Текст книги "Скорость доверия. То, что меняет всё"

Когда мы верим, что люди на самом деле действуют в наших интересах, мы склонны доверять им. Когда люди не действуют в наших интересах, мы им не доверяем.

Вот так просто.

Подумайте о понятии «доверенное лицо». Доверенное лицо – человек, обладающий юридическими правами представлять интересы или распоряжаться деньгами или собственностью от имени другого человека. Стандарт поведения доверенного лица предполагает, что доверенное лицо действует в наилучших интересах человека, которого он представляет. Само слово «доверенное» сообщает о том, что этому человеку доверили делать именно это. Это я и называю «стандартом доверенного лица»: действие в наилучших интересах других.

Обратимся к профсоюзному движению. Профсоюзы – реальность жизни многих организаций по всему миру, и они необязательно плохи. Они могут представлять интересы хороших людей и присутствовать в прекрасных компаниях, таких как Southwest, Toyota и Saturn.

Но основная причина создания большинства профсоюзов (особенно в США) в том, что сотрудники компаний не верят, что менеджеры будут действовать в их наилучших интересах. Другими словами, работники чувствуют необходимость организоваться, чтобы действовать в своих наилучших интересах, коль скоро руководство этого не делает. Таким образом, профсоюзное движение – это продукт недоверия из-за восприятия поведения руководства, как нарушающего стандарт доверенного лица.

Я думаю, что каждая хорошая компания должна иметь… действительно партнерские отношения со своими работниками. Вы должны действовать в их наилучших интересах… и в итоге это окупится.

Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart и Sam’s Club

Важно иметь в виду, что иногда плохое поведение оказывается результатом плохого исполнения хороших намерений. Так было в случае, когда мой отец оставил мать в одиночестве на дороге. Намерение у него было хорошее, но исполнение плохое.

Неплохо также держать в голове, что обычно люди судят о нас, а мы – о них, на основании наблюдаемого поведения. Поэтому мы должны делать все возможное, чтобы наше поведение точно отражало наши подлинные мотивы и планы.

Также нам следует проявлять осторожность, когда мы судим о других людях. У меня есть друг, который постоянно приписывает негативные мотивы другим водителям, которые, по его мнению, демонстрируют неправильное поведение на дороге (например, когда они его подрезают). Его жена всегда высказывает другое возможное объяснение: «Может быть, он торопится в больницу», или «Может быть, он торопится забрать маленькую дочь», или «Может быть, у него умерла собака». Как сказал шотландский писатель Джеймс Барри: «Никогда не приписывайте оппоненту [а я бы сказал – никому вообще] мотивы, более низкие, чем ваши собственные».

Еще я бы добавил, что следует избегать интерпретации намерений других, проецируя ваши собственные намерения на их поведение. Кроме того, нужно понимать, что другие люди часто именно так интерпретируют ваши намерения. Наверняка вы по собственному опыту знаете (а я прочувствовал это несколько лет назад в процессе слияния FranklinCovey), никому не нравится, когда его поведение объясняют недостойными мотивами. Повторяю, мы склонны судить других по поведению, а себя – по намерениям. Почти во всех ситуациях нам следует допускать возможность – и даже вероятность – хороших намерений других людей… иногда даже вопреки их поведению.

Приняв решение смотреть более глубоко, чем просто на поведение людей (особенно подростков или сотрудников, испытывающих трудности), и подтверждая свое доверие к ним и их позитивным намерениям, мы помогаем им стать лучше. Такое наше поведение позволяет проявить и наши высшие мотивы, и намерение заботиться.

Намерения идут от сердца. Намерения нельзя имитировать, по крайней мере долго. Но над намерениями, конечно же, можно работать, чтобы сделать их лучше.

Некоторые люди изначально имеют дурные намерения. Хотя они могут не понимать этого и даже отрицать, их глубинные желания связаны с тем, что для них собственная прибыль, положение и имущество превыше людей, принципов и всего остального.

У других людей – намерения благие. Они искренне хотят поступать правильно и желают другим добра, но они плохо выражают или плохо реализуют свои намерения.

