Текст книги "Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе"

С заоблачных высот – на землю

Вряд ли кто будет спорить, что Стив Джобс – настоящий провидец. Сегодня звание провидца в мире бизнеса считается наивысшим комплиментом. Но, каким бы вдохновляющим ни было ваше видение будущего, необходима упорная работа, чтобы претворить его в жизнь. Навык позиционирования бизнеса подразумевает умение мыслить одновременно концептуально и широко, охватывая с высоты птичьего полета окружающий ландшафт и выявляя новые возможности для бизнеса, но в то же время конкретно и сфокусированно, на уровне земных реалий своих потребителей, конкурентов и с точки зрения зарабатывания денег. Не стоит думать, что такое сочетание невозможно для человека. Оно характерно для всех руководителей, владеющих навыком позиционирования бизнеса.

За долгую карьеру у Стива Джобса было много побед и мало поражений. Джобс обладает уникальной способностью ясно представлять себе то, что еще не существует, и заражать людей своим видением. Компьютеры Macintosh вернули жизнь корпорации Apple и установили высочайший стандарт для остальных производителей ПК. Свое глубочайшее понимание реалий рынка Джобс продемонстрировал и в индустрии анимационных фильмов, выступив одним из основателей знаменитой студии Pixar, и совсем недавно – в музыкальной индустрии, запустив невероятно успешный плеер iPod. Последнее стало возможным лишь благодаря тому, что Джобс увидел существующую, но неудовлетворенную потребность, придумал новый способ удовлетворения этой потребности, продумал в мельчайших деталях, как воплотить свой замысел в жизнь, и, наконец, перепозиционировал свою компанию.

Джобс решил зарабатывать деньги, предоставив людям возможность легально загружать музыкальные композиции через Интернет, чтобы они могли слушать их где угодно, когда угодно и в той последовательности, в которой им нравится. Эта идея родилась у него в ходе внимательного наблюдения за поведением потребителей. Джобс заметил реальный спрос на загрузку музыки через Интернет: люди делали это, хотя и незаконно, через такие сервисы, как Napster и Grokster. Соответственно необходимое для этого программное обеспечение уже имелось. Но, прежде чем приступить к действиям, ему нужно было собрать больше конкретной информации: согласятся ли звукозаписывающие компании продавать отдельные музыкальные композиции? Будут ли люди платить за них? Если да, то сколько? Ответы на эти вопросы должны были помочь Джобсу понять, станет его идея работать или нет.

Упорство и смелость помогли ему найти ответы. Громкий судебный процесс против Napster и нескольких незаконных пользователей убедил общественность в необходимости платить за музыку, а снижение доходов из-за общедоступности музыки через Интернет сделало звукозаписывающие студии более сговорчивыми в обсуждении условий своего участия в этой онлайн-игре. Джобс постарался найти оптимальную цену, которая удовлетворила бы целевых покупателей, студии звукозаписи и потребность самой Apple в получении дохода. Имея на руках и концепцию, и конкретику, в 2001 г. Apple вывела на рынок свой первый плеер iPod, а в 2003 г. открыла онлайновый музыкальный магазин iTunes Music Store. Джобс изменил схему конкуренции, не внедряя никаких новых технологий, не делая крупных вложений в основной капитал и, следовательно, почти не рискуя. Он был первым: Apple быстро взяла под контроль бóльшую часть рынка и кардинально изменила свою формулу зарабатывания денег. Все это положительно повлияло на имидж бренда компании, привлекло в ее ряды сотрудников лучших специалистов, которые, в свою очередь, расширили возможности Apple. К концу 2005 г. компания продала 42 млн плееров iPod и 850 млн музыкальных композиций, трансформировав всю музыкальную индустрию[3]3
  Стив Джобс. Из выступления на выставке Macworld, январь 2006 г.


[Закрыть].

Сегодня Джобс вновь выступает инициатором перемен, пытаясь направить вещательное телевидение по стопам музыкальной индустрии. С его приходом на ABC мир для NBC и CBS бесповоротно изменился, как, впрочем, и формула зарабатывания денег для всей телевещательной отрасли. Определенно Стив Джобс предпочитает наступать.

Будет ли собака есть корм для собак?

