Текст книги "Скорость доверия. То, что меняет всё"

Основа доверия 1 – Цельность
Насколько вы гармоничны?

Нанимая людей, я обращаю внимание на три качества. Первое – цельность, второе – интеллект и третье – высокая энергетика. Но при отсутствии первого два других убьют вас.

Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway

В третьем раунде турнира Italia Masters в Риме в 2005 г. чемпион по теннису Энди Роддик играл против испанца Фернандо Вердаско. У Роддика был матч-пойнт. Когда Вердаско подал свою вторую подачу, линейный арбитр посчитал, что мяч попал в «аут», и толпа начала приветствовать победу Роддика. Вердаско уже двинулся к сетке для рукопожатия, словно матч уже завершен.

Но Энди Роддик не согласился. Он сказал, что мяч «в площадке», и указал арбитру на легкий след на корте, означающий, что мяч попал в линию, а не за ней. Изумленный судья позволил Роддику аннулировать его решение и присудил очко Вердаско.

Все были поражены. В игре, которая обычно построена не на доверии, а на решениях арбитра, Роддик свидетельствовал против самого себя и продолжил игру, чтобы в итоге проиграть матч.

Но, проиграв матч, Энди Роддик в тот день выиграл нечто гораздо большее. Он доказал, что достоин доверия, и обрел его. В чем же проявляется доверие, полученное им, благодаря продемонстрированной цельности? Подумайте вот о чем: как будут реагировать арбитры в следующий раз, если Энди Роддик поставит под сомнение их решение? Скорее всего, они отнесутся к этому с полным уважением. Его репутация известна, заслуженное им доверие будет говорить само за себя.

Кроме того, как вы думаете, что чувствовал сам Энди Роддик? Как бы он мог чувствовать себя, решив признать победу, зная, что на самом деле мяч попал в площадку?

Поведение Энди Роддика в тот день стало для меня символом того, что теперь я называю «выбором Роддика», демонстрацией цельности, даже когда она обходится дорого. Этот пример иллюстрирует очевидную связь между цельностью, способностью внушать доверие и обретением доверия – в отношениях с самим собой и с другими.

Для меня цельность – главное слово, оно связано непременно с человеком в целом, с его характером, цельностью и добродетелью. Я говорю о цельности в мужчине или женщине, когда это взвешенный самодостаточный человек высоких личностных характеристик. Человек принципов.

Хэнк Полсон, председатель совета директоров и исполнительный директор Goldman Sachs

Если обратиться к метафоре дерева, то Цельность – это корни. Хотя они скрыты под землей и обычно не видны, они совершенно необходимы для питания, силы, стабильности и роста всего дерева. Мы все видели людей выдающихся способностей, порой исполненных лучших намерений, которые добились высоких результатов и своего положения нечестными путями, или поступаясь принципами. Это менталитет в духе «цель оправдывает средства». И ведет он к манипуляциям, обману, жульничеству, вымогательству и скандалам, подобным произошедшим в Enron и WorldCom, к предательству в браке и в любых отношениях. Вспомним пример с экспертом-свидетелем: не может быть признан достойным уважения человек, если противная сторона докажет его нечестность, недостаток цельности.

В то же время, при обладании одной лишь цельностью в отсутствии других частей «дерева» – можно быть «славным парнем» и даже честным человеком, но при этом – совершенно никчемной личностью. В нашей метафоре дерева такой человек подобен пню, от которого трудно ожидать многого. Ему можно доверить тайну, но не дело. Он честен – но ни на что не пригоден.

Итак, все 4 основы жизненно необходимы для доверия.

Итак, что же такое цельность? В сегодняшнем мире часто принято приравнивать цельность к «этике». Пожалуй, у недавних корпоративных и прочих скандалов есть, по крайней мере, один положительный результат: они стимулируют возрождение этики. И большинство людей признают, что недостаток этики в сегодняшнем мире способствует недоверию.

На пепелище кризиса, коррупции и общественного недоверия набирает обороты и привлекает миллионы людей движение за возрождение этики и духа свободного предпринимательства.