Мы можем этого не осознавать, но большинство из нас в той или иной мере сталкивается с трудностями и в той, и в другой ситуации. Если быть по-настоящему правдивыми, надо признать, что не всегда наши помыслы совершенно чисты. В некоторых ситуациях у нас бывают скрытые планы – пусть даже совсем незначительные, – что мешает нам быть прозрачными и открытыми в отношениях с другими. Иногда в нашем поведении мы не проявляем заботы, открытости, участия. Эти проблемы, в большей или меньшей мере, составляют часть нашей жизни, и нам приходится постоянно выплачивать связанные с этим налоги – и в личной, и в профессиональной жизни.

Следовательно, наша задача – улучшить намерения. Дальше я расскажу о трех лучших акселераторах, которые в этом помогут.

Человеку свойственно исходить из того, что у него хорошие – или, по крайней мере, оправданные – намерения. Порой наши намерения действительно позитивные; в другое время мы изобретаем рациональные объяснения (преподносим «ложь во спасение»), чтобы оправдать наши намерения перед собой и другими. Как же добраться до глубинного уровня наших мотивов, чтобы понять, почему мы на самом деле делаем то, что делаем, и изменить то, что необходимо изменить?

Один хороший способ – регулярно задавать себе самокритичные вопросы, например:

• во взаимодействии с ребенком. Продиктованы ли мои действия искренней любовью и заботой? Действительно ли я стараюсь действовать в наилучших интересах ребенка? Достает ли мне скромности, чтобы признать собственную ошибку? Или я стремлюсь навязать ребенку свою волю?

• во взаимодействии с супругом/супругой. Искренне ли я слушаю, что говорит моя жена/мой муж? Открываюсь ли я искренне для ее/его влияния? Понимаю ли я, из чего она/он исходит? Или сфокусирован на том, чтобы объяснить свою точку зрения, доказать свою правоту, добиться своего?

• во взаимодействии с командой. Быстро ли я замечаю и признаю вклад каждого члена команды? Сфокусирован ли я на «победе» команды в целом? Или я преимущественно сосредоточен на собственной «победе» – желаю быть «героем» или жажду признания своих идей?

• в деловых переговорах. Я действительно хочу найти наилучшее решение для нас обоих? Я действительно понимаю, в чем заключается «победа» для другой стороны? Хорошо ли я продумал, в чем заключается «победа» для меня и могу ли это сформулировать? Открыт ли я для достижения синергии и отыскания третьей альтернативы? Или на самом деле хочу «выиграть», независимо от того, что случится с другой стороной?

Чем больше в своей жизни я взаимодействовал с разными людьми – в семье, с друзьями, на работе, в церкви, с соседями, – тем больше я убеждался в том, как важно регулярно анализировать свои мотивы. Поскольку мне случалось, например, выступать перед прихожанами в церкви, я понял, как важно постоянно задавать себе вопрос: хочу я, в действительности, благословлять или впечатлять? Это помогает мне не терять из виду свою цель и говорить с большей открытостью и цельностью.

Другой хороший способ проверить свои мотивы – применять адаптированную версию методики принятия решений «пяти почему», ставшей популярной в 1970-е годы благодаря Toyota Production System. Идея Toyota заключалась в следующем: начинать с конечной проблемы, чтобы постепенно, отвечая на серию «почему», добраться до исходной причины. Мы обнаружили, что эта процедура прекрасно подходит для раскрытия реальных намерений – своих или других людей.

Предположим, вы чувствуете себя недооцененным, непонятым и разочарованным ситуацией на работе в целом, и вы договариваетесь о встрече с боссом, чтобы обсудить ее. Если вы заранее зададите себе «пять почему», это может серьезно повлиять на содержание вашей встречи и на ее результаты.

1. Почему я чувствую себя недооцененным и непонятым? Потому что я думаю, что окружающие не видят, как хорошо я работаю.

2. Почему я думаю, что они не замечают моей хорошей работы? Потому что их, похоже, интересует исключительно «свежая кровь» – «восходящие звезды».

3. Что заставляет меня думать, что они сфокусированы на «восходящих звездах»? Тот факт, что на прошлой неделе повысили Сару, а должны были меня!