Когда вы ищете решения по позиционированию бизнеса и пытаетесь связать их с внешним окружением и прибыльностью вашей компании, важно не забывать о вопросе, который прозвучал в начале этой главы: «Будет ли собака есть корм для собак?». Будут ли потребители платить за комбинированную услугу, объединяющую телекоммуникации, информационный, голосовой и видеоконтент, причем в объеме, достаточном для того, чтобы вы на этом смогли заработать? Попытки предложить комбинацию различных услуг были спровоцированы Уолл-стрит: инвесторы были готовы взять на себя риски и щедро дарили высокие проценты, тем самым поощряя слияния органов печати, индустрии развлечений (содержание) и распространения. Так родилась концепция конвергенции, которая повсеместно была воспринята на ура.

Идея объединения компаний из родственных отраслей – таких, как индустрия развлечений, издательское дело и мобильная связь, – способствующая притоку денежных средств и увеличению доходов, обладала интеллектуальной притягательностью, особенно в конце 1990-х гг., когда Интернет «менял все». Предполагалось, что объединенная компания сможет предложить более полный спектр продуктов и услуг, обладающий бóльшей ценностью в глазах потребителей, чем традиционные услуги, предлагаемые раздельно. Как следствие, деньги потекут рекой. Компании AOL/Time-Warner и Viacom попались на удочку этой концепции, но после заключения сделки обнаружили, что она не работает. Потребителей не заинтересовало сочетание кабельного телевидения, иллюстрированного журнала и звонков по сотовому телефону, они не хотели платить за это больше, чем за отдельные услуги. У слившихся компаний не было никакого конкурентного преимущества перед нишевыми игроками, и ожидания текущих рекой прибылей не материализовались. Им пришлось резко снизить цены и распродать активы, поскольку искомая синергия не позволила заработать деньги, необходимые для выплаты долга.

Нельзя отрицать, что красивые и смелые идеи воодушевляют людей. Лидеры, которые их рождают и продвигают, получают всеобщее признание и массу эмоциональных чаевых. Остальные тоже не хотят опоздать на поезд, и иногда можно увидеть, как целые отрасли движутся в неправильном направлении. Энтузиазм корпоративных лидеров зачастую бывает заразительным и привлекает инвесторов, по крайней мере на какое-то время. Но, когда обещанные результаты не материализуются, прилив сменяется отливом. Разумеется, позиционирование всегда основано на некоторых догадках, но от эмоций нужно избавляться. Иногда перспектива больших денег мешает адекватно оценить, что произойдет, если некоторые из ваших суждений окажутся неверными или случится что-либо непредвиденное. Прибыли могут быть огромными, но как долго это будет продолжаться? Когда вы сможете фактически получить деньги? А что произойдет, если конкурент сделает неожиданный ход: например, снизит цену? Умение точно указать источник неопределенности, а также размеры и время наступления риска плюс уверенность в своей способности справиться с любыми его последствиями – вот что отличает по-настоящему успешных руководителей.

Идея, высказанная Малкольмом Гладуэллом в книге «Мгновение: Сила мышления без мышления»[4]4
  Malcolm Gladwell. Blink: The Power of Thinking Without Thinking. – Back Bay Books, 2007.


[Закрыть] (о том, что ваша первая – интуитивная – реакция на ситуацию может быть правильной), весьма опасна, когда речь заходит о навыке позиционирования бизнеса. Любое изменение по определению есть нечто новое, требующее совершенно иного мышления, и почти всегда связано с принятием решений, которые вам еще не приходилось принимать. Полагаться на свою интуицию и чутье можно лишь после скрупулезного изучения множества факторов. Понятно, что пока не будет найдено решение, вы будете испытывать чувство тревоги и неудовлетворенность. Но именно такие периоды неопределенности и проверяют характер лидера на прочность.

Возьмем Microsoft. Этот мировой бренд доминирует на рынке, однако руководители компании уже почти шесть лет живут в условиях полной неопределенности относительно того, каким будет ее новое позиционирование. Компания инвестировала около $30 млрд в НИОКР и предприняла вторжение в несколько разных рыночных сегментов, но четкой идеи перепозиционирования у нее по-прежнему нет. Разумеется, в настоящее время Microsoft пока ничто не угрожает: превосходное позиционирование в прошлом обеспечило ей огромные банковские счета и неиссякаемый ежемесячный поток доходов.

