Текст книги "Как управлять компанией в VUCA-мире. Талант, Стратегия, Риск"

Заручившись поддержкой наблюдательного совета, генеральные директора с большей вероятностью предпримут действия, которые окупятся в долгосрочной перспективе. В противном случае высшее руководство может отсрочить принятие важных решений. И что еще хуже, любая компания, желающая инвестировать в свое будущее, рискует оказаться в частных руках, как это произошло с Dell Computer в 2013 году, когда ее инвесторы не захотели мириться с последствиями радикального выхода из бизнеса по производству персональных компьютеров.

Бездейственность совета директоров обернулась угрозой для существования публичных корпораций. Если публичная компания терпит неудачу, у нее остается три варианта: слияние с другой компанией, поглощение частным капиталом или переформирование под дудку инвесторов-активистов. Хотя к сокращению числа публичных компаний в США привели все три возможных исхода, правовые аспекты и нормативные положения тоже сыграли в этом процессе немаловажную роль.

Давление со стороны инвесторов-активистов представляет для совета директоров особую проблему. Они могут угрожать сменить генерального директора, развалить или объединить компанию с единственной целью – заставить ее стремиться к краткосрочной выгоде вместо создания долгосрочной стоимости. Если подобная модель закрепится, рынки капитала превратятся в торговую площадку. Такой исход будет иметь огромные последствия для общества, поскольку число людей, желающих участвовать в создании экономического благосостояния, сократится. Наблюдательный совет играет решающую роль в прекращении этой тенденции.

Чтобы сохранить компанию, совет директоров может наладить отношения с институциональными инвесторами, имеющими самые крупные позиции в корпорации. Их поддержка будет иметь решающее значение для компаний, поскольку они будут пытаться противостоять внешним силам и стремиться к достижению долгосрочных целей. Активисты, владеющие 2–3 % акций, не смогут добиться цели, не заручившись помощью инвесторов. Наша книга научит вас, как привлечь их на свою сторону.

Вопреки призыву более масштабно подходить к вопросам корпоративной эффективности, конкуренция между компаниями за создание стоимости для своих акционеров будет оставаться первостепенной. Однако по мере изменения условий наблюдательный совет в рамках сотрудничества с долгосрочными и постоянными акционерами должен заново определить меру акционерной стоимости.

С этой точки зрения совокупный доход акционеров становится чем-то большим, чем просто рост цены акций и выплаченные дивиденды. Он также включает факторы, подготавливающие компанию к долгосрочному росту, такие как качество рыночной доли, эффективность капиталовложений и бренд. Именно эти элементы и будут определять будущий успех.

Помимо принятия более длинного временного горизонта инвестирования, советам директоров нужно избрать обширную концепцию корпоративной ответственности, выходящую за рамки непосредственных финансовых интересов акционеров. The Business Roundtable и другие голоса, представляющие инвестиционное сообщество, просят корпорации отойти от мнения Милтона Фридмана, будто единственная социальная ответственность бизнеса заключается в «использовании ресурсов… ради увеличения прибыли». На самом же деле управление крупнейшими компаниями требует от совета директоров и руководства концентрации на других заинтересованных сторонах. Только так можно прийти к долгосрочной доходности акционеров.

Чтобы успешно направлять компанию, совету директоров следует добиться от высшего руководства контроля. Команда генерального директора, по сути, управляет советом директоров, в результате чего они почти полностью зависят от предоставляемой руководством информации и остро реагируют на внешние изменения.

Наблюдательным советам необходимо принять новый образ действий и мышления. Современные директора, насколько нам известно, наилучшим образом работают в режиме одного онлайн-заседания, а не на основе ежеквартальных встреч. Безусловно, совет директоров должен поддерживать коллегиальные отношения с руководством, однако не стоит забывать и о независимости. Мы научим вас формировать собственные источники информации, чтобы наблюдательный совет мог обеспечить правильный баланс между долгосрочными и краткосрочными целями и выгодой для всех заинтересованных сторон.

