Текст книги "Ноу-хау. 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе"

Когда мир начинает меняться

Когда в некогда целостном окружающем ландшафте появляется трещина, что происходит в последнее время во многих отраслях, умение руководителя позиционировать и перепозиционировать бизнес становится особенно важным. Один из свежих примеров – приход новых технологий, в частности поисковых систем, которые поставили под угрозу само существование газетного бизнеса. Вы можете увидеть это сами, если по пути на работу остановитесь у газетного киоска и купите номер, скажем, New York Times или Wall Street Journal: эти и другие издания стали намного тоньше, чем раньше, потому что в них гораздо меньше рекламы. На протяжении многих десятилетий позиционирование компаний в газетном бизнесе было простым и неизменным, и способ, которым они зарабатывали деньги, состоял из комбинации продаж в газетных киосках, подписки и рекламы. Но вдруг совершенно неожиданно земля ушла из-под ног.

Индустрия венчурного капитала, призванная служить двигателем изменений, создала поисковую систему Google, которая смогла делать то, что раньше было невозможно, – измерять эффективность рекламы. Поскольку традиционная аудитория печатных, да и телевизионных СМИ постепенно переключается на другие источники информации и развлечений, рекламодателям требуются новые каналы доступа к ней. А Google предложила им не просто новый, но и на порядок лучший канал. Во-первых, размещая рекламу на Google, точнее, на страницах с результатами поиска по ключевым словам, каким-либо образом связанным с их товаром, рекламодатели охватывают категорию людей, которые действительно могут быть заинтересованы в их предложениях. Во-вторых, отслеживая точное количество пользователей, кликнувших на рекламный баннер, Google предоставляет рекламодателям данные, недоступные для традиционных СМИ. Когда компания Mercedes размещает рекламу своих автомобилей в журнале Fortune, она может лишь приблизительно оценить, сколько человек ее увидело, не говоря уже о том, чтобы предположить, сколько человек благодаря ей купило машину. Google устраняет догадки, предлагая рекламодателям неслыханную возможность, за которую они готовы платить. Особая роль Google в современном мире – ее позиционирование – и ее способ зарабатывания денег тесно связаны: в 2005 г. компания заработала около $7 млрд из примерно $255 млрд, которые ежегодно тратятся на рекламу в Америке, и это далеко не предел.

Если многих из нас успех Google просто удивляет, то издателей газет и журналов он заставляет содрогаться, потому что разрыв слишком велик. Для печатных СМИ вопрос состоит уже не в том, как быстро будут расти их доходы, а как быстро они будут сокращаться. Что делать? Для начала изменить формулу зарабатывания денег – перепозиционироваться. Другого выбора нет. Их выживание зависит от того, как скоро они сумеют понять природу происходящих изменений и не помешают ли им психологические барьеры осознать новую реальность.

К сожалению, нередко люди, проработавшие в отрасли много лет, из-за сложившихся стереотипов упускают из виду появление новых тенденций. Например, маститый руководитель газеты, которому свойственен чрезмерный оптимизм и самоуверенность, может счесть резкое сокращение одного из главных источников доходов простой случайностью, оправдывая это временным спадом на рынке и указывая на то, что в некоторых регионах доходы от рекламы продолжают расти. Подобный подход блокирует восприятие важных предупредительных сигналов, в том числе исходящих от крупных рекламодателей: например, заявление гендиректора Procter & Gamble Алана Лафли о том, что компания планирует значительное увеличение бюджета на рекламу в Интернете за счет рекламы на телевидении и в печати. Прежде всего вам нужно разобраться в противоречивых сигналах и быть психологически открытым, чтобы увидеть изменения. Затем необходимо осознать, что происходит, чтобы понять всю глубину и скорость изменений, и, наконец, воспользоваться своим навыком перепозиционирования бизнеса. Когда внешние силы меняют правила игры, сохранение традиционной модели зарабатывания денег может привести компанию к катастрофе.