4. Почему я считаю, что Сару повысили вместо меня? Не знаю. Может быть, именно об этом я и хочу поговорить с боссом.

5. Почему я хочу обсудить это с начальником? Ну, я думаю, что сначала у меня было намерение выразить недовольство по поводу повышения Сары. Но теперь я, на самом деле, хочу понять, как мне стать более ценным сотрудником для компании, чтобы в будущем при возможности повышения к моей кандидатуре отнеслись более серьезно.

Обычно после «пяти почему» вы либо раскрываете свое истинное намерение, либо вплотную к нему приближаетесь. Раскрыв истинные намерения, вы можете решить, удовлетворены вы ими или хотите изменить их. Секрет прост: если ваши намерения опираются на принципы (забота, вклад, поиск взаимной выгоды, действия в наилучших интересах других), то они принесут вам дивиденды; если нет – вы будете платить налоги.

Итак, если вам нужно сделать ваши намерения более чистыми и возвышенными, предлагаю несколько идей.

Во-первых, убедитесь, что вы определили принципы, которые принесут вам желаемые результаты.

Во-вторых, признайте, что для осуществления этого глубокого внутреннего изменения вам может понадобиться помощь, – и ищите ее. Для кого-то это означает поиск ролевых моделей, чтение биографий людей, которые заботились о других, или создание ежедневного рациона потребления духовно-интеллектуальной пищи в форме чтения вдохновляющей и просвещающей литературы. Такая помощь может исходить от наставника, медитации или молитвы. И, в любом случае, вашим основным и постоянным помощником в «переписывании» себя должна быть ваша совесть. Вслушиваясь в ее тихий голос, идущий из самых глубин, вы будете двигаться к более высоким мотивам и более чистым намерениям.

В-третьих, ведите себя так, как должен вести себя такой человек, каким вы хотите быть. Поведение – это не только естественное следствие мотивов и планов, это еще и важный инструмент улучшения намерений. Например, если вы пока еще не стали человеком, который заботится о других, но хотите таким стать, действуйте в соответствии с этим желанием. Ведите себя заботливо. Заботьтесь о людях. Действуя в соответствии с желанием, мы становимся лучше, чем были.

Недавно один человек спросил меня, как правильно сообщать потенциальным клиентам о сильных сторонах его компании без бахвальства, без того, чтобы показаться высокомерным, и при этом не оттолкнуть их. Я сказал ему: «Заявите о своих намерениях. Дайте вашим клиентам знать, почему вы рассказываете им о ваших сильных сторонах и результатах. Ваша цель – не самореклама, ваша цель – убедить их в наличии у вас способностей и опыта, позволяющих служить вашим клиентам наилучшим образом».

Заявление о намерениях, планах и мотивах очень помогает, особенно если ваше поведение неправильно истолковывается или интерпретируется другими. Кроме того, это ценный инструмент для формирования доверия в новых отношениях.

Даг Конант, генеральный директор Campbell Soup Company, недавно рассказал мне: в первый же час сотрудничества с новыми коллегами или другими бизнес-партнерами, он рассказывает им, как он работает, чтобы люди знали, чего от него ожидать. Он в открытой и явной форме сообщает им, что в его планах построение с ними отношений доверия, и что он хочет, чтобы их доверие к нему сформировалось благодаря тому, что они будут видеть, что его слова не расходятся с делом. Также Даг обнаружил, что заявление о намерениях не только формирует доверие, но и помогает ему самому быть более ответственным за свои слова.

Главная причина, почему заявление о намерениях способствует доверию, заключается в том, что это заявление «сигнализирует» о вашем поведении – оно позволяет людям понимать, на что обращать внимание, чтобы они могли его узнавать и понимать, когда наблюдают его. Тогда их реакция походит на ту, которая бывает, когда кто-то покупает новую машину, а потом неожиданно начинает замечать такие же машины повсюду. Дело не в том, что внезапно становится много таких машин, просто вы стали более осведомленным.

Предостережение: заявляя о намерениях, убедитесь, что вы честны и реалистичны – вы на самом деле имеете это в виду. Поступать иначе – значит быть двуличным и разрушать доверие. Кроме того, вы должны быть уверены, что ваше намерение не связано исключительно с вашими собственными интересами. Сам процесс тщательного выбора формы заявления о намерениях, помогает сделать его лучше.