ТАЛАНТ, СТРАТЕГИЯ, РИСК: КАК УПРАВЛЯТЬ КОМПАНИЕЙ, ОРИЕНТИРУЯСЬ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

На протяжении многих лет мы становились свидетелями того, как эти тенденции проявлялись в залах заседаний советов директоров. Наш многолетний опыт работы с наблюдательными советами, руководством и инвестиционным сообществом в результате послужил основой для предложенных в книге рекомендаций.

Чтобы написать книгу, мы переговорили с десятками руководителей публичных и частных компаний, инвестиционных фирм и активистских предприятий. Мы собрали их лучшие идеи воедино и вынесли истории успеха на эти страницы. Вы услышите рассказ Мэри Барры из GM о том, как привлечь совет директоров к участию. Уоррен Баффетт из Berkshire Hathaway поделится тем, как правильно осуществлять слияние компаний. Мишель Хупер из The Directors’ Council поговорит о преемственности генеральных директоров. От Раджива Гупты из Delphi Automotive вы узнаете о поглощении и многом другом. Каждый из них учит, как избежать ловушек шорт-терминизма (чрезмерного фокусирования на краткосрочных целях) и руководить компанией в долгосрочной перспективе.

Директора, руководители и инвесторы, с которыми мы беседовали во время работы над книгой, переворачивают привычный способ ведения бизнеса с ног на голову. Предложенные нами новые методы помогут вам сделать то же самое.

В первой части книги мы изложим структуру нового TSR. Первая глава посвящена таланту, поскольку из всех факторов он является наиболее важным элементом. Именно талант определяет стратегию, продумывает направления, использует новые возможности и делает корпорации более адаптируемыми и гибкими. Он осуществляет планы и управляет рисками. Подробно изучив таланты компании, совет директоров способен оказать решающую поддержку: дать рекомендации руководству в отношении старших руководителей и помочь им взглянуть правде в глаза относительно соответствия персонала краткосрочным и долгосрочным потребностям, уделив пристальное внимание долгосрочной перспективе. Вы также узнаете, как генеральный директор WSFS Financial Corp заложил основу для преемственности, уехав на три месяца в командировку и поручив руководство своему наследнику.

Вторая глава посвящена стратегической роли совета директоров. В стремительно меняющемся мире определение стратегии нельзя рассматривать как мероприятие, проводимое раз в год вне офиса. Это должен быть непрерывный процесс, в ходе которого вы имеете возможность контролировать стратегические рамки компании. На страницах книги мы предлагаем совершенно новую модель, привязывая ее к долгосрочным целям. Вы прочитаете, как GM, используя опыт членов совета директоров, помогает компании выйти на новые направления. Вы узнаете, как Delphi Systems сфокусировала свой портфель на бизнесе, имеющем наибольшее значение для ее будущего; как Уоррен Баффетт принимает правильные решения в отношении потенциальных слияний и каким образом советы директоров могут поспособствовать увеличению будущей стоимости, заботясь при этом об интересах всех участвующих сторон.

В третьей главе мы обратим внимание на последний аспект нового TSR – на риск. В современном мире слишком большое количество компаний предпочитает избегать рисков, а не управлять ими. Мы покажем, как нацеленность на надлежащее управление смещает перспективу на долгосрочные выгоды и представляет компанию в виде единой системы, а не как совокупности частей. Вы увидите, как правильный подход Tyco к корпоративному риску помог пережить финансовые махинации генерального директора и противостоять угрозе для ее деятельности, возникшей в результате пандемии свиного гриппа H1N1 в 2009 году. Кроме того, вы ознакомитесь с тем, как Уоррен Баффетт управляет аудиторскими рисками в компании Berkshire Hathaway.

Во второй части мы переходим к тактике работы совета директоров, демонстрируя изменения в управлении, которые происходят, когда этот орган переключает внимание на управление талантами, стратегией и рисками (рис. I.2).