Крупные газетные издательства стараются найти свой путь в новой экономике. Например, корпорация New York Times, которой принадлежат газеты Boston Globe и International Herald Tribune, предприняла вторжение в Интернет (через покупку сайта About.com, который был и остается убыточным) и даже на телевидение (через приобретение половины цифровой кабельной сети Discovery Times), однако почти 95 % своих доходов в 2005 г. она заработала на газетах и их интернет-версиях. Хотя в 2004 и 2005 гг. ее ведущее издание New York Times приносило более миллиарда рекламных долларов в год, затраты на топливо, газетную бумагу и зарплаты сотрудникам росли быстрее. Один из руководителей Times сказал в интервью журналу New Yorker: «Это лишь вопрос времени, когда мы начнем терять деньги»[1]1
  Ken Auletta. The Inheritance // New Yorker. 2005. December 19.


[Закрыть].

Чтобы перепозиционировать газету – да и любой другой бизнес, – необходимо четко представить, каким будет новый состав доходов, каковы будут его источники и какой должна быть новая структура стоимости, чтобы продолжать зарабатывать деньги. А для этого нужно увидеть свой бизнес в ином, более широком контексте, помня при этом, что восприятие бизнеса в значительной мере зависит от вашего когнитивного диапазона и личностных качеств: вы предпочитаете наступать или обороняться? Считаете ли, что правила игры не изменились, или же уверены, что игра стала радикально иной и более масштабной?

Например, чтобы найти новые источники доходов в газетном бизнесе, важно знать, как изменится потребление информации: что предпочтут люди – читать газету или смотреть непрерывную трансляцию новостей на iPod или в мобильном телефоне? Чего желает потребитель – длинных историй или сообщений продолжительностью не более минуты? Внешняя среда в этом бизнесе меняется быстро и радикально, поэтому руководителям необходимо обладать широчайшим когнитивным диапазоном, позволяющим рассматривать ситуацию одновременно с высоты птичьего полета и на уровне земли, где выясняются мелкие, но критические детали. Кроме того, им не обойтись без готовности экспериментировать и идти на риск, поскольку только так можно найти альтернативные варианты позиционирования газеты, соответствующие новому поведению потребителей и появлению новых рыночных сегментов. Одни потребители будут по-прежнему читать газеты, другие – использовать мобильники, третьи – смотреть телевизор. А многие будут использовать несколько источников одновременно. Как передать потребителям собранную вашей газетой информацию, чтобы они предпочли именно вас? Как быстро и как много потребителей способна привлечь ваша газета, чтобы оправдать инвестиции рекламодателя? Союз с какими партнерами, в какой момент и в какой последовательности выведет вас на вершину? Успешные руководители постоянно занимаются подобной мыслительной гимнастикой. Опираясь на свою интуицию, опыт и факты, они многократно прогоняют в уме эти многочисленные факторы и в итоге находят жизнеспособное альтернативное позиционирование.

Позиционирование – это быстро эволюционирующая игра, условия которой меняются по мере того, как игроки взаимодействуют друг с другом. Только время покажет, кто из сегодняшних газетных руководителей обладает необходимыми навыками, когнитивным диапазоном и личностными качествами, чтобы успешно перейти в наступление. Удел остальных – сидеть в обороне и балансировать на грани выживания. Если издатели печатных СМИ не начнут двигаться в правильном направлении и с правильной скоростью, Уолл-стрит и хеджевые фонды либо заставят их это сделать, либо лишат независимости, как это произошло с крупнейшим газетным издательством Knight Ridder, которое вопреки желанию своего руководства было продано небольшой компании McClatchy, собирающейся, по слухам, перепозиционировать объединенную компанию.

Зарабатывать деньги – это необходимость

Перемены в вашем деловом окружении и порождаемые ими проблемы могут вызвать у вас головокружение. Но как бы то ни было, правильность выбранного позиционирования проверяется простым вопросом: приносит ли ваш бизнес прибыль в соответствии с вашими ожиданиями или нет? Можно использовать массу всевозможных финансовых данных и экзотические финансовые инструменты, но суть дела проста: чтобы оставаться на плаву долгое время, любой бизнес – от компаний из списка Fortune 500 до мелких частных магазинчиков – должен приносить прибыль, иметь больше доходов, чем расходов, и приносить денег больше, чем выплачивать акционерам и банкам. Основные элементы зарабатывания денег – рост доходов, валовая прибыль, оборачиваемость капитала, объем денежных средств и рентабельность инвестиций[2]2
  Объяснение этих терминов дано в Примечаниях в конце главы.


