Текст книги "Скорость доверия. То, что меняет всё"

Наверняка вы встречались с людьми, которых находили закрытыми или высокомерными. С людьми, которые не хотят вас слушать, поскольку уверены, что ничего нового вы им не скажете; с людьми, которые отказываются взглянуть на вещи другими глазами, поскольку убеждены, что единственно правильный способ мышления – их собственный; с людьми, которые упорно не желают признать правду, поскольку не принимают реальности и принципов, о которых не осведомлены. Как подобные установки людей влияют на вашу способность общаться с ними? Как они влияют на ваше восприятие того, достойны ли они доверия? Как они влияют на вашу готовность доверять людям?

Открытость совершенно необходима для цельности. Она требует и скромности, и мужества – скромности признать, что могут существовать принципы, с которыми вы пока не знакомы, мужество следовать им, когда вы их познаете. На протяжении истории сдвиги парадигм в науке представляли собой отход от привычного образа мышления – а это требует своего рода скромности и мужества.

Следовательно, хороший способ развивать цельность – работать над своей открытостью. Возьмем Анвара Садата, бывшего президентом Египта с 1970 г. до его убийства в 1981 г. Воспитанный в культуре противостояния Израилю и будучи лидером государства, входящего в число настроенных резко против Израиля, Садат, тем не менее, продемонстрировал открытость, когда голос совести потребовал от него добиваться мира. Вопреки негодованию арабских соседей, он действовал, исходя из урока, который вынес, находясь в камере Центральной тюрьмы Каира: «Тот, кто не способен изменить самые основы своего мышления, никогда не сможет изменить реальность, и, следовательно, никогда не добьется прогресса». Он отправился в Израиль, встретился с премьер-министром Израиля Менахимом Бегином и выступил в Кнессете. Впоследствии он ездил в Соединенные штаты на встречу с Бегином и бывшим тогда президентом США Джимом Картером. Эти переговоры привели к Кэмп-Дэвидским соглашениям, за которые и Бегин, и Садат были удостоены Нобелевской премии мира.

Несколько лет назад мы с отцом имели честь обедать с вдовой Анвара Садата Дженан. Помню, как она рассказывала о готовности своего мужа быть открытым и пересматривать свои представления.

Такие люди, как Анвар Садат, Нельсон Мандела из Южно-Африканской Республики или Михаил Горбачев из бывшего Советского Союза – исполняют одну и ту же тему на сцене человеческой драмы, и мы видим, как она повторяется в наших собственных взаимодействиях с сотрудниками, членами семей и друзьями. Открытость вызывает доверие, закрытость – подозрительность и недоверие.

Оценивая вашу собственную открытость, задайте себе вопросы:

• считаю ли я, что мое мировосприятие совершенно верное и полное, или я честно стремлюсь слушать других и рассматривать другие точки зрения и идеи?

• отношусь ли я со всей серьезностью к иным мнениям и подходам (босса, подчиненных, членов команды, супруги или ребенка) и готов ли к их влиянию на себя?

• допускаю ли я существование принципов, которые сам пока еще не открыл для себя?

• понимаю ли я, как важно постоянно учиться, и делаю ли это?

От того, насколько вы открыты для новых идей, возможностей и развития, зависит рост доверия; и, наоборот, если это не так, вы создаете налог на доверие, который влияет на вашу нынешнюю и будущую эффективность.

Жадность разрушает богатство. Доверие и цельность, напротив, способствует процветанию.

Патриция Эбурдин, автор книги «Мегатренды 2010»

Эти три «ускорителя» – брать обязательства и выполнять их, отстаивать ценности и быть открытыми – помогут вам развить в себе цельность. Кроме того, благодаря им увеличиваются скорости и сокращаются затраты во всем, что вы делаете в вашей жизни, в каждую ее минуту!

Чем больше ваша цельность – чем более вы честны, конгруэнтны, скромны и отважны, – тем более вы достойны доверия и внушаете его. И тем больше вы сможете перевести налогов на доверие в дивиденды доверия во всех жизненных проявлениях.