Патриция Эбурдин, автор книги «Мегатренды 2010»

Проблема организации, однако, состоит в том, что многие «этические» решения фокусируются на согласии. Определение «этики» через согласие не связано с порядочностью или цельностью; это размытое, выхолощенное определение, по существу подразумевающее «следование правилам». Следовательно, обучение этике часто сосредоточено исключительно на соблюдении закона Сарбейнса – Оксли и других законодательных норм, а не на разъяснении ценностей и воспитании цельности в отношении этих ценностей и универсальных принципов.

В результате компании обзаводятся руководствами и правилами. Вдобавок часто люди могут быть двуличными и даже жесткими в поведении с людьми, но если компании не пойманы с поличным на мошенничестве и нарушении правил, то, пока они достигают результатов, остальное их не интересует.

Правила не способны заменить характер.

Алан Гринспен, бывший председатель Федеральной резервной системы США

Когда позже мы будем говорить о третьей волне – организационном доверии – в конечном счете, проблемы, с которыми мы сталкиваемся в сегодняшних организациях, нельзя решить с помощью подхода «снаружи внутрь» в духе «следования правилам». Вот что пишет психолог и специалист по корпоративной этике Крис Бауэр:

То, о чем мы говорим здесь, не касается исполнения законов и предписаний. Это вопрос психологии – вопрос отсутствия глубинных ценностей, непонимания того, что правильно. Я вижу немало компаний, где говорят о намерении ужесточить правила. Я не часто видел компании, где говорят о намерении добиться ясности в отношении ценностей или научить людей воплощать эти ценности в их поведении.

Только фокусируясь на доверии и цельности – на конгруэнтности, а не на согласии – они смогут добиться подлинного организационного доверия и быть достойными его. Как сказал Альбер Камю: «Цельность не нуждается в правилах».

Для большинства людей цельность означает честность. Однако не все понимают, что быть честным – означает не только говорить правду, но и производить правдивое впечатление. Можно говорить правду, но создавать неверное представление. А это уже никак нельзя назвать честностью.

Тому, кого не волнует правда в мелочах, нельзя доверять важные дела.

Альберт Эйнштейн

Большинство менеджеров обычно описывают себя как честных людей, тем не менее, исследования показывают, что подчиненные не считают их честными. Английская писательница Мария Луиза Раме сказала: «Я знаю тысячи мошенников, но не встречала ни одного, кто считал бы себя таковым». Такую же точку зрения с юмором выражает капитан Джек Воробей в фильме «Пираты Карибского моря»: «Я – нечестный человек. И можете мне поверить, что нечестным я буду всегда и… честно. Это честных надо остерегаться, потому что вы никогда не знаете наперед, какой глупости от них ожидать».

Разумеется, честность подразумевает правдивость – и правдивые слова, и правдивое впечатление. Но есть еще три качества, которые не менее важны.

Конгруэнтность. Понятие «цельность» (integrity) восходит к тем же латинским корням, что и слова «единый» (integrated) и целый (integer). Человек обладает цельностью, когда нет разрыва между его намерениями и поведением, когда целостен, един, одинаков – снаружи и внутри. Я называю это «конгруэнтностью». Именно конгруэнтность, а не согласие, в конечном итоге способствует доверию.

Конгруэнтные люди действуют согласно своим глубинным ценностям и убеждениям. Они делают то, что говорят. Когда они чувствуют, что должны сделать что-то, они делают это. Ими управляют не внешние силы, в том числе мнение других или рациональные соображения. Они прислушиваются к голосу совести.

Великий пример конгруэнтности – Махатма Ганди. Однажды его пригласили выступить перед Палатой общин в Англии. Не пользуясь никакими записями, он проговорил два часа, после чего аудитория, поначалу настроенная недружелюбно, аплодировала ему, стоя. Прослушав речь, несколько репортеров обратились к его секретарю Махадеву Десаи с вопросом, как Ганди удается без всяких записей так долго удерживать внимание аудитории. Десаи ответил:

То, что Ганди думает, чувствует, говорит и делает, – едино. Ему не нужны записи… И вы, и я – думаем одно, чувствуем другое, говорим третье, а делаем четвертое, поэтому нам нужны записи, чтобы не потерять нить.