[Закрыть] – одинаковы для коммерческого предприятия любого типа и размера в любой стране. Значение каждого элемента и взаимосвязь между ними могут меняться в зависимости от компании и момента времени, однако мастерское владение всеми указанными элементами позволит вам успешно управлять любым бизнесом.

К примеру, у Wal-Mart и General Motors основные элементы зарабатывания денег такие же, как у магазинчика хозяйственных и электротоваров Hastings Electric & Hardware, принадлежащего братьям Кенни и Брюсу Алуизиу в пригороде Нью-Йорка. Единственное, что отличает компании, – это размер и вытекающие из него сложности с пониманием отношений между различными элементами зарабатывания денег и их связи с позиционированием. У братьев Алуизиу вся информация, необходимая для управления бизнесом, находится в их распоряжении. У них нет менеджеров среднего звена и бизнес-аналитиков, чтобы фильтровать эту информацию, и нет сложностей, с которыми сталкиваются крупные корпорации. Почти все клиенты Hastings Electric живут в радиусе мили от магазина, и многие из них являются постоянными покупателями, с которыми владельцы магазина знакомы лично. Каждый день братья Алуизиу видят, сколько человек заходит к ним в магазин, как долго в нем находятся, что ищут и что покупают, и четко осознают, что покупательское поведение этих людей напрямую влияет на объемы продаж (доходы), рентабельность этих продаж (валовую прибыль) и то, сколько времени товары остаются на полках (оборачиваемость капитала). Они знают формулу рентабельности:

Рентабельность инвестированного капитала = Прибыль × Оборачиваемость,

а также то, что излишки товарных запасов сокращают наличность, которая может потребоваться для оплаты счетов. Если братья видят, что какие-то товары не пользуются спросом, они меняют ассортимент, цены или планировку магазина либо пытаются договориться со своими немногочисленными поставщиками – короче говоря, делают все возможное, чтобы удержать доходы, прибыль, оборачиваемость, объем наличности и рентабельность инвестиций на должном уровне. Снижение цен может стимулировать продажи, но одновременно уменьшит прибыли и доходность инвестированного капитала.

Топ-менеджеры Wal-Mart обязаны заниматься точно такой же корректировкой бизнеса, как и братья Алуизиу, но в Wal-Mart в этот процесс вовлечено несколько тысяч руководителей, несколько иерархических слоев и несколько функциональных отделов. Информация о потребителях поступает из тысяч розничных точек, расположенных в разных регионах. Решения о том, какие товары и в каком количестве закупать, по какой цене их продавать, принимаются множеством разных людей. Но каким бы сложным ни был их бизнес, руководители Wal-Mart, как и братья Алуизиу, должны четко знать, что происходит с их доходами, прибылью, оборачиваемостью капитала, свободными денежными средствами и рентабельностью инвестиций, а также то, как изменения во внешнем мире могут повлиять на поведение их потребителей и соответственно на традиционную для компании модель зарабатывания денег. Они должны уметь устанавливать взаимосвязи между несопоставимыми на первый взгляд факторами и находить приемлемые решения. Это больше, чем игра цифр, и больше, чем линейный аналитический процесс. В их головах все должно каким-то образом сплавляться в целостную взаимосвязанную структуру. Качество мышления руководителя – умение выделить как можно больше бизнес-элементов и связать их с формулой зарабатывания денег – определяет его успех.

Руководители крупных компаний должны быть такими же гибкими и легкими на подъем, как и владельцы небольших магазинов. Братьев Алуизиу не застигло врасплох сообщение о том, что всего в нескольких милях от них, в Йонкерсе, Home Depot открыла свой супермаркет. Они верно рассудили, что соседство с крупным ритейлором негативно скажется на их бизнесе, уменьшив поток покупателей и объем продаж, поэтому переключились на предложение специализированных услуг, таких как электротехнические работы и установка и ремонт систем отопления и кондиционеров.

