Текст книги "Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе"

Примечания

• Рост доходов показывает ежегодное увеличение объема продаж вашей компании.

• Валовая прибыль – это разница между тем, за сколько вы что-либо покупаете (себестоимость товара), и тем, за сколько вы это продаете, выраженная в процентах от продажной цены. Если затраты на производство компакт-диска составляют $4, а вы продаете его за $20, ваша валовая прибыль равна $16, или 80 %. Если из $16 вычесть затраты на сбыт, маркетинг и др. в размере $10, у вас останется $6. Эти $6 и составляют вашу чистую прибыль, которая равняется 30 % от объема продаж.

• Оборачиваемость капитала – это коэффициент объема доходов, который вы получаете на каждый инвестированный доллар. Например, если у вас $1 млн инвестированного капитала, а годовой доход составляет $10 млн, значит, ваша оборачиваемость капитала равна 10.

• Рентабельность инвестиций показывает, сколько денег вы зарабатываете на каждом инвестированном долларе, и равняется прибыли, умноженной на оборачиваемость капитала.

3
Пока не грянул гром
Умение выявлять изменения во внешней среде и предпринимать соответствующие шаги

Со времен Второй мировой войны и до середины 1990-х гг. изменения в мире были относительно линейными, постепенными и предсказуемыми. Но сегодня нормой стало резкое экспоненциальное изменение – возьмите хотя бы стремительный и мощный подъем Китая или Индии, который привел к нарушению традиционных торговых потоков, а также спроса и предложения на сырье, в частности на нефть, что в свою очередь спровоцировало изменение политической расстановки сил. Как выразился бывший глава Федеральной резервной системы (ФРС) Алан Гринспен, отныне мы плаваем в «неизведанных водах».

Тем не менее многие продолжают оглядываться назад в поисках ориентиров, которые помогли бы им понять настоящее. Однако найти адекватные параллели между настоящим и прошлым практически невозможно. Сегодняшний Китай – это не Япония 1970-х гг., а Интернет – не реактивные самолеты.

Никогда раньше макроэкономические тенденции не оказывали столь непосредственного и мощного влияния на компании и целые отрасли. Традиционные методы анализа деловой и экономической среды больше не отражают и не объясняют того, что реально происходит в современном мире. Как заметил Алан Гринспен в своем выступлении перед конгрессом 21 июля 2005 г., говоря о разнице между долгосрочными и краткосрочными процентными ставками, «подобная модель определенно не имела прецедентов в прошлом».

С другой стороны, для тех, кто способен предугадывать кривую изменений и действовать в обгон конкурентов, никогда раньше не открывались столь потрясающие возможности, как сейчас. Google в одиночку трансформирует медиаиндустрию, FedEx вторгается на азиатские рынки, Apple преподносит свое детище iPod. И это лишь верхушка айсберга!

Чтобы разобраться в неимоверно сложном современном мире и найти новые возможности для бизнеса, нельзя полагаться только на традиционный анализ конкурентной среды, который рассматривает все через призму конкретной отрасли в данный момент времени и пытается предсказать, что может произойти в ближайшем будущем. Нельзя также всецело полагаться на прогнозы различных экспертов. Экономисты, демографы, социологи и консультанты по стратегическому планированию – специалисты в своих областях, но не в бизнесе. Многие из них имеют звания, высокие должности и награды, внушающие доверие. Они страстно и убедительно выражают свою точку зрения, а СМИ всячески приукрашивают их репутацию. Однако эти люди рассматривают все с позиции своей узкой специализации и редко разбираются в бизнесе настолько хорошо, чтобы увидеть все факторы. Мало кто из них обладает широким целостным взглядом на бизнес, который характерен для топ-менеджеров.

Только заглядывая далеко за горизонт и принимая в расчет все тенденции – даже те, что на первый взгляд не связаны с деятельностью вашей фирмы, можно провести требуемый анализ, который позволит вам быть готовым к быстрым переменам и новым возможностям. Нужно иметь ненасытное любопытство и искренний интерес к миру. Выявление изменений во внешней среде – сродни решению головоломки, поэтому, чтобы найти все недостающие части и получить полную картину, для менеджера очень важны такие личные качества, как упорство и уверенность в себе. И наоборот, высокомерие и неуверенность в собственных силах будут серьезно мешать этому навыку, заставляя вас отфильтровывать нежелательную информацию и противоречивые точки зрения.