Рис. I.2. Новая схема ценности

Четвертая глава посвящена возможностям совета директоров, необходимым для поддержки создания долгосрочной стоимости. Талант имеет значение не только внутри компании, но и в зале заседаний наблюдательного совета. У большинства директоров за плечами есть опыт в подборе талантов, а также шрамы, полученные вследствие принятия неправильных решений и мер по их исправлению. Главная задача состоит в том, чтобы научиться адаптироваться к изменениям, обеспечивая правильное сочетание талантов и справедливое отображение пола, этнической принадлежности и возраста. В этой главе вы научитесь управлять этими изменениями. Вы узнаете, как GM, Verizon и другие компании реагируют на непростое предложение о замене членов совета директоров, которые не справляются со своими обязанностями.

Реорганизация комитетов – важный аспект управления талантами, стратегией и рисками. В пятой главе мы объясним вам, почему разделение труда – это единственный способ, позволяющий совету директоров использовать опыт и достичь глубины знаний, необходимой для выполнения работы. Например, наблюдательные советы долгое время считали, что их самая главная обязанность – это выбор генерального директора. Но если они хотят иметь подготовленного преемника (в том случае, когда он им понадобится), советы директоров должны знать, как привлечь таланты. Из пятой главы вы узнаете, почему комитет по вознаграждениям, который мы бы переименовали в комитет по талантам, вознаграждениям и исполнению, лучше всего подходит для выполнения этой обязанности. Вы услышите историю о том, как Providence Health пригласила в свой стратегический комитет человека из мира технологий и тот помог превратить компанию в мощную базу системы здравоохранения. Вы увидите, как специальный комитет по технологиям компании Wendy’s помог превратить производителя бургеров в цифрового игрока, позиционированного для долгосрочного роста на основе новой платформы.

В шестой главе мы рассмотрим, каким образом советы директоров могут расширить имеющуюся у них информацию. Сокращение информационной асимметрии между наблюдательным советом и руководством очень важно для выполнения миссии по надзору за талантами, стратегией и рисками. Вы увидите, как добросовестный генеральный директор, такой как Мэри Барра из GM, может помочь совету директоров получить полную информацию о конкурентном рынке, не продвигая при этом собственную позицию. Вы узнаете, как совет директоров GE упустил момент, не изучив данные, которые могли бы показать, насколько сильно отклонился от нормы баланс компании. И вам станет известно, как Мишель Хупер, директор из Directors’ Council, развивает собственные источники информации, самостоятельно предпринимая важные шаги.

Наконец, в развитие пролога Билла Макнабба в седьмой главе мы сосредоточимся на взаимодействии совета директоров с инвесторами – самым влиятельным электоратом компании. Здесь вы найдете кульминацию всех собранных в книге тем. Мы покажем, как инвесторы продвигают меры, создающие долгосрочную стоимость (что имеет важные последствия для управления советом директоров талантами, стратегией и рисками). Вы увидите, как инвестор-активист помог компании DuPont пересмотреть базовую стоимость, структуру капитала и портфель ценных бумаг. Эти действия однозначно пошли на пользу долгосрочной акционерной стоимости. Кроме того, вы прочтете потрясающую историю о встрече компании Motorola с самым известным альфа-активистом из всех.

Мы знаем, как компании, перестроившие свою тактику на основе предложенных идей, подготовились к изменениям в собственности компании и в ожиданиях акционеров. Мы надеемся, что наша книга поможет вам сформировать основу для радикально нового мышления в отношении TSR, противостоять давлению и сосредоточиться на вопросах, которые позволят компании процветать не только в настоящий момент, но и в будущем.

Часть 1
Новый TSR
Концепция долгосрочного управления

Талант, стратегия и риск – это работа компании, разбитая на отдельные функциональные элементы, сферы, которыми должен управлять генеральный директор и за которыми необходимо наблюдать совету директоров с целью повышения долгосрочной акционерной стоимости. Новый TSR – это инструмент, с помощью которого совет директоров может избежать краткосрочного подхода и переориентироваться на долгосрочную перспективу. Если совет директоров правильно использует новый TSR, «старый» TSR позаботится о себе сам.

Эти три сферы тесно взаимосвязаны. Совету директоров следует подготовить команду руководителей, способных создавать и реализовывать стратегию, необходимую компании для процветания на рынке будущего. Директора обязаны убедиться, что стратегия компании позволяет снизить риски, которые могут угрожать предприятию, и принять риски, представляющие возможность для создания долгосрочной стоимости.