Изобилие означает, что всего всем хватит. Дефицит, наоборот, означает, что если вы получите что-то, то я не получу, поскольку количество этого ограничено. Хотя в некоторых сферах дефицит, действительно, может быть реальностью (например, в конкурентных видах спорта), для большинства важных составляющих жизни – любовь, успех, энергия, результаты, доверие, – изобилие не просто реально, оно привлекает и генерирует еще большее изобилие.

Согласно мнению экономиста из Нью-йоркского университета Пола Зейна Пилзера, «экономическая алхимия» рождается из принципов изобилия – а не дефицита, – и современные технологии освободили нас от традиционной экономики игр с нулевой суммой и открыли дверь в мир неограниченных возможностей.

Очень важно понять: вы можете выбрать изобилие!

Лично я убежден, что независимо от нашего экономического положения, каждый из нас может выбрать изобилие. Это касается не только состоятельных людей. Я знаю богатых людей с мышлением в духе дефицита и менее удачливых людей, мыслящих в духе достаточности.

Ваша жизнь будет оцениваться не тем, что вы накопили, а тем, что отдали.

Д-р Уэйн Дайер автор книги «Сила намерения»

В предыдущей главе я рассказывал, как Джон Хантсман (генеральный директор Huntsman Chemical) сдержал слово, скрепленное простым рукопожатием, хотя это обошлось ему в миллионы долларов. Хантсман – один из самых щедрых филантропов в мире. И один из самых богатых в мире людей (198-й в списке Forbs 400 в 2005 г.) Интересно то, что он решил себя вести в духе изобилия и щедро делиться с другими, когда был беден. Возможно, именно это его решение и стало одной из причин его успеха. Сын Джона Хантсмана, Питер, который теперь управляет Huntsman Chemical, говорит: «Наша цель – зарабатывать деньги быстрее, чем отец сможет их отдавать».

Изобилие – это менталитет, установка, способ существования. Это к тому же базовый элемент улучшения намерений, который позволяет заслуживать большее доверие других людей.

Как же создавать менталитет изобилия?

Во-первых – как и в отношении других акселераторов в этой главе – я предлагаю проанализировать ваш нынешний образ мышления. Спросите себя:

• когда я участвую в переговорах, я действительно верю в возможность прийти к взаимовыгодному решению или в глубине души считаю, что выигрыш другого человека возможен только за мой счет?

• когда на совещании предлагаются разные идеи, я действительно считаю, что признание и благодарность достанется каждому, или считаю, что все достанется кому-то одному – и нужно сделать так, чтобы это был я?

• если я буду всех любить, то мой собственный запас любви будет пополняться или убывать?

• считаю ли я, что другие люди могут видеть ситуацию иначе, чем я, и тем не менее быть правы?

• считаю ли я, что независимо от моих экономических обстоятельств я могу делиться с другими и помогать другим?

Такие вопросы помогут вам понять, обладаете ли вы на сегодняшний день менталитетом изобилия либо менталитетом дефицита. Если у вас в той или иной мере присутствует мышление в духе дефицита, то сам факт признания этого – первый шаг к менталитету изобилия.

И, повторюсь, очень полезно иметь выдающийся образец для подражания. Некоторые люди, похоже, стали превосходными примерами для подражания именно благодаря менталитету изобилия. Мать Тереза посвятила всю жизнь воодушевлению несчастных. Бизнесмен Тед Тернер однажды пожертвовал один миллиард долларов – треть своего состояния – на благотворительную деятельность ООН и призвал других богатых людей последовать его примеру. В непосредственной близости от нас есть школьные учителя, которые развивают наших детей, благодаря своему мастерству, преданности делу и вере в учеников. Волонтеры отдают свое время и энергию созданию образовательных и спортивных центров, мероприятиям для пожилых людей и другим общественно полезным проектам.