Нужно научиться широко раскидывать сети и затем перерабатывать в уме полученные данные, выявляя лежащие в основе модели изменения.

Некоторые изменения происходят в мировом масштабе. Возьмем политические и экономические события последних лет. Китай и Россия создали альянс и поддерживают разбогатевший на нефти иранский режим в попытке лишить Европейский Союз какого бы то ни было влияния в Иране. Индия и Китай делают авансы диктаторским режимам в Африке и покупают у них нефть. Король Саудовской Аравии нанес официальный визит в Китай, чей спрос на нефть удвоил цены на нее всего за несколько лет. Учитывая значительное увеличение капиталов в руках поставщиков энергоносителей, каких изменений можно ожидать? Какие могут появиться новые возможности для инфраструктуры? Куда будут инвестировать деньги? Все это создает огромные возможности для одних и серьезные угрозы – для других.

Сегодня нельзя сидеть сложа руки и ждать, когда тенденции окончательно прояснятся. Разумеется, все люди разные. Одни так осторожны, что и шагу не сделают, пока характер изменения не будет четко определен и подтвержден другими, первыми вышедшими в «открытый космос». Другие, наоборот, смело шагают вперед даже сквозь густой туман: они находят обрывочную информацию, которая подтверждает их представления, и бросаются с места в карьер, игнорируя все противоречивые факторы. Однако победа достается реалистам – тем, кто умеет выделить ключевые переменные в хитросплетениях внешнего мира, увидеть взаимосвязи между ними и понять, как меняется окружающий ландшафт. Взгляните на историю Ивана Сейденберга.

Иван

Способность предугадывать изменения во внешнем мире, точно определять их характер и находить прибыльное позиционирование для своего бизнеса в соответствии с ними – вот что я называю деловым чутьем. Иван Сейденберг, гендиректор телефонной компании Verizon, обладает этим качеством в избытке. Начав карьеру в компании New York Telephone рядовым техником по ремонту и обслуживанию оборудования, он быстро продвинулся и вошел в руководящий состав. Поднимаясь по карьерной лестнице, он приобрел и отточил свое умение предугадывать изменения во внешней среде. Так, работа в компании NYNEX (правопреемник New York Telephone) в качестве ответственного за связи с конгрессом, профсоюзами и регулирующими органами в Вашингтоне расширила его восприятие телекоммуникационной индустрии и научила рассматривать проблемы с разных точек зрения. Благодаря превосходному владению рефреймингом Иван способен поставить себя на место регулирующих органов, разработчиков технологий, поставщиков услуг беспроводной связи, поставщиков интернет-услуг, компаний кабельного телевидения и т. д. и понять, как они видят мир. Это критическая способность для успешной навигации в бушующем море телекоммуникационной индустрии. В 2004 г. Сейденберг сделал самый смелый шаг за свою карьеру, приняв решение инвестировать первые $2 млрд в прокладку собственных оптоволоконных сетей в рамках грандиозного стратегического проекта, предполагавшего связать будущее Verizon с оптоволокном.

За несколько лет до этого Сейденберг уже перепозиционировал Verizon. Он вывел компанию за пределы традиционного рынка и сделал одним из крупнейших поставщиков услуг беспроводной связи. Однако технология и потребительские привычки продолжали эволюционировать, и по мере увеличения влияния контента акцент начал смещаться в сторону широкополосных сетей. Сейденберг не только сумел увидеть перспективность широкополосного доступа через оптоволоконные линии – у него хватило смелости сделать ставку на развитие оптоволокна. Это был дерзкий ход, который многие, памятуя о кризисе телекоммуникационной индустрии начала 2000-х, сочли слишком рискованным и не обещающим скорых прибылей. Но Сейденберг увидел, что изменение потребительского спроса в сторону скорости, широкополосного доступа и разнообразия контента напрямую связано с увеличением прибыльности компании. А значит, изменив соответствующим образом структуру доходов и прибылей, он обеспечит своему бизнесу стабильное будущее как с финансовой, так и с рыночной точек зрения.