Ганди был конгруэнтен не только в отношении самого себя, он был конгруэнтен в отношении принципов, которые отстаивал. У него были не только корни, но и стержень, уходящий вглубь неизменных принципов, управляющих всем в нашей жизни.

Моя жизнь – неделимое целое, и все, что я делаю, вытекает одно из другого… Моя жизнь – это мой месседж.

Махатма Ганди

Живя согласно принципам, Ганди добился поразительных результатов в Индии и по всему миру, несмотря на то, что никогда не возглавлял никакого общественного учреждения и не занимал руководящей должности.

Когда вы последовательно демонстрируете внутреннюю конгруэнтность с вашей системой убеждений и принципов, вы внушаете доверие как в профессиональных, так и в личных отношениях. Люди чувствуют вашу силу, чувствуют, что на вас можно положиться, что вы на верном пути, и проявляют доверие к вам.

Скромность. Цельность подразумевает также скромность. Когда признанный специалист в вопросах бизнеса Джим Коллинз проводил исследования для книги «От хорошего к великому»[5]5
  Коллинз Дж. От хорошего к великому. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.


[Закрыть], он изучал хорошие компании, ставшие великими, чтобы разобраться в причинах их выдающегося успеха. Его поразили два обстоятельства.

Первое, несмотря на его желание «игнорировать» в своем исследовании руководителей, данные недвусмысленно свидетельствовали о том, что руководство все-таки играло важную роль. Как отмечал Коллинз: «В период перехода компаний из хороших в великие у всех у них были руководители 5 уровня».

Второе, это то, что было характерно для руководителей 5 уровня. Вот слова Коллинза:

Мы были просто поражены, когда обнаружили тип руководителя, необходимый для превращения хорошей компании в великую. По сравнению с высококвалифицированными руководителями, добившимися успеха и ставшими знаменитыми, лидеры компаний, прошедших путь превращения из хороших в великие, казались пришельцами с Марса. Сдержанные, спокойные, незаметные, даже застенчивые – эти лидеры являют собой поразительную смесь личной скромности и профессиональной воли. Они скорее похожи на Линкольна и Сократа, чем на Паттона или Цезаря [выделено автором].

Как проявляет себя скромность в лидерстве и в жизни? Для скромного человека важнее правое дело, чем собственная правота, важнее действовать на основе хороших идей, чем иметь хорошие идеи, важнее построить команду, а не возвеличить себя, признать чужой вклад, а не получить признание.

Быть скромным – не значит быть слабым, отмалчиваться и держаться в тени. Это означает – признавать принципы и их главенство. Это означает неуклонное следование принципам, даже перед лицом сопротивления. Скромные люди способны проводить напряженные переговоры и заключать жесткие сделки. Они способны проявить твердость в напряженных ситуациях и в близких отношениях. Но они не склонны возноситься, они не замечены в браваде, манипуляциях и играх в духе «выиграл/проиграл». Они признают, что есть вечные принципы, которые главенствуют в организациях и в отношениях, и они стараются действовать соответственно этим принципам. Они не пытаются стать законом сами для себя.

Скромные люди отчетливо понимают, что они не могут выстоять в одиночку, что они опираются на всех тех, кто шел впереди, и что они могут двигаться дальше только с помощью других. Как показывают программы, подобные «анонимным алкоголикам», в основе работы над трудной проблемой лежит мудрость и смиренное признание факта, что есть вещи, с которыми мы просто не в состоянии справиться без посторонней помощи.

Противоположность скромности – заносчивость и гордость. Когда эго превыше всего – и принципов, и интересов других людей.