Новый TSR

Освойте эти три сферы, опираясь на первую часть книги, и совет директоров сможет ответить на самый главный вопрос: как растет компания?

Глава 1. Правила таланта

Из всех факторов, влияющих на создание долгосрочной стоимости, талант – это самый важный элемент, о котором должны говорить советы директоров. Талант – люди, – в большей степени, чем любые финансовые цели или стратегии, определяет успех или неудачу компании. Люди создают и реализуют стратегию и управляют связанными с ней рисками. Они придумывают новые возможности для бизнеса. Они распределяют ресурсы. Они несут ответственность за поддержание конкурентных преимуществ. Компании на самом деле не умеют конкурировать. Это делают таланты.

Приоритет талантов начинается с генерального директора, лица, несущего окончательную ответственность. Поэтому назначение генерального директора и надзор за его пребыванием в должности – самая важная задача наблюдательного совета. Аналогичная ответственность распространяется и на команду ведущих сотрудников – людей, к мнению которых генеральный директор относится с наибольшим уважением. Эта группа может насчитывать 20 или менее человек, но их мышление и способности, а также то, как они вкладывают энергию в свою работу и держат всех в курсе событий, имеют решающее значение для программы генерального директора. Эти люди также требуют внимания совета директоров.

Успешные компании ищут таланты повсюду. Они борются за кадры не только с коллегами из своего бизнеса, но и с компаниями из других отраслей. Состоявшиеся компании конкурируют и со стартапами. Около 20 лет назад генеральный директор Amazon Джефф Безос взял на работу главного технического директора Walmart. Этот аномальный наем должен был стать тревожным сигналом не только для Walmart, но и для Kmart. В 2019 году Walmart оказал ответную услугу и нанял сотрудника Amazon на пост главного технического директора. Конкурентам, таким как Target и Home Depot, следует предвидеть подобные шаги.

Для достижения этой цели им необходимо создавать систему сбора информации о талантах. Они обязаны отслеживать возникающие тенденции в области талантов среднего и высшего звена, в области управления технологиями, в области рисков и регуляторных функций. Какие тенденции являются новыми, а какие – грядущими? Кто думает об инновационных идеях? Подобная аналитика естественна для фэшн-индустрии, где переход дизайнера из одного дома в другой становится новостью, мгновенно распространяющейся в индустрии. Такой подход должен присутствовать во всем корпоративном мире.

И все же лишь немногие советы директоров ориентированы на внешний фокус. Некоторые компании, такие как Microsoft, набирают сотрудников регулирующих органов заранее и готовят их к следующей волне надзора. В отличие от них, процесс развития талантов в GE, IBM, Ford и других корпорациях из списка Fortune 500 потерпел неудачу. Эти компании не смогли создать собственных успешных кандидатов, несмотря на миллиарды долларов инвестиций, вложенных в их развитие. Что же пошло не так?

Для того чтобы таланты стали центром внимания наблюдательных советов, им необходим новый подход к управлению и надзору. До недавнего времени в большинстве компаний существовал комитет по компенсациям, который собирался раз в год и рассматривал кандидатов на высшие должности. На этом его исследовательская работа заканчивалась.

Что ж, пришло время радикальных перемен. Советы директоров умных компаний рассматривают таланты на каждом заседании. В General Motors генеральный директор Мэри Барра открывает все заседания исполнительной сессией, в повестку которой включена тема управления человеческими ресурсами. Она говорит: «Всегда происходит что-то, связанное с талантами, движением или развитием людей, и я хочу ввести совет директоров в курс дела». Одно заседание в год Барра посвящает вопросам талантов, уделяя особое внимание развитию генерального директора и преемственности, а также детально обсуждая работу каждого старшего сотрудника компании.

Другим следует последовать ее примеру. Компании должны вывести надзор за управлением талантами на уровень совета директоров, так же как они сделали это в отношении управления аудитом. Целесообразно начать с включения вопросов развития талантов в сферу деятельности комитета по компенсациям, переименовав его в комитет по талантам, компенсациям и исполнению (см. главу 5). Также совет директоров может настоять на активном присутствии отдела кадров в зале заседаний с информацией от руководства и собственными наблюдениями.