Жизнь некоторых таких людей ясно показывает, что независимо от нашего прошлого опыта – даже если в детстве нам пришлось испытать боль и несправедливость, мы можем переписать сценарий жизни и создать изобилие для себя и окружающих. Подумайте над примером Опры Уинфри, которая росла в деревенской местности Миссисипи с бабушкой и с дедушкой, а в юности терпела насилие со стороны родственников. Она решила изменить свою жизнь и поднялась над ее обстоятельствами. Вот что она написала: «Я не думаю о себе, как о бедной бесправной девочке из трущоб, добившейся успеха. Я с детства знала, что сама за себя отвечаю и обязана справиться с жизнью».

Начиная с первой работы в СМИ, когда она получала $100 в неделю, Опра создала изобилие для себя и других и стала одним из самых богатых, самых влиятельных и самых щедрых людей нашего времени. О ее щедрости свидетельствует огромная благотворительная деятельность, в том числе ее собственный фонд Angel Network и ее работа в Южной Африке. Много лет назад Опра, несмотря на временное снижение рейтинга, изменила характер своей передачи, превратив ее из обычного «ток-шоу» в программу, способствующую огромным положительным изменениям. Недавно, после нескольких лет сомнений, продолжать ли шоу, она завершила свою особенно вдохновляющую программу словами: «Вот ради чего стоит оставаться в эфире».

Как подчеркивала в своей книге «Плохое детство – хорошая жизнь: как добиться процветания, несмотря на несчастливое детство» (Bad Childhood – Good Life: How to Blossom and Thrive in Spite of an Unhappy Childhood) психолог д-р Лаура Шлезингер:

Вас не должна устраивать ни роль жертвы, ни роль борющегося за выживание. Вы должны стремиться быть победителем. Это особое качество духа, которое заставляет человека побеждать, а не просто выживать. Я надеюсь, вы откроете в себе это качество.

Люди, являющиеся образцами для подражания, и проницательные идейные лидеры и практики напоминают нам, что мы можем решать самые трудные, глубокие, личностные проблемы, связанные с нашим характером и оказывающие влияние на нашу способность быть надежным и достойными доверия. А вы помните, что такая надежность – это необходимое условие доверия.

Мы можем развить свою цельность. Мы можем улучшить свои намерения. И мы можем сделать это быстрее, чем думаем.

Основа доверия 3 – Способности
Насколько вы компетентны?

способные люди вдохновляют нас.

Самаведа (индуистский священный текст)

В этой главе мы продвигаемся от основ доверия, связанных с характером, к тем, которые связаны с компетентностью. Первое измерение компетентности – способности – таланты, умения, знания, работоспособность и квалификация, помогающие нам успешно справляться с делом.

Возвращаясь к метафоре дерева, можно представить способности как ветви, на которых созревают плоды – результаты. В примере с нашим экспертом-свидетелем его способности – это очевидная необходимость. Кто станет слушать показания «специалиста», не обладающего способностями в соответствующей области знаний?

Мой отец рассказывает, как несколько лет назад он выступал перед генералами военно-воздушных сил небольшой страны. Он спросил одного из них об эффективности их процедуры оценки способностей пилотов по системе «360°», когда они оценивают друг друга. Он хотел знать, как им удавалось избежать ситуации, когда «кукушка хвалит петуха за то, что хвалит он кукушку», которой могли пользоваться пилоты, помогая продвинуться друг другу. Генерал был поражен этим вопросом. Он сказал: «Разве вы не понимаете, что мы повсюду окружены врагами, и само наше выживание как нации зависит от наших умений? Никому даже в голову не придет вводить кого-либо в заблуждение по поводу способностей друг друга подобным образом».

Как свидетельствует этот опыт, способности абсолютно необходимы для доверия – как на личностном уровне, так и на уровне организации. Наши способности внушают доверие другим, особенно когда они нужны для решения конкретной актуальной задачи. Кроме того, наши способности придают нам уверенности в себе – в том, что мы можем сделать то, что нужно.

Подумайте, как отличается ребенок, умеющий играть на музыкальном инструменте или достигший результатов в спорте, театральном искусстве или каких-то науках, от того, кто тратит время впустую. Подумайте о его дисциплинированности и уверенности в себе, не просто потому, что он научился делать хорошо то, чему научился, а потому, что он верит в свою способность учиться и делать что-то другое. Подумайте о доверии, с каким его будет воспринимать работодатель, когда он подростком придет устраиваться на работу. Даже если должность не будет требовать тех умений и талантов, которые у него есть, работодатель оценит его желание и способность развивать навыки. По мере его дальнейшего движения – высшее образование, семья, карьера, – его способности и желание развивать их будут фактором построения доверия и окажут огромное влияние на всю его жизнь.

