необходимые, чтобы туда добраться – это еще один способ проявления компетентности. А компетентность вместе с характером образует лидера, вызывающего доверие. Лидера, за которым идут люди, не потому что их заставляют, а по зову сердца.

Люди, которых вы ведете за собой, хотят знать, куда они идут.

Кристофер Гэлвин, президент и исполнительный директор Motorola

В первой части этой главы мы рассмотрим то, что будем называть «техническими способностями» – специфические умения, необходимые для нашей работы, ситуации или конкретного задания. В последней части мы сфокусируемся на одной способности, жизненно необходимой в любой ситуации – на способности создавать, расширять, оказывать и восстанавливать доверие; я называю это «способностью доверия».

Как я уже упоминал, в то время как характер – это константа, компетентность – в большинстве случаев – ситуационна. Она зависит от обстоятельств.

Однако есть несколько видов компетенций, жизненно важных при любых обстоятельствах, и те, которые я называю «способностями доверия», возглавляют этот список. По существу тема данной книги и есть – ваша способность создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие. Я возьму на себя смелость заявить, что ваши технические способности облагаются налогом доверия, а иногда и вовсе становятся непригодными, в прямой зависимости от ваших способностей доверия. Поэтому я не устаю повторять, что способности доверия не просто жизненно необходимы для личного успеха, они представляют собой ключевую компетенцию лидера в новой глобальной экономике.

Даже учитывая большую важность технических способностей для построения доверия, я убежден: главное, что вам необходимо извлечь из этой главы, – это осознание первостепенной важности способностей доверия. Чтобы лучше овладеть этими способностями, необходимо все время помнить обо всех составляющих их компонентах – таланте, установках, умениях, знаниях и стиле – и думать, на чем стоит сфокусировать усилия для наиболее эффективного развития своих способностей доверия. Спросите себя:

• насколько мне присущи от природы таланты, относящиеся к способностям доверия? Свойственны ли мне от природы цельность и добрые намерения? Естественно ли для меня стремление к взаимной выгоде? Можно ли сказать, что я естественным образом чувствую и делаю то, что создает доверие?

• каковы мои установки в этой области? Признаю ли я и уважаю ли я потребность в доверии? Стараюсь ли я действовать методами, способствующими построению доверия?

• есть ли у меня умения, необходимые для построения доверия? Способствует ли построению доверия мой способ взаимодействия с другими людьми?

• какими знаниями я обладаю в области создания, развития, распространения и восстановления доверия?

• внушает ли доверие мой стиль поведения и взаимодействия с другими людьми? Способствует ли мой стиль распространению доверия на других людей?

Погружение в эту книгу – наилучший акселератор развития ваших способностей доверия. По мере того, как вы будете обучаться создавать, развивать, распространять и восстанавливать доверие по принципу «изнутри наружу», вы будете поражены тем, насколько вырастут ваша надежность, внушающая доверие другим людям, ваша уверенность в себе и ваши результаты во всех областях жизни.

Основа доверия 4 – Результаты
Каков ваш послужной список?

нельзя создать культуру высокого доверия, если люди не достигают результатов.

Крейг Уэзерап, бывший исполнительный директор PepsiCo

В декабре 1994 г. мне предложили занять должность президента и генерального директора Covey Leadership Center. В первую неделю у меня была трудная встреча с банком. Одна новость была хорошая: компания успешно создавала стоимость для клиентов, о чем говорил рост компании. Но была и плохая новость: мы до сих пор не сформировали нашу собственную бизнес-модель, о чем свидетельствовал недостаток прибыли и наличных средств.

Несмотря на потрясающий интеллектуальный капитал, замечательных сотрудников и удивительный рост, компания находилась в трудном финансовом положении. В течение 11 лет наши расходы превышали доходы. У нас не было привлеченного капитала, не было прибыли, не было ничего на счете в банке. Мы превысили кредиторскую задолженность, и наша кредитная линия иссякла. Отношение общей задолженности к чистым материальным активам составляло 223 к 1. По существу мы выросли из собственного бизнеса и практически исчерпали доверие банка. Банк требовал от нас личных гарантий и находился в процессе принятия решения о том, перекрыть ли нам кислород.