Мужество. Цельность подразумевает еще и мужество делать то, что правильно, даже, когда это трудно. Это мужество, которое продемонстрировал Энди Роддик на соревнованиях Italia Masters, или Шеррон Уоткинс, Синтия Купер и Колин Раули, три отважных разоблачителя в Enron, WorldCom и ФБР, названные в 2002 г. журналом Time людьми года.

Подобное мужество людей вокруг нас вдохновляет и нас быть более мужественными. Недавно я узнал историю отважной женщины, чей муж несколько лет назад учился в медицинской школе. Она рассказала:

Учеба в медицинской школе сопряжена с большой конкуренцией, стремление к успеху заставляет новичков напряженно трудиться. Мой муж очень старательно занимался, прежде чем отправиться на первый экзамен. Профессор раздал экзаменационные задания и вышел из комнаты. Студенты немедленно начали доставать шпаргалки из-под своих бумаг и из карманов. Понимая, как трудно соперничать с теми, кто списывает, муж приуныл. Тут за его спиной вырос долговязый парень и сказал: «Я покинул родной город, оставил жену с тремя маленькими детишками и работал, как вол, чтобы поступить в медицинскую школу, и поверьте, я проучу каждого, кто станет жульничать!» Они поверили. Раздались робкие оправдания, и шпаргалки исчезли так же быстро, как появились. Он задал стандарт для класса, и число выпускников в этой группе оказалось самым большим за всю историю школы.

Человек, который в тот день выступил перед классом, стал уважаемым врачом. Безусловно, ему было не очень приятно и нелегко поступить так. Но это было проявлением мужества, которого требовала цельность. Проявлением мужества, которое отстаивало вечные принципы, вдохновляло других и делало лучше жизнь всех нас, чье здоровье зависит от знаний и умений врача.

Мужество – главное человеческое качество, поскольку это качество, которое гарантирует все остальное.

Уинстон Черчилль

Когда вы думаете о людях, которых считаете цельными, как вы наблюдаете эти проявления в их жизни? Несомненно, они честны. А вот конгруэнтны ли они, скромны ли, мужественны ли? Какое влияние, по вашему мнению, оказывает их цельность на их самоощущение? Какое влияние это оказывает на то, как воспринимаем их мы? Кажутся ли они вам достойными доверия? Верите ли вы им?

До той ли иной степени мы все, вероятно, можем совершенствоваться в каждой из этих областей. Если это делать, то мы можем также повышать доверие к себе и увеличивать скорость всего, что мы делаем, и снижать затраты.

Итак, как способствовать развитию нашей цельности?

Во-первых, необходимо подумать, насколько вы обладаете цельностью в настоящее время? Для этого полезно ответить на следующие вопросы:

• стараюсь ли я быть честным во всех своих взаимодействиях с другими?

• делаю ли я обычно то, что говорю?

• ясно ли я понимаю свои ценности? Чувствую ли я себя уверенно, если отстаиваю их?

• открыт ли я к восприятию новых идей, которые могут заставить меня переосмыслить некоторые мои ценности?

• способен ли я постоянно брать на себя обязательства и выполнять их?

Советую вам всерьез подумать над этими вопросами и ответить на них искренне. Кроме того, вы можете захотеть проделать то, что мы практикуем на наших занятиях по скорости доверия, – получить мнение вашего начальника, от коллег, непосредственных подчиненных, клиентов, друзей или членов семьи о том, как они воспринимают вас в каждой из этих сфер. Поскольку у всех нас есть «слепые зоны», то временами мы склонны переоценивать или недооценивать наши сильные стороны.

Вдобавок хочу предложить вам три эффективных «ускорителя», которые помогут вам добиться существенного прогресса в отношении цельности.

Лучшее, что вы можете сделать, чтобы повлиять на собственную цельность, это научиться давать себе обещания и выполнять их.

Во второй волне – организационном доверии, мы будем говорить о способности нести ответственность за взятые на себя обязательства перед другими. Но нельзя делать это эффективно, если сначала вы не научитесь давать обещания себе и выполнять их.