Как одна консалтинговая фирма воспользовалась собственным советом

В 1997 г. компания Franklin Quest, поставщик программ по тайм-менеджменту, приобрела фирму Covey Leadership Center, специализирующуюся на тренингах по повышению продуктивности. Эта фирма получила широкую известность благодаря бестселлеру Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей»[5]5
  Стивен Р. Кови. 7 навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.


[Закрыть]. Новая объединенная компания FranklinCovey стала мощным поставщиком продуктов по повышению личной эффективности. Ее агенты по продажам предлагали программы непосредственно отделам кадров и директорам по обучению персонала. Продажи тренингов росли. Кроме того, чтобы удовлетворить растущий спрос на продукты типа электронных ежедневников, FranklinCovey увеличила количество своих розничных магазинов и вложила крупные средства в разработку информационных технологий. И все это время компания продолжала расширяться с помощью более мелких поглощений.

Между тем мир за стенами FranklinCovey постепенно менялся. Позиционирование компании перестало соответствовать нуждам потребителей, что не замедлило отразиться на цифрах: в 2000 г. большой долг, сокращающийся поток денежных средств и отрицательные доходы заставили правление обратиться за помощью к Бобу Уитману – одному из внешних директоров компании и известному мастеру перепозиционирования бизнеса.

Вступив в должность гендиректора FranklinCovey, Уитман немедленно занялся цифрами и анализом их источников. Доходы компании были стабильными, но, как выяснилось, лишь за счет поглощений. Основной бизнес (продажа программ – тренингов и семинаров) постепенно сокращался, как и продажи через магазины FranklinCovey. Некогда популярные электронные ежедневники все больше вытеснялись специальным программным обеспечением для ПК, карманными компьютерами Palm Pilot и аналогичными продуктами, продававшимися в магазинах офисных товаров. Нараставшие из года в год накладные расходы съедали львиную долю прибыли.

Прежде чем искать новое направление для бизнеса, Уитман широко раскинул сети, чтобы собрать как можно больше информации о том, что именно предлагала FranklinCovey и как воспринимал ее предложения рынок. Он лично посетил 62 компании, с которыми сотрудничала FranklinCovey, и встретился с их топ-менеджментом. Благодаря замечательной репутации FranklinCovey Уитману охотно уделяли время и отвечали на все его вопросы. В результате этих встреч он узнал ряд важных фактов, в частности то, что людям нравились продукты FranklinCovey. Но почему тогда, спрашивал Уитман менеджеров, из 5000 сотрудников тренинги прошли только 500 человек? Ответы стали для него откровением: дело было в изменении подхода к принятию решений в компаниях-клиентах. Люди, которым FranklinCovey традиционно продавала свои продукты, больше не принимали решений о покупке. В большинстве организаций решения о том, какие программы обучения выбрать, отныне принимали линейные руководители, а не отдел кадров или директор по обучению персонала. Это изменение было критическим – и не только потому, что означало, что агенты по продажам FranklinCovey обращались не к тем людям, но и потому, что линейные руководители хотели несколько иного, нежели предлагала им FranklinCovey.

Линейным руководителям не нужна была индивидуальная эффективность как таковая. Им требовалось предложение, которое повысило бы эффективность организации в целом, а также принесло конкретные выгоды. Они хотели точно знать, что даст фирме каждая программа обучения: например, повышение продуктивности продаж или бóльшую лояльность потребителей. Расследование Уитмана также установило, что консультанты FranklinCovey предпочитали разрабатывать программы в тех областях, которые были интересны им лично, но, к сожалению, не в каждой области компания была компетентна. В результате качество предложений было очень неравномерным.

К концу 2001 г. Уитман пришел к выводу, что зарабатывание денег застопорилось по одной простой причине: центральная идея бизнеса более не соответствовала современному рыночному ландшафту. FranklinCovey нужно было переосмыслить основы своего бизнеса, найти новую центральную идею и избавиться от непрофильных видов деятельности и лишних подразделений. Чтобы обеспечить финансовую гибкость, ей нужно было приучить себя к дисциплине: в частности, сосредоточить инвестиции на меньшем количестве перспективных направлений и использовать заработанные средства для выплаты внешнего долга и улучшения финансовой ситуации. Компании требовались новое предложение потребительской ценности, новые каналы сбыта и новые возможности.