К счастью для нас и наших клиентов, он решил не делать этого.

За два с половиной года после этого совещания нам удалось создать надежную бизнес-модель, которая помогла увеличить стоимость компании с $2,4 млн до $160 млн. Наша прибыль выросла на 1200 %. Срок погашения дебиторской задолженности сократился с 87 до 48 дней. Отношение общей задолженности к чистым материальным активам снизилось с 223 к 1 до менее чем 2 к 1. Теперь у нас был не только высокий темп роста, но и высокая прибыль.

Самое интересное в этом опыте заключалось в том, чтобы наблюдать, какое влияние эти результаты оказали на наши отношения с банкирами. Видя, как мы последовательно добиваемся намеченных целей в течение двух с половиной лет – производим, выполняем показатели, наращиваем прибыль и наличность, – они стали демонстрировать явный рост доверия к нам. Они раз за разом увеличивали нашу кредитную линию, они хотели давать нам все больший бизнес и готовы были рисковать.

Что заставило их больше доверять нам? Результаты!

Результаты имеют значение! Они важны для вашей способности создавать и поддерживать доверие. По словам Джека Уэлча, наличие результатов – это как «аттестат об эффективности» на вашем столе. Они дают вам власть. Они относят вас к категории успешных исполнителей. Без результатов у вас просто не будет необходимого влияния.

Вспомним нашу метафору дерева. Результаты – это плоды, весомая, зримая, измеримая конечная цель и продукт корней, ствола и ветвей. Наличие других трех основ при отсутствии результатов сравнимо с бесплодным деревом. Как бы ни были сильны эти три основы, они не смогут создать доверия. И они не смогут вселить уверенность, поскольку дерево не производит то, что должно было производить.

Вернемся к примеру с формированием доверия к эксперту-свидетелю в суде. Свидетель может быть честным человеком с массой дипломов, не имеющим скрытых планов. Но если у него нет убедительного послужного списка – солидной истории достижения результатов – его надежность и доверие к нему будут поставлены под вопрос, а ценность его свидетельствования существенно снизится.

Итак, без результатов у вас нет доверия. Как говорится в старой техасской поговорке: «Шляпа есть, а коров нет», или словами калифорнийских автогонщиков: «Шоу классное, но не едет». Люди не доверяют вам, потому что вы не доводите дело до конца. И спрятаться здесь негде: либо результат есть, либо его нет. У вас могут быть оправдания. У вас могут быть очень хорошие причины. Но в конечном итоге, если результата нет, то и доверия не будет. Вот так просто. И вот так жестко.

С другой стороны, если вы добиваетесь результатов, но при этом поступаетесь другими основами доверия – скажем, достигаете желаемых показателей нечестными способами или за счет других людей, – ваше производство не будет устойчивым и плоды не будут хорошими. У них будет плохой вкус. У них будет дурной запах. Снаружи они могут выглядеть хорошо, но внутри будут гнилыми, и это не будет создавать долгосрочного доверия. Вы просто не можете получать стабильный и качественный урожай, если результаты не связаны с корнями характера.

Это создает серьезную проблему для сегодняшних организаций. Как вы поступаете с сотрудником, который производит результат, но при этом попирает ценности компании? В GE практикуют подход, который иллюстрирует связь между «получением результатов» и «верностью ценностям», он предполагает четыре возможности. В GE считают: нетрудно понять, что делать с первой категорией людей, которые и достигают результатов, и живут согласно ценностям. Их нужно удерживать и продвигать. Ясно и что делать со второй категорией людей, не приносящих результатов и не следующих ценностям. Им надо дать уйти.