В этой главе мы остановимся на уроках руководителей, которые сделали таланты своим приоритетом (рис. 1.1.)

Рис. 1.1. Новый TSR: талант

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

Ни одна работа совета директоров не является более важной для создания долгосрочной стоимости, чем выбор генерального директора и команды лидеров. Их возможности должны соответствовать как тому, где компания находится сегодня, так и тому, куда она направляется. Генеральный директор не просто управляет бизнесом. Генеральный директор – это ваш долгосрочный визионер. Как сказал бывший председатель правления и генеральный директор WSFS Financial Corp. Марк Тернер, «генеральный директор становится не просто лидером организации, а лидером лидеров – чемпионом, исследователем, серийным разрушителем».

И прежде всего советам директоров стоит отказаться от старого способа выбора генерального директора. Прошли те времена, когда наблюдательный совет мог просто кивать головой в сторону кандидатуры действующего руководителя, увековечивая вчерашнее правило. При выборе генерального директора, будь то изнутри или извне компании, совет директоров призван неустанно фокусироваться на долгосрочных потребностях компании.

Чтобы удовлетворить эти потребности, совет директоров может начать с углубленного изучения кадрового резерва компании. Он также должен определить, какие качества потребуются генеральному директору в ближайшие годы, исходя из новых тенденций на рынке. Кроме того, совет директоров обязан принять во внимание неустойчивые факторы преемственности, начиная от запланированного выхода на пенсию и заканчивая внезапным уходом. Вот какие вопросы следует задать наблюдательному совету: «Каков пул второго поколения?», «Какое поколение находится ниже этой группы?», «Будет ли у компании три или четыре кандидата через пять или десять лет?».

Совету директоров необходимо знать кандидатов и следить за их развитием. Если каждый год генеральный директор говорит, что собирается остаться на следующие пять лет, наблюдательному совету нужно искать кандидатов глубже в корпорации, чем среди людей, занимающих должности рядом с генеральным директором, потому что генеральный директор может продержаться гораздо дольше этого человека. Вот почему умные компании ставят развитие талантов на повестку дня. Например, компания J.P. Morgan Asset & Wealth Management каждое лето на неделю освобождает топ-команду от работы и посвящает время талантам. Советам директоров следует подумать о том, чтобы попросить генерального директора делать то же самое.

Такой вид стратегического мышления является залогом долгосрочного управления. В процессе оценки советы обязаны смотреть вперед, а не назад, что означает отказ от предубеждений относительно кандидатов, которых они пытаются оценить. Многие советы попадают в ловушку, путая знакомство с кандидатом с реальной оценкой. Как это ни парадоксально, но в период, когда в бизнесе происходит так много преобразований, советы директоров не пытаются присмотреться к кандидатам, независимо от того, откуда они пришли. Елена Ботельо, старший партнер консалтинговой компании ghSMART, говорит: «Когда вы видите, что совет директоров принимает неправильное решение, это, как правило, происходит потому, что они решили, что делали „безопасный выбор”».

Знакомство с кандидатом еще не означает наличие необходимых сведений. Чтобы двигаться в правильном направлении, начните с отказа от старой системы внутренних оценок. С нашей точки зрения, советы директоров слишком часто принимают рекомендации уходящего генерального директора, не получая никаких сведений о кандидатах. Привлечение внешнего консультанта может дать вам больше перспектив в отношении будущих потребностей.

Советы директоров, добившиеся успеха в вопросах преемственности, соотносят свои требования со стратегией. Они делают шаг назад и анализируют широкий круг кандидатов на основе фактов. Часто лучший кандидат оказывается не очевидным выбором, а исключением. Анализ потребностей компании на основе данных будет способствовать большей объективности и позволит советам директоров разобраться в своих невысказанных предположениях до того, как кто-то посторонний навяжет им этот вопрос.