И все же риск по-прежнему остается огромным. «Раньше решения, полностью меняющие наш бизнес, приходилось принимать каждые 30 лет, – говорит Поль Лакутюр, исполнительный вице-президент по сетевым услугам компании Verizon. – Я предполагаю, что в будущем решения такого масштаба перестанут быть событиями из разряда ”только раз в жизни”».

* * *

Умение видеть изменения во внешней среде и предпринимать соответствующие шаги – одно из важнейших качеств лидера. Поставьте себя на минуту на место Сейденберга и представьте, какие когнитивные, психологические и личностные качества необходимы для того, чтобы найти в клубке информации при учете многочисленных факторов нужные ответы, которые обусловят принятие столь смелого решения. Оптоволокно было не единственной, а всего лишь одной из альтернатив. И многие аналитики предполагали, что пройдут годы, прежде чем подобное «излишество» сможет приносить прибыль. Другие утверждали, что новые технологии вскоре поглотят эту мощность, однако ничего крупномасштабного, на чем можно было бы зарабатывать деньги, пока так и не появилось. Между тем развитие технологий и политика регулирующих органов – мощная и опасная комбинация – продолжают быстро меняться. British Telecom в 2000 г. инвестировала миллиарды в разработку и лицензирование новой технологии, которая, по мнению ее руководства, должна была сделать ее лидером отрасли. Но ни технология, ни рынок не материализовались, и всю сумму пришлось списать со счетов, что поставило компанию на грань банкротства.

Сейденбергу нужно было продумать, каким образом быстрое развитие технологий повлияет на будущее Verizon. Разумеется, он знал о стремительном прогрессе беспроводной связи. Но как насчет растущей популярности технологии передачи голоса VoIP, успешно предлагаемой компанией Skype? Или спутниковой связи и поисковых систем, продвигаемых умным и проницательным Рупертом Мердоком? Или технологии высокоскоростного доступа в Интернет через существующие линии электропередач, в которую активно инвестируют Google, Goldman Sachs и Hearst Corporation?

Еще больше затрудняли дело постановления регулирующих органов. В июле 2005 г. законодательное собрание штата Техас разрешило телефонным компаниям получать лицензии на предложение услуг кабельного телевидения сразу на уровне штата, а не отдельных муниципалитетов. В том же месяце Кевин Мартин, новый глава Федеральной комиссии связи и политический назначенец, который почти наверняка недолго продержится на этом посту, разослал предписание о смягчении правил: теперь телефонные компании и компании кабельного телевидения могли не делиться своими интернет-соединениями с конкурентами типа America Online (что полностью противоречило Закону о телекоммуникациях 1996 г., обязывающему местные телефонные компании предоставлять конкурентам доступ к своим сетям по оптовым ценам).

Сейденбергу нужно было учесть все эти факторы, просеять, проанализировать и отобрать информацию, которая помогла ему предугадать, что именно будет доминировать, в каких условиях, когда и как изменится при этом поведение потребителей. Кроме того, ему нужно было принять во внимание конкурентов, потенциальные коалиции соперников и группы специальных интересов.

Таким людям, как Иван Сейденберг, свойственен особый стиль мышления, который позволяет им находить решения путем многократного прогона в уме различных сценариев одних и тех же ситуаций, анализируя их с разных точек зрения. Такие люди понимают, что ответы, которые они ищут, являются качественными по своей природе, поэтому не могут быть найдены при помощи количественных формул, а наблюдаемые изменения, беспрецедентные по масштабу, создают как уникальные возможности, так и серьезные угрозы.

Восприятие изменений в значительной мере зависит от психологии конкретного человека. Одни боятся перемен, другие их приветствуют. Лидеры, предпочитающие наступление, практически всегда воспринимают изменение как возможность, даже если в краткосрочном плане оно пока представляет собой угрозу. Широкий когнитивный диапазон позволяет им увидеть, что данная угроза является лишь частью глобальной возможности. Иван Сейденберг, к примеру, сумел понять, что спад на рынке проводной связи и интенсивная конкуренция на рынке мобильной связи – лишь два куска огромного пирога. Чтобы увидеть полную картину и предпринять правильные шаги, требуется уникальное и часто недооцениваемое сочетание широкого когнитивного диапазона и технологии, которым обладают немногие лидеры. Так, после разделения гиганта Bell System в 1984 г. из 13 генеральных директоров лишь двое – Иван Сейденберг и Эдвард Уитакр – действительно «ухватили суть» и на протяжении десятка лет делали правильные шаги, уверенно зарабатывая деньги.