Сложнее иметь дело с другими двумя категориями. Тех, кто живет согласно ценностям, но не добивается результатов, можно обучить, развить или перевести на другие должности. Труднее всего иметь дело с теми, кто добивается высоких результатов, но не соответствует ценностям. Они достигают того, чего все хотят, но делают это, откровенно бросая вызов ценностям организации. В GE считают, что людей этой категории необходимо учить действовать в соответствии с ценностями компании или предложить им уйти, несмотря на их достижения. Если оставить их в компании, такими, какие они есть, это не только создаст нестабильность бизнеса, но и навредит организации, разрушая доверие.

Джек Уэлч пишет:

Ясность в отношении ценностей и поведения мало что дает, если она ничем не подкрепляется. Чтобы ценности действительно чего-то значили, компании должны вознаграждать людей, следующих им, и «наказывать» тех, кто этого не делает. Поверьте, это позволит вам легче добиваться успеха. Я говорю об этом потому, что всякий раз, когда мы просили одного из наших высокорезультативных менеджеров уйти из компании, поскольку он не поддерживал наших ценностей, – и открыто говорили об этом, – реакция организации была очень позитивной. В ежегодных опросах, проводимых в течение 10 лет, сотрудники отмечали, что поведение компании все больше соответствует ее ценностям. И это подталкивало их к тому, чтобы они сами еще больше были привержены этим ценностям. И одновременно с ростом удовлетворенности наших сотрудников росли наши финансовые результаты.

Нет сомнения, что результатами прикрывается масса недостатков. Например, если у вас лучшие показатели, менеджмент может снисходительно относиться к тому, что вы не предоставляете вовремя отчеты о расходах. Мы все наблюдали в наших компаниях подобные ситуации, приводящие к возникновению двойных стандартов и цинизма. В долгосрочной перспективе даже самые высокие достижения не могут компенсировать недостаток цельности.

С другой стороны, безупречная цельность также не способна компенсировать отсутствие результатов. Повторяю, все четыре основы необходимы для того, чтобы индивидуум и организация были надежными и вселяли уверенность, что и является основой доверия.

Готовясь к исследованию четвертой основы доверия, вы можете задать себе следующие вопросы:

• каких результатов я добиваюсь в настоящее время? Эти результаты делают меня лично более или менее достойным доверия?

• если бы я рассматривал вопрос о найме сотрудника, в какой степени его послужной список и нынешние результаты влияли бы на мое решение?

• насколько хорош мой собственный послужной список? Насколько вероятно, что меня бы приняли на работу, опираясь на него?

• насколько я силен в определении желаемых результатов и их эффективном достижении? Моя работа вселяет уверенность, формирует доверие?

Некоторое время я работал на Уолл-стрит и был руководителем публичной компании; и для меня очевидно, что есть три ключевых индикатора, по которым люди оценивают результаты. Один – это прошлые достижения: ваш послужной список, ваша репутация, что вы сделали и каких добились результатов в прошлом. Другой показатель – как вы работаете в настоящее время. И третий – ваша ожидаемая работа: как, по мнению людей, вы будете работать в будущем.

Вы видите эти три измерения в действии, когда кто-то извне оценивает компанию. Оценивающие смотрят на доходы предыдущих лет (прошлые результаты). Они могут умножить их на коэффициент Цена/Доход и определить цену. Или они могут рассматривать текущие показатели и результаты (настоящие результаты), и определить цену, умножив их на коэффициент. Или (и это как раз случай Уолл-стрит) они оценят предполагаемый уровень показателей (будущие результаты) и дисконтируют их, чтобы выйти на настоящую стоимость. Все три измерения результатов – прошлое, настоящее и будущее – важны при определении цены компании.

Точно так же эти три измерения применимы в отношении каждого из нас индивидуально. Наша «кредитоспособность» определяется не только нашими прошлыми и настоящими результатами, но и тем, насколько окружающие верят в нашу способность достигать результатов в будущем.