Основа доверия 2 – Намерения
Каковы ваши планы?

По закону человек виновен, когда он нарушает права другого. По нравственному закону он виновен, уже когда помышляет об этом.

Иммануил Кант

Надеюсь, мои родители простят меня за то, что я расскажу одну довольно смешную историю о них, но она здесь очень к месту.

Одним зимним днем папа и мама (которых я буду называть по именам – Стивен и Сандра), возвращались из своего коттеджа в Монтане. Они страшно устали, поскольку все утро катались на снегоходах с молодыми членами семьи. Стивен чувствовал, что не в состоянии вести машину, поэтому уступил руль Сандре, а сам расположился на заднем сиденье и немедленно заснул.

Спустя пару часов Сандра с трудом удерживала глаза открытыми. Тогда она съехала на обочину, разбудила Стивена и сказала, что пришла ее очередь устроиться на заднем сиденье и поспать. Они открыли двери машины и вышли, чтобы поменяться местами. Стивен уселся на водительском месте, Сандра уже собиралась захлопнуть его дверь и направиться к заднему сиденью, как вдруг вспомнила, что в их новой машине есть функция, позволяющая для большего удобства изменять высоту шасси – поднимать и опускать. У Сандры болело колено, поэтому она попросила Стивена: «Пожалуйста, опусти машину, чтобы мне было легче сесть в нее», – и захлопнула двери, так чтобы он мог сделать это.

Почти немедленно Сандра с удивлением увидела, как машина начала двигаться вперед. Подумав, что Стивен притворяется, что хочет оставить ее (это было логично предположить, учитывая его чувство юмора), она погналась за машиной. Но неожиданно машина ускорила движение, и Сандра осталась на дороге в одиночестве.

Учитывая, что была зима, а у Сандры не было ни пальто, ни теплой обуви, она подумала, что это неудачное время для шуток, и она втолкует это Стивену, когда он вернется! Но, постояв на холоде минут десять, она, наконец, догадалась: Стивен думает, что она села в машину и уснула на заднем сиденье.

Вероятно, Стивен не расслышал просьбы опустить машину и при звуке захлопнувшейся двери решил, что Сандра внутри. Зная, насколько она устала, он подумал, что она сразу же заснула под одеялом на мягких подушках. Поскольку Сандра любила часто останавливаться в дороге, перекусывать и посещать туалеты, Стивен счел за благо ехать в полной тишине, чтобы не разбудить ее и без остановок спокойно добраться до дома, пока она спит.

К счастью, всю эту картину – как Стивен уехал, а Сандра пыталась его догнать, – наблюдал водитель другой машины. Честно выполняя гражданский долг, он позвонил в патрульную службу и сообщил, что видел, как мужчина бросил на дороге женщину.

Вскоре патрульная машина добралась до Сандры, и полицейский спросил Сандру, что случилось.

«Мой муж оставил меня здесь, но не думаю, что он знает об этом», – сказала она.

Подозревая бытовую ссору, полицейский спросил: «У вас был конфликт, мэм? Почему он высадил вас и уехал?»

«Уверена, он думает, что я сплю на заднем сиденье».

«Он думает, что вы на заднем сидении? Вам не кажется странным, что он не заметил вашего отсутствия?»

«Уверена: он думает, что я уснула».

«Как вас зовут?»

«Сандра Кови».

Долгая пауза. «А вы не имеете какого-то отношения к Стивену Кови? Я однажды был на его семинаре!»

«Именно он меня тут и оставил!»

Пока патрульный говорил, Сандра вспомнила, что у Стивена с собой сотовый телефон, и они ему позвонили.

«Мистер Кови, говорит дорожный патруль. Вам нужно съехать на обочину и сообщить ваше точное местонахождение!»