Один из эффективных способов овладеть этим ценным навыком – активно слушать и неутомимо искать все новое и необычное. Например, Сейденберг, по его собственным словам, в каждой беседе старается найти какие-то мысли и идеи, о которых раньше не слышал. Поначалу рисуемая вами картина будет расплывчатой и туманной, но продолжайте накладывать мазки до тех пор, пока она не приобретет четкость. При этом нужно быть реалистом. Пессимист увидит только угрозы и препятствия, тогда как оптимист может сделать поспешные выводы и начнет действовать, не увидев полной картины.

Приступая к развитию этого навыка, необходимо выполнить два условия. Во-первых, понять, как вы получали информацию в прошлом: активно искали ее или довольствовались той, что поступала к вам сама. Во-вторых, признать, что любая информация асимметрична, т. е. она может быть неполной или искаженной. Поэтому информацию нужно собирать целенаправленно и осознанно, пока на вашей картине не исчезнут все белые пятна.

Для Сейденберга совершенно очевидно, что отныне его бизнес входит в «неизведанные воды», с неопределенными границами, непредсказуемыми слияниями и разделениями компаний, неизвестными структурами цен и мириадами технологий. Каждый шаг любого игрока в отрасли запускает цепочку ответных шагов со стороны остальных участников рынка, что приводит к созданию новых правил игры и изменению структуры прибыльности. В условиях быстрого развития технологий, частых правительственных постановлений и меняющихся предпочтений потребителей требуется мастерское владение указанным ноу-хау, чтобы представить себе возможное будущее. Погрузившись с головой в этот мир, Сейденберг пытается увидеть все подводные течения и составить четкую карту. С помощью сложнейшего количественного анализа он извлекает полезные идеи, пропускает их через собственное воображение и тестирует на окружающих. Разумеется, его суждения могут оказаться неверными, но Сейденбергу хватает внутренней силы выдержать подобную неопределенность. Он знает, что судьбоносные решения не могут быть всецело основаны на традиционных методах анализа рисков. Если вдруг он окажется неправ, он знает, как справиться с последствиями. А также знает, что не принять решение – еще опаснее.

Взгляд «снаружи внутрь»

Чем раньше вы сумеете увидеть изменения, тем больше у вас будет времени, чтобы выработать и проверить решения, мобилизовать ресурсы и при необходимости перепозиционировать бизнес, чтобы по-прежнему зарабатывать деньги. Умение смотреть поверх традиционных границ своего бизнес-окружения помогает рано заметить грядущие перемены. Например, политика сегодня гораздо сильнее влияет на бизнес, поэтому очень важно знать и понимать все тонкости законов и постановлений, регулирующих вашу отрасль, а также принимать во внимание группы специальных интересов.

Взгляд на бизнес «снаружи внутрь» поможет вам научиться определять, к какому типу относится наблюдаемое изменение. Является ли оно циклическим – из серии «и это пройдет», – а следовательно, непринципиальным? Или это структурное и необратимое изменение, которое отныне станет реальностью? Помните, если воспринимать перемены как возможности, у вас появится гораздо больше шансов увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле.

Например, на протяжении последних 20 лет телекомпании стабильно теряют зрительскую аудиторию, тогда как затраты на производство программ растут. ABC дошла до того, что во время трансляции Суперкубка 2006 г. буквально в последнюю минуту была вынуждена чуть ли не за полцены продать часть своего рекламного времени. Что это – стечение обстоятельств или свидетельство радикальных перемен в использовании рекламодателями различных СМИ? Надо ли рассматривать это как сигнал, предупреждающий о необратимом сокращении столь важного для ABC источника доходов?