Некоторые компании, желая проверить, как кандидат будет действовать, когда ему будут представлены сценарии, с которыми в ходе работы может столкнуться генеральный директор, используют метод моделирования. Он также позволяет компаниям сравнивать кандидатов друг с другом. Например, компания Humana применяла такой подход перед назначением Брюса Бруссарда на должность генерального директора в 2013 году. Это позволило уходящему директору и наблюдательному совету получить достоверное представление о том, как кандидаты реагируют на различные ситуации.

Чтобы сделать выбор в пользу долгосрочной перспективы, посоветуйтесь с командой, стоящей ниже генерального директора. Эти люди нередко знают о кандидатах гораздо больше. Безусловно, генеральный директор захочет, чтобы преемником стал его заместитель. Но не стоит забывать, что ответственность за этот выбор несет совет директоров.

Когда в 2008 году Жан-Пьер Гарнье уходил с поста генерального директора компании GSK, на его пост претендовали три инсайдера. Совет директоров явно склонялся к тому, чтобы назначить человека, который сидел в соседнем с ним кабинете. Поэтому один из нас (Кэри) определил 14 руководителей компании, которые облетели весь мир, чтобы провести интервью с этой троицей и выяснить, кто, по их мнению, станет лучшим выбором для будущего компании. И почти 100 % из них рекомендовали одного и того же человека – Эндрю Уитти. Именно он и получил эту работу.

Такую модель может использовать любая компания с целью проверки внутреннего кандидата на должность генерального директора. Данные, полученные в ходе проверки в компании GSK, изменили решение совета директоров принять рекомендацию относительно кандидатуры на высший пост. Прислушайтесь к людям, которые работали с внутренними кандидатами. Проведите систематический, тщательный опрос близких коллег и клиентов. Таким образом вы превратите механическое согласие с рекомендациями генерального директора в процесс вдумчивого отбора.

Если вы близки к принятию решения относительно инсайдера, дайте кандидатам шанс показать, как они управляют будущими перспективами. Только так вы сможете делать выводы из реальной информации, такой как качество принятия решений в быстро меняющемся мире. Один из подходов заключается в том, чтобы дать кандидатам шанс поработать в разных подразделениях компании. В итоге вы увидите, как они действуют в сложных обстоятельствах и справляются с проблемами конкуренции. А совет директоров, в свою очередь, получит шанс удостовериться, что следующий генеральный директор будет знать, как создать эффективную команду, принимать правильные и своевременные решения и вести компанию в правильном направлении.

Незадолго до того, как Марк Тернер из WSFS покинул пост генерального директора, он провел три месяца в разъездах в поисках возможностей для сотрудничества с инновационными компаниями. Он воспользовался своим отсутствием, чтобы проверить своего преемника. (Подробнее о его поездке см. в главе 2.) В течение предыдущих трех лет он перемещал своего заместителя Роджера Левенсона с одной должности на другую, так что тот прошел путь от главного коммерческого кредитора до финансового директора и руководителя отдела корпоративного развития, занимающегося слияниями и поглощениями. Естественным развитием событий было бы назначение Левенсона на пост главного операционного директора, который отвечал бы за непосредственных подчиненных Тернера. Он привел этот план в действие незадолго до своего ухода.

Тернер рассказывает: «Пока меня не было, Роджер выполнял мою роль и руководил организацией. Он проводил еженедельные совещания, ежемесячные стратегические встречи, в качестве генерального директора присутствовал на двух заседаниях совета директоров и делал все необходимое для того, чтобы организация развивалась». Этот период оказался для компании весьма успешным, о чем свидетельствовали состоявшиеся переговоры и три небольших приобретения. Поэтому его роль была больше, чем просто управление. Тернер добавляет: «Так я, он и совет директоров смогли понять, сможет ли Левенсон заниматься этим и хочет ли он этим заниматься».

Это испытание также продемонстрировало силу и сплоченность команды WSFS. Тернер говорит: «Хотя это и была проверка лидерских качеств, мы заодно протестировали модель рассредоточенного лидерства, которую использовали в течение некоторого времени. Роджер и его команда сделали шаг вперед и справились невероятно хорошо, потому что они привыкли быть лидерами. При этом мы не задействовали резкое изменение полномочий или обязанностей».