Недоумевая, как дорожный патруль мог узнать его телефонный номер, и, думая, что превысил скорость, он сказал: «Хорошо, офицер. Я нахожусь где-то в районе Айдахо-Фолс, но где точно, не знаю, потому что спал. Моя жена вела машину 10–15 минут назад, я сейчас спрошу у нее, где мы находимся».

Он прокричал в сторону заднего сиденья: «Сандра, проснись! Звонит патрульный, спрашивает наше точное местонахождение».

«Мистер Кови! Мистер Кови! – громко сказал патрульный. Вашей жены там нет».

«Она спит на заднем сиденье, – нетерпеливо перебил его Стивен, – подождите! Сейчас я остановлюсь и разбужу ее». Остановившись, Стивен заглянул назад и стал лихорадочно искать Сандру среди одеял и подушек. Сандры не было!»

«Моя жена пропала!» – воскликнул он.

«Она в машине со мной!» – отозвался полицейский.

«С вами? Как она туда попала?»

«Вы оставили ее на обочине, а сами уехали».

«Что? – недоверчиво переспросил он. – Вы хотите сказать, что она не села в машину? Не может быть! А я-то думаю, почему она так притихла?»

Наконец патрульная машина нашла Стивена, и все от души посмеялись, когда удалось собрать воедино всю картину происшедшего. Стивен сказал: «Мои дети не поверят!» Патрульный ответил: «Это еще что! Вот я ребятам в отделении расскажу! Это классика!»

А теперь вопрос: познакомившись с этой историей, что бы вы сказали о намерениях Стивена?

Поначалу Сандра решила, что он намеревался подшутить над ней, притворяясь, что оставляет ее. Почему? Потому что у него есть чувство юмора, и он частенько выкидывал подобные шутки раньше. Однако, разобравшись, она заключила, что Стивен не догадывается об ее отсутствии в машине и что причина, по которой он не заметил этого, связана с его намерением не мешать ее сну. Почему? Потому что она знала его характер, знала, что он заботится о ней, хочет дать ей возможность отдохнуть и никогда не оставил бы ее умышленно в подобной ситуации.

Человек, позвонивший в патрульную службу, напротив, не знал характера Стивена, и предположил, что он действительно намеревался бросить Сандру. Почему? Кто знает?.. Возможно, он сталкивался с чем-то подобным в собственной жизни. А может быть, это было реакцией на рост случаев жестокого обращения в нашем обществе, о чем всем нам известно.

Патрульный тоже не знал характера Стивена и сначала предположил плохие намерения с его стороны. Почему? Похоже, он нередко сталкивался с жестокостью в семьях в силу своей профессии, и его опыт создал призму, сквозь которую он видел события.

Каково было действительное намерение Стивена? Совершенно очевидно, что у него не было намерения оставлять Сандру замерзать на дороге. Мне бы хотелось сказать, что он не разговаривал с Сандрой из-за того, что его единственным намерением было дать ей хорошенько отдохнуть. Но, как он признал сам, он очень хотел побыстрее добраться до дома и знал, что пока она спит, она не будет просить его останавливаться по пути.

На этом примере мы можем сформулировать важные выводыпросы, с которыми мы имеем дело, говоря о намерениях.

• Намерения имеют значение.

• Намерения растут из характера.

• Себя мы склонны судить по намерениям, а других – по поступкам.

• Кроме того, мы склонны судить чужие намерения на основе собственных парадигм и опыта.

• Наше восприятие намерений оказывает большое влияние на доверие.

• Люди часто не доверяют нам из-за выводов, которые они делают на основании нашего поведения.

• Важно оказывать активное влияние на выводы, которые делают другие, «заявляя о своих намерениях».

Международный экономический форум проводит ежегодное глобальное исследование, сравнивающее уровень доверия людей к различным институтам – правительствам, транснациональным и крупным национальным компаниям. Можете догадаться, кто каждый год с начала проведения исследования занимает верхние строки? Неправительственные организации – частные национальные и международные некоммерческие организации, которые занимаются такими социальными вопросами, как здоровье, права человека, бедность и окружающая среда.