Хорошо, если уже в начале карьеры вам удастся создать условия для овладения этим важным навыком, выбрав правильное место работы. Замечательно подходит для этого должность регионального директора по маркетингу крупной розничной сети, например Home Depot или Lowe’s. Взгляд «снаружи внутрь» позволит вам получать не только количественные данные о демографических изменениях – скажем, о росте числа латиноамериканцев или пенсионеров в вашем регионе, но и качественные данные о том, как социальная, политическая и экономическая среда влияют на образ жизни и предпочтения покупателей. Занимая эту должность, вы научитесь выявлять причинно-следственные связи и поймете, как бизнес синхронизируется с внешним окружением: сколько магазинов должно быть в регионе, какие из них надо закрыть, а где открыть новые и как изменить ассортимент товаров. Такой опыт работы расширит ваше мировоззрение и разовьет когнитивные способности. А когда вы научитесь точно определять, как конкретное изменение повлияет на ваш бизнес, заметно повысится и ваша уверенность в себе. Кстати, не менее эффективны для развития указанного навыка должности директора иностранного представительства и директора по международному маркетингу.

Как предвидеть грядущие изменения

Руководителей, превосходно владеющих рассматриваемым навыком, отличает готовность выделять время и силы на поиск новых идей и информации. Джефф Иммельт, глава General Electric, мультинациональной корпорации со множеством разных направлений деятельности, развивает и оттачивает этот навык при помощи встреч с потребителями, которые он называет «сеансами мечты». Иммельт приглашает представителей одной из отраслей-потребителей – как правило, гендиректоров с парой помощников – в учебный центр GE в Кротонвиле, штат Нью-Йорк, на семинар продолжительностью один-два дня. Главная тема всех презентаций и дискуссий – видение следующего десятилетия каждым из участников. Они обсуждают внешние тенденции и их движущие силы, способы их взаимодействия и стараются рассмотреть полученную картину с самых разных точек зрения, включая позиции конечных потребителей, регулирующие органы, группы специальных интересов и учитывая технологические тенденции. На таких встречах участники знакомятся с возможными сценариями будущего. Главная цель – понять, какие силы будут действовать, чего недостает в полученной картине, что должно произойти и какими будут предупредительные сигналы. Это расширяет их восприятие и позволяет замечать то, чего они не замечали раньше. Кроме того, такие «сеансы мечты» создают прочные доверительные отношения между Иммельтом и его клиентами и приводят к рождению новых идей по формированию окружающего мира.

На этих встречах Иммельт стремится к конкретике. Возьмем энергетику. Все понимают, что правила игры в этой отрасли в будущем кардинально изменятся. Поэтому участники «сеансов мечты» говорят о предложении и спросе на нефть и природный газ, об альтернативных источниках энергии типа этанола, а также об увеличении долларовых запасов у поставщиков нефти, таких как Россия и страны Ближнего Востока, – в общем, обо всем, что будет влиять на судьбу их собственных компаний и подразделения GE Energy, которое производит турбины, двигатели и аналогичные продукты, а также сопутствующие услуги. Иммельт может задать такие вопросы: «Если GE решит инвестировать $1 млрд в течение следующих 10 лет в НИОКР в этом секторе, каковы должны быть ее приоритеты? Какие технологии имеют наибольший шанс на успех? Что можно начать делать уже сейчас, чтобы обеспечить себе стабильное будущее?» Людей, которые не ленятся думать, такие вопросы стимулируют, поскольку позволяют выйти за пределы повседневности и заглянуть в будущее.

На «сеансах мечты» также обсуждается, каким образом правительства разных стран могут стандартизировать свои требования к технологии по очистке вредных выбросов, вызывающих повышение температуры на планете. Благодаря стандартизации можно существенно снизить стоимость такой технологии, в результате у GE появится новая возможность для роста и одновременно будет решена важная экологическая проблема.

В ходе «сеансов мечты» Иммельт создает гигантский резервуар знаний о мировом экономическом ландшафте, при этом расширяя когнитивный диапазон участников и повышая их уверенность в себе.

Но вовсе не обязательно быть генеральным директором, чтобы увидеть общую картину. Любой человек может приступить к развитию этого навыка уже в начале своей карьеры, например читая колонку новостей на первой странице Wall Street Journal каждый понедельник. Я веду речь не о том, чтобы просто пробежать ее глазами, а о том, что надо внимательно изучить каждое сообщение, размышляя над тем, что оно принесет для вашей компании и отрасли в целом. Что именно меняется? Какие новые возможности несет с собой это изменение и для кого? Эта простая мыслительная гимнастика со временем научит вас находить взаимосвязи и тенденции в своих наблюдениях и понимать, что они значат для вашего бизнеса и отрасли.