Более того, отсутствие Тернера в офисе способствовало развитию других лидеров. Вот что он вспоминает: «К нам пришли несколько новых членов команды, один из которых был весьма молодым финансовым директором. За время моего отсутствия он очень поднялся, потому что от него требовалось гораздо больше, чем было бы в противном случае. Если бы я остался, он находился бы в двух шагах от вершины. Теперь же он оказался всего в одном шаге, и его попросили делать больше».

Полевые испытания кандидатов стали отличительной чертой долгосрочного планирования. Любое мероприятие, позволяющее членам совета директоров увидеть кандидатов в живой обстановке, бесценно. Как потенциальные лидеры справляются со стрессом? Как они работают, когда на их плечи ложится весь груз ответственности? Только тогда вы сможете понять, смогут ли они действовать спокойно и обдуманно, когда вокруг них взрываются снаряды.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА – РЕШАЮЩИЙ МОМЕНТ

О том, к каким последствиям способно привести неправильное решение совета директоров относительно преемственности, можно судить по результатам деятельности компании Ford за последние 20 лет. После периода хороших доходов и увеличения доли рынка в 2001 году совет директоров попросил генерального директора Жака Нассера уйти в отставку из-за конфликтной ситуации с председателем Уильямом Фордом по поводу стратегии и корпоративных ценностей. Форд, правнук основателя компании, стал председателем совета директоров за два года до этого, а поскольку семейный траст имел 40 % голосов, позиция генерального директора была для него достижимой. И он получил должность.

Затем последовал период, когда пассивный подход совета директоров к смене генерального директора привел к череде неудач. Форд, не будучи прирожденным руководителем, в значительной степени полагался на своих операционных директоров. За пять лет он и наблюдательный совет сменили троих человек, что является огромным показателем текучести кадров для исполнительного крыла. В совокупности был накоплен долг в 22 миллиарда долларов. В конце концов Форд поручил совету директоров нанять нового генерального директора.

Он доверил эту работу двум членам наблюдательного совета, имевшим хороший послужной список в выборе генеральных директоров, – Ирву Хокадею, генеральному директору Hallmark Cards, и Джону Торнтону, сопрезиденту Goldman Sachs. В 2006 году они наняли Алана Малалли из компании Boeing, где он руководил созданием самого продаваемого широкофюзеляжного самолета («Боинга-777») и продемонстрировал способность реализовывать стратегию и управлять большими командами. Один из нас (Кэри) рассматривал эту кандидатуру.

Когда пришел Малалли, никаких кадровых перетасовок не было. Он добился успеха, потому что был хорошим руководителем. В первый же день его работы на встрече с двумя десятками руководителей кто-то спросил его, почему он должен стать генеральным директором Ford. Он ответил: «У вас отличная команда, но вы довели компанию до катастрофы. Я буду работать с вами и подниму компанию на новую высоту». За восемь лет своего пребывания на посту он погасил большую часть долгов Ford, заострил внимание на компании, разгрузив Jaguar, Volvo и Land Rover, увеличил долю рынка и восстановил цену акций. В отставку он ушел в 2014 году.

Однако в последующие годы совет директоров повторял ошибки, которые привели компанию к упадку. Хокадей и Торнтон ушли из совета директоров к тому времени, когда Малалли покинул свой пост. Тогда наблюдательный совет назначил его преемника Марка Филдса, главного операционного директора. Он был способным руководителем, и при нем показатели Ford были хорошими. И тем не менее продажи снизились на 25 %, что было более резким падением, чем в среднем по отрасли, а цена акций упала на 35 %. Совет директоров попросил его уйти всего лишь после трех лет работы.

Затем пришел Джим Хакетт, бывший генеральный директор компании Steelcase, производителя мебели. Его опыт может показаться странным выбором для руководства автопроизводителем. Вот только председатель совета директоров Ford – и все еще наследник компании Билл Форд – так не думал. Он предоставил Хакетту работу без особого участия других людей или систематического поиска. Три года спустя, после миллиардных убытков и 40-процентного падения курса акций, Хакетт был уволен.