Одно из наших семейных преданий – история о том, как мой дед Стивен Мак Кови создал сеть отелей Little America. В 1890-е гг., будучи пастырем, как-то зимней ночью он был застигнут бураном в Вайоминге. При ветре в 50 миль в час мороз казался таким сильным, что он не надеялся просто выжить. Он затаился и дал обещание себе и Господу, что если он выдержит эту ночь, то в знак благодарности построит убежище для тех, кто может оказаться в подобной забытой богом местности.

Ночь миновала, и хотя не сразу, но, в конце концов, он построил «убежище» в тех краях. Сегодня это бензозаправка и маленький мотель Little America. Зато теперь это место можно найти на карте, и оно стало популярным у туристов. К тому же с него началась неординарная карьера бизнесмена. Прежде чем мой дедушка умер, он создал надежный бизнес, включающий отели, апартаменты, финансовые услуги.

Теперь я уверен, многие на месте моего дела с легкостью могли сказать: «Было бы здорово построить в этой снежной пустыне отель!» Никто не знал о его обещании, кроме него самого и всевышнего. Но Стивен Мак Кови дал себе слово и сдержал его. И это сильно повлияло на всех его потомков, включая меня.

Чем больше я набирался опыта, и личного, и профессионального, тем больше я убеждался, насколько важно брать на себя обязательства перед другими и выполнять их. Это могут быть крупные обязательства, такие как слово, которое дал себе мой дед, могут быть и небольшие, даже совсем маленькие обещания, например, вставать по звонку будильника, не переедать, уважительно разговаривать с людьми, даже если тебя провоцируют на обратное. Каждый раз, когда мы даем себе обещание – маленькое или большое – и выполняем его, мы больше уважаем себя. Мы создаем свои резервы. Мы развиваем в себе способность брать на себя бóльшие обязательства, как по отношению к самим себе, так и по отношению к другим.

Если вы интересуетесь, как развивать способность брать на себя обязательства и выполнять их, позвольте мне предложить вам несколько советов.

Первое, не берите на себя слишком много обязательств. Делать так – значит не выполнить ни одного. Проводите различие между целью, направлением, фокусом и самим обязательством. Когда вы даете обещание себе, делайте это с ясным пониманием, что на кону ваша цельность.

Относитесь к обещанию, которое вы даете себе, с не меньшим уважением, чем к слову, данному другим. Если это обязательство связано со временем (делать утреннюю зарядку, читать, или спать) или обещанием следовать каким-то приоритетам – относитесь к ним – и к себе – с должным почтением.

Третье, не давайте импульсивных обещаний. Мне этот урок дался непросто, когда у нас в семье возник спор по поводу здоровья. Дело было перед Новым годом, и мы решили, что все будем пить больше простой воды вместо сладкой газировки. Без ложной скромности я заявил, что собираюсь пить исключительно чистую воду весь год. Никаких газировок, никаких соков – только воду! Это была, конечно, глупость, и тот год я прожил с неизбывным чувством сожаления. Я выполнил обязательство, но это было тяжко. Из этого опыта я усвоил, насколько необходима осторожность в обещаниях, и что принимать их надо, руководствуясь смирением, а не гордыней.

Наконец, надо отдавать себе отчет, что если сдержать слово трудно, у вас есть два варианта: либо вы можете изменить свое поведение, чтобы выполнить обязательство, либо придется снизить планку. Выбор первого варианта укрепит вашу цельность; а второй выбор – уменьшит и ее, и вашу уверенность в собственной способности держать слово в будущем. Кроме того, этот сдвиг в отношении ваших ценностей – пусть даже небольшой – изменит траекторию, что существенно повлияет на дальнейшее направление вашего движения.

Итак, я призываю вас брать и выполнять обязательства с умом. Нет более быстрого способа добиться самоуважения.

Опирайтесь на ценности и принципы. Поймите, какие ценности вы отстаиваете, и живите в соответствии с этим.