Как вы думаете, кто занимает последние места в исследованиях, сравнивающих уровень доверия к различным профессиям? Политики.

Итак, в чем разница? Почему уровень доверия к неправительственным организациям так высок, а уровень доверия к политикам – так низок? Подумайте о 4 Основах Доверия. Как правило, и неправительственные организации, и политики обладают большими возможностями. У тех и других есть результаты и достижения. Что касается цельности, то с этим у политиков возможны некоторые проблемы (политические оппоненты или средства массовой информации могут приписывать им проблемы с цельностью).

Я утверждаю, что главная причина разного восприятия неправительственных организаций и политиков заключается в намерениях – либо в истинных намерениях, либо предполагаемых или приписываемых. В чем состоит их мотив или план? Их действительно волнуют интересы всех сторон? Или их больше интересуют политическая власть, партийные интриги, их собственное эго – польза, которую они могут извлечь лично для себя?

В отношении неправительственных организаций мотивы обычно ясны и уважаемы; их планы связаны с конкретной полезной для общества целью или миссией. А в намерениях политиков часто видят стремление сделать что-то для себя или для партии, но не обязательно для общества в целом.

Влияние, оказываемое намерениями на доверие, огромно. Некоторое время назад переводчик CNN неправильно перевел одно слово в речи президента Ирана Махмуда Ахмадинежада. Вместо развития «атомных технологий», о которых говорил президент Ахмадинежад, получилось развитие «ядерного оружия». Политическая ситуация вокруг ядерных интересов Ирана была и так уже очень напряженной, и CNN немедленно выдворили из Ирана. Хусейн Шариатмадари, главный редактор газеты Kayahan, сказал: «Искажение был сделано умышленно с целью помешать влиянию слов президента на общественное мнение».

Обратите внимание на то, какой явный акцент сделан на приписывание мотива или намерения… и на то, какой результат получен. После публичных извинений CNN разрешили вернуться в Иран. Но в данном случае – и в десятках других ежедневных ситуаций, если к ним приглядеться, – совершенно очевидно огромное влияние, оказываемое намерениями.

Если вернуться к метафоре «свидетеля-эксперта», то одним из направлений приложения усилий противной стороны будет дискредитация свидетеля с точки зрения его намерений: почему этот человек дает показания? Что он хочет из этого извлечь? Нет ли здесь конфликта интересов? Не оплачивает ли компания, в пользу которой он свидетельствует, его показания? Если противная сторона сможет подвергнуть намерения сомнению, показания свидетеля не будут вызывать доверия.

Фокус на намерениях становится особенно важным – даже жизненно важным – для человека, предстающего перед судом. «Какой мотив мог быть у этого человека для совершения преступления?» В большинстве судебных разбирательств намерение, мотив являются решающими факторами.

В метафоре с деревом намерение – это ствол, часть которого скрыта под землей, а другая часть – видима. Хотя наши мотивы и планы скрываются в наших сердцах и головах, они становятся видимыми для окружающих, воспринимающих наши намерения по нашему поведению или по нашим рассказам.

Намерения так же жизненно важны для доверия, как и все остальные основы доверия. Мотивы человека, обладающего цельностью, способностями и успешным опытом, будут вызывать сомнения, если он руководствуется плохими намерениями. Может быть, он хочет выиграть любой ценой, даже за счет других. Окружающие чувствуют это, чувствуют, что не могут ему доверять полностью. В то же время человек с благими намерениями, но без остальных трех основ (цельности, способностей и результатов) может быть заботливым, но нечестным или малодушным, лишенным талантов, умений и профессиональных достижений. Повторяю, все 4 Основы Доверия жизненно необходимы.

Если мы хотим исследовать свои намерения, мы можем задать себе такие вопросы:

• как часто я уменьшаю значение (облагаю «налогом») слова говорящего из-за того, что с подозрением отношусь к его намерениям?