Собранная Уитманом информация навела его на мысль о возможном перепозиционировании. Его вдруг осенило, что, когда FranklinCovey говорит людям о необходимости работать над тем, что является наиболее важным для их работодателя, большинство из них просто не знает, о чем идет речь. Проведенные им исследования и опросы подтвердили, что это действительно так: когда людей просили назвать главные цели их компании или команды, они не знали, что сказать. Это было прозрение, которое указало ему путь. Благодаря психологической открытости к новым идеям Боб Уитман сумел найти новое актуальное позиционирование для своей компании. Отныне главной идеей FranklinCovey стала помощь организациям в достижении высоких результатов деятельности, но с сохранением программ повышения личной эффективности в качестве одной из продуктовых линий. Занимаясь продвижением новой темы среди потенциальных клиентов, FranklinCovey сможет демонстрировать достигнутые результаты при помощи основанных на фактах исследований. Перепозиционирование FranklinCovey также предполагало расширение ее сферы деятельности на международные рынки и продажу ее продуктов и услуг через множество разных каналов.

Чтобы избавиться от лишних трат, можно прибегнуть к некоторой экономии и ужесточению контроля над бюджетом капиталовложений. Однако реальное увеличение прибыльности даст рост доходов и повышение потребительской ценности нового предложения. Кроме того, ликвидация или продажа непрофильных направлений должна существенно улучшить движение денежных средств и финансовую гибкость компании.

Будет ли это работать? Перепозиционирование бизнеса – это не только интеллектуальный, но и психологический вызов. Требуется немалая уверенность в себе, чтобы рискнуть в ситуации, когда успех не гарантирован. Достоверные данные и информация непосредственно из уст сотрудников, покупателей и потенциальных клиентов компании дали Уитману уверенность в том, что он видит реальную картину. Если бы не личные встречи с клиентами, он мог бы поверить своим агентам по продажам, которые утверждали, что никто не будет покупать у них продукты и услуги, ориентированные на достижение коммерческих результатов. Но агенты по продажам редко взаимодействовали с линейными топ-менеджерами, поэтому не знали об их нуждах. На деле же топ-менеджеры многих компаний мгновенно заинтересовались новым предложением и, по сути, помогли Уитману его сформулировать.

Уверенность Уитмана в правильности нового позиционирования заметно окрепла, когда весной 2002 г. благодаря хорошим отношениям с корпоративными клиентами FranklinCovey получила возможность проверить свои новые продукты на практике. Каждую пятницу, вечером, участвующие в пилотных проектах консультанты собирались в корпоративной штаб-квартире на «разбор полетов». Полученная информация свидетельствовала о том, что FranklinCovey стоит на верном пути, даже если конкретные детали еще требуют доработки.

Поскольку перепозиционирование оказалось успешным, компания начала зарабатывать деньги. В 2002 г. убытки FranklinCovey составили $100 млн, а в 2005 г. речь шла уже о прибылях в размере $20 млн. Закрытие розничных магазинов негативно отразилось на доходах компании, однако объем бизнеса в сфере обучения и консультационных услуг на протяжении нескольких последних лет рос на 12–18 % в год. В результате ликвидации, продажи или аутсорсинга 21 вида деятельности и изменения структуры затрат компания уменьшила свой долг и улучшила собственную финансовую ситуацию. Уитман и его команда продолжают регулярно встречаться с гендиректорами и главами подразделений своих корпоративных клиентов, чтобы удостовериться, что все идет как надо и их предложение остается актуальным. К началу 2006 г. Уитман лично нанес 234 таких визита. Подобная практика позволит ему рано заметить, когда клиенты начнут терять интерес к их предложению. Это станет сигналом для Уитмана, что пришло время вновь перепозиционировать бизнес.