Джордж Фишер, председатель совета директоров Eastman Kodak

Председатель совета директоров и генеральный директор American Express Кен Ченолт придумал для всех сотрудников книгу под названием «Следующий этап» (Путеводитель для новой компании American Express). Эта книга показывает, куда компания пытается прийти в будущем и как она планирует туда попасть. Один из ключевых принципов звучит так:

Отстаивайте ценности. Некоторые ценности нельзя измерить количественно. Успех любой ценой нас не устраивает. Важна достойная победа… Мы должны постоянно проверять свои действия, чтобы убедиться, что мы поддерживаем подлинные ценности – преданность клиентов, качество, цельность, работу в команде, уважение к людям, гражданственность, волю к победе, личную ответственность и т. д.

Если вы хотите обладать цельностью – или целостностью – у вас должен быть стержень, что-то такое, чему вы должны хранить верность. Вы не можете действовать по принципу «изнутри наружу», если вы даже не знаете, что внутри. Поэтому у вас должен быть центр. Вам необходимо определить ценности. Вы должны знать, что вы отстаиваете, и должны это отстаивать так, чтобы другие это тоже знали.

Верить во что-то, но не жить согласно этой вере нечестно.

Махатма Ганди

Яркий пример цельности, как в смысле верности своему слову, так и в смысле отстаивания ценностей – Джон Хантсман, председатель совета директоров Huntsman Chemical. Как он пишет в своей книге «Победители не жульничают» (Winners Never Cheat), в процессе долгих переговоров он согласился продать Great Lakes Chemical 40 % подразделения своей компании. Сделка в $54 млн ознаменовалась простым пожатием рук с главой Great Lakes Chemical Эмерсоном Кэмпеном.

Однако Great Lakes тянули с подготовкой письменного соглашения. Через шесть с половиной месяцев, которые потребовались, чтобы они изложили его на бумаге, цены на сырье существенно снизились, прибыли Хантсмана утроились и достигли максимально высокого уровня за все время. Стоимость 40 % подразделения увеличилась с $54 млн до $250 млн.

Поскольку сделка еще не была оформлена, Кэмпен позвонил Хантсману и сказал, что поскольку он не может оплатить разницу в стоимости полностью, он считает, что было бы справедливо заплатить половину. Но Хантсман отказался; раз они договорились о цене в $54 млн, этой цены он и будет придерживаться.

Кэмпен возразил: «Но это же несправедливо по отношению к вам!»

Ответ Хантсмана был таков: «Вы ведете переговоры от лица вашей компании, позвольте мне представлять свою».

Кэмпен был так потрясен подобным проявлением цельности, что хотя между ними никогда не было личной близости, он предусмотрел, что именно Хантсман должен быть одним из двух выступающих на его похоронах.

Безусловно, Хантсман отстаивал нечто важное. Как он писал впоследствии, «хотя я и мог потребовать от Great Lakes заплатить лишние $200 млн за ту долю в 40 % собственности моей компании, я никогда не шел против своей совести и всегда держал слово».

Джон Хантсман знал, что для него важно. Его ценности были очевидны. Ему не пришлось бороться с собой, когда обстоятельства бросили вызов его ценностям. И, несомненно, отстаивание своих ценностей придало ему сил.

Нетрудно принимать решения, когда ты знаешь, каковы твои ценности.

Рой Дисней, бывший вице-председатель совета директоров Walt Disney Company

Лучший способ определить ценности, которых вы хотите придерживаться, – проделать определенную процедуру выяснения целей и ценностей. Я обнаружил, что очень полезно изложить письменно миссию или кредо, как личное, семейное, так и организационное. Сформулировав ценности, которые вы отстаиваете, и придерживаясь их в жизни, вы окажете себе неоценимую услугу в отношении доверия к вам.

Кто вы, каковы ваши ценности, за что вы ратуете…

Это ваш якорь, ваша путеводная звезда. Вы не найдете этого в книгах. Ищите это в своей душе.

Энн Малкахи, председатель совета директоров и генеральный директор Xerox