• каким налогом облагается моя организация из-за того, что подчиненные не доверяют намерениям руководства? Как это влияет на скорость и затраты?

• какой налог мы платим как команда из-за подозрительного отношения к мотивам друг друга?

• что я могу сделать, чтобы улучшить свои намерения и эффективнее донести их до окружающих?

Эти вопросы помогут вам подготовить ваши умы и сердца для обсуждения того, из чего состоят намерения, и того, как их можно улучшить.

В словаре намерения определяются как «план» или «цель». Я убежден, что обсуждение намерений будет неполным, если не говорить о трех вещах: мотивах, планах и поведении.

Мотивы. Мотивы – это причина делать что-то. Иными словами, «почему» мы делаем «это».

Мотив, вызывающий наибольшее доверие, это искренняя забота – забота о людях, забота о цели, забота о качестве того, что вы делаете, забота об обществе в целом. Подумайте вот о чем: будете ли вы доверять человеку, который не заботится о вас, или о работе, или о принципах, или о ценностях, который не заботится ни о ком или ни о чем?

Людям хотят знать, что кто-то думает о них и заботится.

Денис Лестрейндж, бывший главный вице-президент IKON Office Solutions

Одним из источников нашего доверия к людям и организациям является наша вера в то, что они заботятся о нас. Помню, что когда родители наказывали меня в детстве за тот или иной проступок, они всегда делали это с любовью. Мне не нравились наказания. Часто они меня возмущали. Но у меня никогда не возникало сомнения в том, что родители делали это потому, что заботились обо мне. Я всегда знал, что могу верить в их любовь ко мне.

Компании во всем мире осознают важность проявления заботы. Вы видите большое количество рекламы, доносящей до вас – с помощью слов или посредством зрительных образов – такие послания: «Мы заботимся о вас», «Мы заботимся о качестве», «Мы заботимся об окружающей среде», «Мы заботимся о людях и стараемся изменить их жизнь к лучшему». Компании надеются, что если они донесут до вас этот имидж заботы, то вы будете доверять их товарам и услугам и покупать их.

В последнее время много пишут о том, как забота способствует повышению эффективности. Такие книги, как «Искусство заботливого лидерства» (The Art of Caring Leadership) и «Довольные коровы дают лучшее молоко» (Contented Cows Give Better Milk) однозначно свидетельствуют о четкой связи между заботой о людях и эффективностью. Руководитель Yahoo Тим Сандерс очень прагматично пишет о влиянии заботы в книге «Любовь – лучшая приманка» (Love is the Killer App)[6]6
  Сандерс Т. Любовь – лучшая приманка. – М.: Попурри, 2006.


[Закрыть], в ней он показывает, как забота и сочувствие к другим могут быть преобразованы в конкретные проявления поведения, которые формируют лучший для всех способ ведения бизнеса. Я поддерживаю эту идею неразрывной связи между заботой и эффективностью, поскольку забота порождает доверие.

Очевидно, что мотивы имеют значение, и мотив заботы может дать больше для создания доверия, чем что-либо другое. Но что если нет искренней заботы? Если ваш истинный мотив – прибыль, накопление или признание? Что если на самом деле вас не волнуют ни клиенты, ни сотрудники? Следует ли вам пытаться убедить их в обратном?

Если вам действительно все равно – и вы не хотите заботиться – прекрасно. Но вы должны понимать, что тогда вам придется платить налог! Все, что вы говорите или делаете, будет сопряжено с бóльшими затратами времени и денег, поскольку вы не пользуетесь доверием, которое порождается благодаря заботе. Вы можете считать, что и так уже добились хороших результатов, но спросите себя: «От чего я отказываюсь?»

Также, вы должны понять, что если вы ведете себя так, словно заботитесь, хотя на самом деле вам все равно, то в итоге – если не сразу – последует «заслуженное наказание», и налог станет еще больше. В действительности, немного существует более высоких налогов на доверие, чем налог на двуличие, особенно в отношении мотивов.