Преодоление трудностей поможет нам получить ценные уроки. Особый склад ума и навыки, делающие его профессионалом в позиционировании бизнеса, Уитман начал приобретать еще на первой работе, сразу после окончания экономического факультета. Он пришел работать в компанию по развитию курортов, которая спустя три года обанкротилась. Когда генеральный и финансовый директора фирмы внезапно покинули ее, вся ответственность за реструктуризацию компании легла на Уитмана. Это был тяжелейший период в его жизни, пока однажды утром он вдруг не понял, что попросту задает неправильный вопрос: «Какие затраты мы можем сократить?» вместо «Где мы можем выиграть?» Это был совершенно иной образ мышления, который указал ему направление для поисков. Его психология тоже претерпела изменения: увидев, сколь тяжелыми и неприятными могут быть последствия, он понял, что никогда не будет смотреть на ситуацию сквозь пальцы и игнорировать факты. Уитман осознал, что нельзя обманывать самого себя и быть чрезмерно оптимистичным, надеясь, что все уладится само собой.

Его обучение продолжилось на следующем месте работы. Он был финансовым директором риелторской фирмы Trammell Crow, когда рынок недвижимости внезапно рухнул. Поскольку у компании имелся долг в $16 млрд, из которых $4 млрд были просроченной задолженностью, ему пришлось действовать очень быстро, прежде чем у компании кончились деньги. Применив тот же способ мышления – «Где мы можем выиграть, а где выиграть не можем?», – Уитман увидел, что вся деятельность фирмы в рамках основного бизнеса по большому счету не приносит денег. А значит, Trammell Crow нужно искать новые возможности.

Ключевые элементы навыка позиционирования – особый склад ума, умеющий препарировать рынок и определять, в каких новых или уже существующих сегментах компания сможет зарабатывать деньги, а в каких нет, плюс психологическая склонность к тому, чтобы начинать действовать как можно раньше, – укоренились в Уитмане с первых же этапов его карьеры. Что же касается FranklinCovey, то упорство и готовность «испачкать руки» помогли ему найти нужные источники информации, которые подсказали ему идею для перепозиционирования компании. Разнообразный опыт в этой сфере сделал Уитмана более психологически открытым и уверенным в себе, а также избавил его от страха неудачи. Он не стал ни заложником ограниченного мировосприятия своих торговых агентов, ни жертвой потребности нравиться другим. Широкий когнитивный диапазон и острота восприятия позволили ему обнаружить несоответствие – клиентам нравился предлагаемый продукт, но они не использовали его в достаточном объеме и заставили настойчиво искать новую потребность, пока туман не рассеялся.

* * *

Пока вы читали эту главу, вам, безусловно, приходили на ум другие примеры компаний или отраслей, которые не сумели правильно перепозиционироваться или, напротив, превосходно справились с этой задачей. Может быть, вы уже прикинули, какую роль здесь сыграли личные качества их лидеров. Пытаясь воссоздать мыслительный процесс, лежащий в основе их решений о позиционировании, вы, вероятно, заметили, что приходящие на ум альтернативы в значительной степени зависят от того, насколько точно руководитель сумел определить характер и время внешнего изменения. Поэтому в следующей главе мы обратимся ко второму ноу-хау успешного управления бизнесом – умению выявлять изменения во внешнем окружении.

Сигналы, предупреждающие о необходимости перепозиционировать бизнес

• Появление новых отраслей.

• Появление нетрадиционных конкурентов.

• Перепозиционирование ключевого конкурента.

• Появление новых групп потребителей.

• Изменение потребительских привычек под влиянием новых доступных по цене продуктов, появившихся благодаря новым технологиям (например, iPod).

• Отток потребителей.

• Потеря доли рынка в ключевых сегментах.

• Появление новых моделей ведения и управления бизнесом.

• Уменьшение размера прибыли.

• Снижение удовлетворенности потребителей.

Эти сигналы поначалу могут быть очень слабыми, но постепенно они усилятся и в итоге приведут либо к резкому спаду, либо к появлению новых благоприятных возможностей для бизнеса. Ваша задача – бдительно отслеживать всевозможные сигналы, регулярно оценивать актуальность позиционирования компании и хорошо знать самого себя, чтобы делать то, что должно быть сделано, а не только то, что вам делать психологически комфортно.