В способных людей верят. Они внушают доверие. Вот так просто. У вас могут быть три другие основы – цельность, лучшие намерения и даже достигнутые высокие результаты в прошлом. Но, в конце концов, особенно в нашу стремительно развивающуюся экономическую эпоху интеллектуального работника, если у вас не будет способностей, нужных сегодня, если вы не компетентны, верить вам не будут. Вы будете платить налоги доверия. Вы не получите дивидендов доверия.

Пример человека, имеющего три другие Основы доверия, кроме способностей – это некто честный и заботливый, он добивался результатов, благодаря которым ему доверили новый уровень ответственности, но теперь ему не хватает компетентности, чтобы с ней справиться. Это принцип Питера в действии – достижение человеком уровня собственной некомпетентности. Если он полагается только на умения, которые привели его к его нынешнему положению, если он не учится, не занимается постоянно повышением своей квалификации – у него не будет того, что необходимо для успеха в новой ситуации. Это все равно, что просить семейного врача сделать черепно-мозговую операцию; он может быть прекрасным терапевтом, но при этом не иметь того, что необходимо для успешного выполнения этой новой задачи.

И наоборот, у вас могут быть невероятные способности, но будут проблемы с цельностью, намерениями и результатами. Например, при большом потенциале вам не удается реализовать его и добиться результатов. Потенциал так и остается – потенциалом. Или вы используете свой интеллект и умения на достижение недостойных целей или достижение целей недостойными методами. Отделять способности от их корней, кроющихся в характере, – значит заниматься подтасовками и манипуляциями. Это не способствует доверию, а разрушает его.

Еще раз: все четыре основы необходимы. И способности особенно важны в сегодняшней меняющейся экономике, когда новые технологии и глобализация приводят к устареванию навыков быстрее, чем когда-либо прежде. Период «полураспада» наших знаний и умений стал значительно короче, и человек, еще вчера бывший очень компетентным и обладавший прекрасными результатами, в сегодняшнем мире может уже не соответствовать современным требованиям[7]7
  Получить доступ к аудиодискуссии о критической важности доверия для карьеры в новой глобальной экономике можно на сайте: www.speedoftrust.com.


[Закрыть].

Знания и умения, оставленные без внимания, обесцениваются, как и все активы, – с поразительной скоростью.

Дэвид Майстер, автор книг и бизнес-консультант

Из этого следует, что люди и организации, чтобы оставаться достойными доверия в сегодняшнем мире, должны постоянно развивать свои способности. У меня есть коллега, который считает: чтобы не отставать от жизни и сохранять способность приносить пользу в постоянно меняющемся мире, каждые три года надо полностью «обновлять себя», освежая свои знания и навыки. Это самообновление раз в три года важно и для организаций. Книга American Express «Следующая глава» утверждает: «Залог долгожительства – в самообновлении». Пожалуй, никогда это не было так актуально, как в сегодняшней экономике, когда постоянно появляются новые конкуренты, а технология из единственно успешной может превратиться в устаревшую в мгновение ока.

Перед тем, как детально изучить Основу Доверия 3 – Способности, стоит задать себе следующие вопросы:

• какие из способностей, которыми я обладаю, делают меня достойным доверия и внушают доверие другим?

• какой у меня был опыт развития способностей, влияющий на мою веру в себя?

• какое влияние оказывают на соответствие моих способностей требованиям времени такие факторы, как технология и глобализация?

• каково мое отношение и подход к развитию способностей – уже имеющихся и новых?

В первой части этой главы мы рассмотрим то, что будем называть «техническими способностями» – специфические умения, необходимые для нашей работы, ситуации или конкретного задания. В последней части мы сфокусируемся на одной способности, жизненно необходимой в любой ситуации, – на способности создавать, расширять, оказывать и восстанавливать доверие; я называю это «способностью доверия».