Так что, если вы действительно не заботитесь о людях – и не намерены меняться – вам лучше не скрывать это и просто признать, что из-за этого вы платите налог. Однако если вы сейчас не заботитесь, но искренне желаете начать заботиться, то у вас существует верная возможность сделать ваши мотивы и намерения более высокими. Я вернусь к этой теме в последней части этой главы.

Хуже, чем тренер или руководитель, который не заботится о людях, может быть только тренер или руководитель, который притворяется заботящимся. Люди всегда способны распознать подделку. Сотрудники знают, что на самом деле он о них не заботится, и хуже того, его действия оскорбительны для них.

Джимми Джонсон, бывший тренер Dallas Cowboys и Miami Dolphins

Планы. Планы вырастают из мотивов. Это то, что вы намерены делать, или то, чему намерены способствовать, исходя из ваших мотивов.

Планы, внушающие наибольшее доверие, – это планы поиска взаимной выгоды – искреннее желание найти лучшее решение для всех участников. Это не просто забота о других, а искреннее желание победы для них. Конечно, вы стремитесь к личной победе, это естественно, желаемо и ожидаемо. Но в то же время вы стремитесь, чтобы и все остальные выиграли. Вы признаете, что жизнь взаимозависима, поэтому вы ищете решения, формирующие доверие и выгодные для всех.

Многие годы стараясь определить суть доверия, я пришел к выводу, что если два человека могут искренне сказать друг другу две вещи, действительно имея их в виду, то в их отношениях существует хорошая основа для доверия. Вот эти две вещи: «Я не хочу причинить вам вреда» и «Я желаю вам всего самого доброго».

Джим Михан, английский психолог и поэт

Противоположностью планам взаимной выгоды являются своекорыстные планы: «Я хочу победить – и точка». Если ваши планы таковы, вы можете добиться результатов. Но вам следует спросить себя: «Эти результаты – большее, чего я могу добиться?» И еще: «Смогу ли я стабильно добиваться этих результатов длительное время?» Ответ на оба эти вопроса: «Нет!» Рано или поздно вы заплатите огромный налог. И ваш подход не выдержит испытания временем. Вместо наведения мостов доверия вы сооружаете преграды недоверия и подозрительности.

Позвольте рассказать вам об опыте Shea Homes. Это удивительный пример получения дивидендов благодаря искренним планам получения взаимной выгоды. В строительной отрасли подрядчик и субподрядчик обычно соперничают друг с другом, и отношения строятся по принципу «выиграл/проиграл», но в компании Shea Homes решили выбрать другую модель. Они сделали в этом направлении много шагов, в том числе переименовали своих субподрядчиков в «деловых партнеров» и раскрыли для них финансовую информацию по общим проектам. Они стали прозрачны. Их посыл звучал так: «Мы хотим выиграть, но мы хотим, чтобы вы тоже выиграли. А вместе мы сможем лучше помочь выиграть нашим потребителям. Как же нам вместе это сделать?»

Этот подход отличался от традиционного враждебного подхода, как день от ночи. И результаты, достигнутые ими, отражали огромные дивиденды практически по каждому показателю: количество дней на строительство домов снизилось, затраты сократились, число дефектов уменьшилось, удовлетворенность потребителей возросла, увеличилось число клиентов, пришедших по рекомендации. Они стали больше зарабатывать. Их партнеры – тоже. Клиенты были довольны. Все выиграли.

Пример Shea Homes ясно демонстрирует влияние планов взаимной выгоды на доверие. Он также демонстрирует преимущество открытых планов в сравнении со скрытыми. Вы наверняка присутствовали на десятках (если не сотнях) совещаний и переговорах, когда чувствовали, что люди не говорили прямо о том, чего они хотели получить или добиться, – другими словами, у них были скрытые планы. Скорее всего, большинство этих планов вы могли в той или иной степени разгадать, и они настораживали вас, вызывали подозрения и чувство дискомфорта. Подумайте, какой налог в результате приходилось платить. Подумайте о влиянии на скорость и затраты. Подумайте о дивидендах, которые каждый мог бы получать, если бы не было замаскированных мотивов и скрытых намерений – если бы все планы были открыты, и особенно если бы главный план был направлен на то, чтобы искренне достигать наилучших результатов для всех участников.