Когда требуется частое перепозиционирование

Сколь трудно зарабатывать, когда из-под ног уходит почва, хорошо видно на примере корпорации Blockbuster. Причиной ее проблем стал Голливуд и развитие технологий. Три топ-менеджера, последовательно сменивших друг друга на посту гендиректора, не сумели адаптировать компанию к переменам в окружающем мире. Изначально формула Blockbuster была проста – покупать видеокассеты с голливудскими фильмами и сдавать их в прокат. В конце 1980-х гг. такое позиционирование было абсолютно правильным. В то время видеомагнитофоны стали доступными и получили широкое распространение, а кинотеатры превратились в территорию тинейджеров и молодежи. Большинство предпочитало смотреть кинофильмы в уединении и комфорте собственных домов. К тому же позиционирование Blockbuster было четко связано с зарабатыванием денег: видеокассеты приобретались у дистрибьюторов в кредит, люди платили за прокат наличными, и прибыли были очень высокими. Blockbuster была генератором наличности, причем настолько успешным, что привлекла внимание медиакомпании Viacom, которая и приобрела ее в 1994 г., придав ей статус отдельного подразделения.

Однако в середине 1990-х гг. несколько незначительных, казалось бы, изменений за стенами Blockbuster пошатнули ее комфортное позиционирование. Во-первых, Голливуд начал продавать фильмы широкой публике одновременно с их поступлением в пункты проката. Как следствие, многие стали приобретать кассеты, вместо того чтобы брать их напрокат. Во-вторых, с внедрением спутниковых антенн кабельное телевидение предложило новую услугу – канал, транслирующий видео по запросу телезрителей.

Понимая, что привычки потребителей изменились, Blockbuster решилась на перепозиционирование, сместив акцент с проката на розничную продажу. С точки зрения потребителей, новое позиционирование вполне имело смысл. Но как насчет зарабатывания денег? Прибыли от продаж видеофильмов были гораздо меньше, чем от проката, и компания вскоре почувствовала разницу. Рост доходов замедлился, и поток денежных средств начал иссякать: прибыли упали с 42 % в 1994 г. до 28 % в 1995 г. Теперь малоперспективная Blockbuster стала обузой для материнской компании Viacom, чей курс акций резко упал.

С целью возродить Blockbuster новым главой компании был назначен Билл Филдз, второй человек в команде Wal-Mart. Верный своему прошлому опыту, он предложил позиционировать Blockbuster как сеть современных торговых центров, в которых предлагается широкий ассортимент продуктов развлекательной индустрии и товаров повседневного спроса. Люди пойдут в Blockbuster за покупками и общением, утверждал он. Но люди не пошли. Центральная идея нового позиционирования Филдза провалилась: он совершил ошибку, продолжая делать то, что ему нравится и в чем ему было психологически комфортно.

Следующий гендиректор Blockbuster, Джон Антиоко, вернулся к центральной идее видеопроката, но постарался при этом творчески переосмыслить задачу зарабатывания денег. Он заключил соглашения с голливудскими киностудиями (у которых тоже были проблемы с позиционированием), по которым те получали часть прибылей от видеопроката в обмен на продажу своих фильмов Blockbuster по сниженным ценам. Таким образом, Blockbuster смогла получать больше новых релизов, не делая крупных капиталовложений. Антиоко удалось выиграть время, но его позиционирование тоже было обречено, поскольку изменения во внешнем мире продолжались. Появились новые технологии, такие как DVD, службы проката онлайн и возможность скачивать видео через Интернет. Дешевые DVD-проигрыватели усилили тенденцию к покупке фильмов. В 2003 г. Антиоко объявил об акцентировании на продаже фильмов. Это перепозиционирование выставило в качестве соперников Blockbuster таких гигантов, как Wal-Mart и Costco. К сожалению, оно также не сработало.

В 2004 г., когда ситуация в Голливуде вновь изменилась, Антиоко запустил службу проката онлайн, чтобы конкурировать с Netflix. Как именно будут зарабатываться деньги, пока было неясно, но в конце года Антиоко заявил Wall Street Journal: «Мы превратим Blockbuster из пункта видеопроката в такое место, где вы сможете брать напрокат, покупать или обменивать фильмы и игры, новые или бывшие в употреблении, с повременной или помесячной оплатой, в магазине или онлайн». Голливуд помогал отражать угрозу со стороны каналов «видео по запросу», руководствуясь собственными корыстными интересами: добрая доля его доходов приходилась на продажу DVD, так что у него была причина выпускать фильмы на DVD раньше, чем те показывались по кабельному телевидению. Blockbuster пользовалась этим. Тем не менее ее доходы, прибыли и денежный поток в третьем квартале 2005 г. заметно сократились по сравнению с результатами третьего квартала предыдущего года.