Как-то я работал с человеком, который был честным, имел самые лучшие намерения, был чрезвычайно талантливым, но за всю жизнь ничего не мог довести до конца. Работа нашей команды была основана на ротационной системе, предполагающей поочередное получение сотрудниками контактов с потенциальными клиентами для дальнейшего их развития. Однажды, когда была очередь этого человека, и на нашем «радаре» появился клиент с очень большим потенциалом для совместного бизнеса, я заколебался – на самом деле все члены команды сомневались, – стоит ли отдавать такой контакт этому сотруднику, ведь он не добивался результатов. Поскольку на основании его прошлой работы мы делали предположения относительно будущей эффективности, мы не чувствовали, что можем доверить ему выполнение важной для команды задачи. Постепенно, несмотря на свои таланты, он все меньше и меньше соответствовал требованиям и в итоге покинул компанию.

И наоборот, когда человек или компания имеют репутацию, основанную на постоянном достижении результатов, это уже совсем другая история. Подумайте об отрасли экспресс-доставки, какой она была много лет назад, когда ее надежность была высокой, но не стопроцентной. В то время компания FedEx выдвинула лозунг: «Когда это абсолютно необходимо доставить на следующий день!». Они не только заявили об этом, но и создали необходимую для этого службу. И они делают это. Они стабильно выполняют то, что обещают – добиваются результатов. Как говорил основатель компании Фредерик Смит: «Мы думали, что продавали транспортировку товаров, а на самом деле мы продавали душевный покой». Благодаря достигнутым результатам они заслужили надежную репутацию и доверие, и – огромный бизнес. Сегодня люди знают, что FedEx доставит вовремя, потому что они всегда доставляли вовремя – снова и снова.

Многие компании, такие как The Hartford, используют историю своих достижений, для построения доверия и привлечения нового бизнеса. Даже рекламные заявления, например, «Служим вам более 50 лет» или «В бизнесе с 1925 г.», формулируются так, чтобы донести вызывающую доверие информацию о длительной истории компании. В то же время одно из вдохновляющих достижений новой глобальной экономики состоит в том, что относительно молодые компании, вроде JetBlue, могут сформировать собственную историю успеха достаточно быстро. Созданная в 2000 г. JetBlue была одной из немногих компаний, которой удалось остаться прибыльной в период спада после 11 сентября и получить признание за высокий уровень обслуживания. Аналогично, в обзоре Wall Street Journal 2006 г., Google, основанный в 1999 г., был назван третьим по силе брендом в США. Эти примеры подтверждают факт, что результаты помогают построить доверие быстрее, чем принято думать.

Опыт одного из конкурентов JetBlue, компании Continental Airlines, подкрепляет еще и такую идею: благодаря результатам вы можете восстанавливать доверие быстрее, чем принято думать. Вслед за заявлением о банкротстве в 1991 г. Continental значительно усовершенствовала свою деятельность и заслужила признание за самое пунктуальное следование расписанию и самый низкий процент ошибок в отношении багажа. Кроме того, она получила больше наград J. D. Power за качество обслуживания пассажиров, чем любая другая компания. В 2005 г. Continental была признана журналом Fortune самой уважаемой глобальной авиакомпанией.

Резюме: с чем бы вы ни имели дело – с формированием доверия или с восстановлением доверия, – именно результаты способны превратить циников в сторонников.

Влияние результатов на доверие заметно во всех областях жизни. У меня есть друг, он собрался отправиться на несколько дней в путешествие и планировал оставить дом на дочь-подростка и ее друга. Он сказал, что делает это с совершенно спокойной душой, но признал, что ему бы даже в голову не пришло поступить также в отношении сына, когда тот был тинейджером. Почему? И его дочь, и сын были «хорошими» детьми. Но дочь уже проявила свою зрелость и ответственность – у нее был послужной список, которого не было у сына. Степень доверия этого человека к каждому из своих детей – и степень его готовности распространять это доверие дальше – была проекцией прошлых действий на будущие результаты.