Поведение. Обычно поведение – это проявление мотивов и планов. Поведение, наилучшим образом способствующее доверию и внушающее его, – это действия в интересах других людей. Поступая таким образом, мы ясно демонстрируем намерение заботиться и планы поиска взаимной выгоды. Именно это является моментом истины. Даже если мы скажем: «Я забочусь» и «Я хочу, чтобы вы выиграли», только наше фактическое поведение продемонстрирует, на самом ли деле мы имеем это в виду.

Я чувствую, что необходимо быть рядом с работниками, когда у них возникают трудности, что нужно интересоваться каждым из них лично. Я хочу, чтобы они знали: Southwest всегда будет рядом с ними и для них.

Херб Келлехер, Southwest Airlines

Яркий пример поведения, демонстрирующего заботу и внушающего доверие, – Говард Шульц, основатель и председатель совета директоров Starbucks. В 1997 г. в одной из кофеен Starbucks в Вашингтоне грабителями были убиты три сотрудника Starbucks. Узнав об этом, Говард Шульц немедленно нанял самолет в округ Колумбия. Он провел там целую неделю, работая вместе с полицией, утешая семьи погибших, встречаясь с сотрудниками. Он присутствовал на похоронах. Но затем он пошел значительно дальше того, что могло быть ожидаемо. Он заявил, что все будущие прибыли от этой кофейни он будет направлять «организациям, занимающимся защитой прав жертв насилия и предупреждением насилия».

Проявив такую заботу о трех погибших сотрудниках и их семьях, Говард Шульц продемонстрировал свою заботу о тысячах сотрудниках Starbucks и об их семьях.

И они почувствовали это. Его забота ни у кого из них не вызывала сомнений. Люди думали: «Ого, если он делает это по отношению к этим людям и их семьям, то же самое он сделает и для меня. Я горжусь, что работаю в этой компании».

Перефразируя на позитивный лад кредо мафии – «Накажешь одного – научишь сотни», – Шульц продемонстрировал: проявляя глубокое участие к немногим, вы учите целую компанию. И работники компании распространили заботу, которую они почувствовали в отношении себя, на свое отношение к клиентам. В результате это привело к тому, что Starbucks, по словам Шульца, стала компанией «высококачественных сотрудников – сотрудников, которые больше заботятся». Это одна из причин становления удивительной культуры Starbucks, ее эффективной работы и признания в качестве одной из 100 лучших компаний-работодателей в Америке.

К сожалению, этот пример нетипичен. Во многих организациях поведение передает другое послание. Это не «Мы о вас заботимся», а «Вы расходный материал. Вас легко заменить. Нас волнует только прибыль». Исследования показывают, что:

• лишь 29 % сотрудников считают, что руководство заботится об их профессиональном развитии;

• только 42 % считают, что менеджмент хотя бы как-то о них заботится.

Как это влияет на доверие, а также на скорость и затраты, которые требуются в этих организациях для доведения дел до конца?

Действия в интересах других – это поведение, которое вытекает из мотива заботы и плана поиска взаимной выгоды. Однако бывают случаи, когда наблюдаемое поведение посылает сообщение, которое на поверку оказывается двуличным или лживым. То, что преподносится как «Я думаю о вас», на самом деле является показухой и означает «Меня не столько волнуете вы, сколько я хочу создать впечатление заботливого человека». Не забывайте, что в такой ситуации настоящим поведением является обман, который в итоге почти всегда выплывает наружу. Показуха не может быть продолжительной, и ущерб для доверия окажется колоссальным.