В 2006 г. Голливуд продолжали осаждать силы, действующие внутри и за пределами его традиционной индустрии. Шаги Стива Джобса по налаживанию сотрудничества с ABC, NBC и некоторыми операторами кабельного телевидения, чтобы сделать их контент доступным на портативных устройствах, вероятно, усугубят положение Blockbuster. В январе 2006 г. Disney вновь запустила спутниковую службу MovieBeam, которая транслирует фильмы крупных голливудских киностудий по индивидуальным заказам одновременно с их выходом на DVD, представляя собой прямую угрозу для других служб «видео по запросу», а также для Netflix и Blockbuster. Все эти изменения, скорее всего, негативно скажутся на возможностях компании зарабатывать деньги, делая ее будущее очень неопределенным.

История компании Blockbuster поучительна в том смысле, что подтверждает факт: позиционирование не бывает вечным. Мало того, в современном мире оно вообще долго не живет. «Срок годности» актуального позиционирования стабильно укорачивается, и в будущем эта тенденция сохранится. Вот почему навык позиционирования так важен. И еще: иногда очень важно не зацикливаться на том, что приносило вам успех в прошлом и в чем вам психологически комфортно. Сегодня новые возможности для бизнеса часто возникают в смежных областях, как это хорошо видно на примере фармацевтической индустрии. Некоторые руководители в этой отрасли, владеющие навыком перепозиционирования бизнеса, активно применяют свое воображение и переходят в наступление. Компания Novartis под руководством Дэниела Васелла, например, отошла от производства исключительно запатентованных лекарственных препаратов и стала вторым крупнейшим в США производителем дженериков, а также занялась производством вакцин.

Бесконечный бой за позиционирование

Разные игроки совершенно по-разному реагируют на изменение деловой среды в своей отрасли: одни предпочитают обороняться, другие – наступать, а третьи – упрямо игнорируют любые неприятные симптомы. Действия одного игрока влияют на действия всех остальных, а некоторые партии между конкурентами могут разыгрываться годами. Даже если вы найдете отличное позиционирование для своего бизнеса, внешние силы могут сделать его неактуальным быстрее, чем вы успеете воплотить его в жизнь.

Когда руководители начинают понимать, что основы их бизнеса рушатся, и при этом не видят подходящего решения, их внутренние страхи и неуверенность иногда берут верх и мешают обратиться к другим за помощью. В такие моменты руководители нередко теряют способность не только к творческому, но и просто к трезвому мышлению. И впрямь, что, как не психологический барьер, мешает ведущим игрокам газетной индустрии увидеть, сколь радикально иным может быть бизнес печатных СМИ в XXI в.? Но даже если вы понимаете необходимость перепозиционирования и четко видите путь, нужно принимать во внимание еще один важный фактор – саму организацию. Вполне вероятно, что сопротивление внутри организации будет высоким и испытает на прочность вашу решимость, смелость и упорство. Если вы сомневаетесь, что вам под силу склонить сотрудников на свою сторону, подсознательно вы станете действовать не так настойчиво. Помните, что в такие переходные периоды ваши лидерские качества и навык перепозиционирования не раз подвергнутся суровой проверке.

Сложность и непредсказуемость реального мира делают позиционирование бизнеса по определению рискованным делом. Невозможно, например, предсказать все ходы конкурентов: в условиях неопределенности существует высокая вероятность того, что поведение некоторых игроков будет абсолютно нелогичным. Возьмем компанию General Motors, чьи программы беспроцентного финансирования и скидок сотрудникам могут показаться совершенно нелогичными, потому что подрывают рентабельность отрасли и снижают относительную стоимость брендов в глазах потребителей. Это еще больше усложняет вашу задачу. Навык позиционирования заключается в том, чтобы уметь продумать все возможные варианты и найти оптимальное решение, взвесив его долгосрочные последствия. И критическую роль тут играют ваши упорство и желание перемен. Успешный руководитель должен быть психологически открытым, восприимчивым и активным в поиске признаков того, что бизнес меняется или вот-вот изменится. Вы должны окружить себя людьми, с которыми можно предельно откровенно обсудить эти проблемы и пути их решения. Вот когда знание самого себя становится по-настоящему важным! Действительно ли вы наслаждаетесь этой частью своей работы? Как много времени вы ей посвящаете? Настроены ли вы развивать и оттачивать свои деловые навыки?