Текст книги "Как управлять компанией в VUCA-мире. Талант, Стратегия, Риск"

В конце 2020 года совет директоров избрал нового генерального директора, третьего за последние шесть лет, и у них до сих пор нет утвержденной стратегии. Наблюдательный совет и его председатель не справились со своей самой важной задачей: выбором, развитием и удержанием генерального директора. В совокупности совет директоров разрушил акционерную стоимость и – в результате закрытия заводов – жизнь сотрудников, поставщиков и целых сообществ.

Что может изменить совет директоров в случае надлежащего исполнения своих обязанностей? Ярким примером грамотно разработанного и реализованного плана преемственности стало назначение Джеймса Куинси в 2016 году в компанию Coca-Cola. Мало кого удивил выбор в пользу высокоэффективного ветерана компании. Однако посторонние не знали, насколько глубоко совет директоров был вовлечен в его развитие и развитие следующего поколения лидеров.

За два десятилетия до этого компания Coke попала в затруднительное положение после внезапной смерти многолетнего генерального директора Роберто Гойзуэты. Пришедшие после него руководители оказались не слишком успешными. Они лишь обнажили пробелы в команде, которую совет директоров всегда считал сильной. Еще хуже то, что совет директоров был отстранен от процесса преемственности, уступив эту работу действующему руководителю. Как заметил бывший сенатор и многолетний член совета директоров Coke Сэм Нанн, «когда дела идут хорошо, легко стать немного самодовольным. Вы полагаете, что у вас и дальше будет сильное руководство, пока вдруг не обнаружите, что пробелы все же существуют. Вот только будет уже слишком поздно».

Чтобы гарантировать, что потенциальные лидеры получат необходимые для роста ресурсы, в начале 2000-х годов совет директоров создал комитет по развитию менеджмента с целью наблюдения за талантами на руководящих постах, а также за преемственностью генерального директора (председателем которого стал инвестор Херб Аллен). Хотя основное внимание комитета было сосредоточено на 20 высших должностях, комитет рассматривал и несколько более низких уровней в компании.

Члены комитета сказали действующему генеральному директору Мухтару Кенту, что они желают познакомиться с ведущими руководителями по всему миру. Кент организовал присутствие одного руководителя на каждом заседании, где приглашенные лидеры обсуждали бизнес и отвечали на вопросы о своей части света. Нанн говорит: «Я всегда хотел знать, что человек думает о политических изменениях в регионе и возможностях возникновения конфликтов. Я пытался оценить их понимание вещей за пределами того, сколько бутылок кока-колы было продано».

Кроме того, комитет отправился в офис компании, чтобы увидеть руководителей и потенциальных кандидатов на пост генерального директора в действии, иногда тратя на это целый день. В то время как посещение штаб-квартиры позволило выяснить, как лидеры связаны с вышестоящим руководством, посещение объектов показало, как они соотносятся с командой. Вот как объясняет это Нанн: «То, что руководитель перебивает и все время корректирует, означает одно из двух: либо он не уверен в своих людях, либо его эго слишком велико для занимаемой должности».

В ходе этого процесса правление смогло внимательно изучить несколько потенциальных преемников за несколько лет до запланированного ухода Кента в отставку. Особенно важным стало взаимодействие между комитетом по развитию, полным составом совета директоров и генеральным директором. Ни одна из сторон не навязывала другим своего фаворита. Аллен вспоминает: «Когда мы продолжали встречаться с кандидатами, Мухтар никогда не говорил и не подразумевал наличие человека, который станет его преемником». В данном случае все стороны объединили суждения, чтобы определить лидеров и оценить их потенциал.

Когда совет директоров встречал понравившихся кандидатов, Кент становился на их защиту. Он рассматривал компанию как живой организм, а это значит, что лидер должен быть способен его изменить. «Для этого нужно испытать руководителей в новых ролях, посмотреть, как они адаптируются, – говорит он. – Поэтому мы ставили перед ними задачи и быстро вносили изменения, если они не справлялись». Например, Кент перевел двух человек на новые места с гораздо более высокой степенью сложности. В течение двух лет он пришел к выводу, что ни один из них не подходит для высокого поста.

К тому времени до выхода Кента на пенсию оставалось два года, а список потенциальных преемников стал короче, поэтому совет директоров сосредоточился на основных критериях работы. Одной из главных характеристик бизнеса по производству напитков является центральная роль производства бутылок, каждое из которых само по себе является многомиллиардным бизнесом. Поэтому ключевым требованием к генеральному директору – и одной из причин, по которой совет директоров предпочел внутренних кандидатов, – выступает наличие необходимого опыта и авторитета, чтобы влиять на бутилировщиков, ведь если те не будут инвестировать, бизнес по производству напитков не сможет развиваться.

Этот критерий окажется решающим для восхождения Куинси. Со своим будущим преемником Кент впервые встретился в 2005 году, когда Куинси находился в Аргентине в качестве президента южно-латиноамериканского подразделения компании Coke. С благословения комитета по развитию Кент перевел его в Мексику. «Именно тогда я действительно начал замечать, – говорит Кент, – каждый раз, когда я посещал страну, я видел, что довольные бутилировщики и довольные клиенты приводили к впечатляющим результатам». К 2013 году Куинси уже руководил европейскими подразделениями компании.

Компании Coke также требовался человек, способный быстро реагировать на такие обстоятельства, как изменение взглядов на диету и здоровье. Здесь неоценимую помощь оказали наблюдения Нанна за Куинси. Он вспоминает: «Когда Джеймс проводил экскурсию по одному из заводов и мы разговаривали с людьми, я увидел в нем готовность противостоять реальности». Учитывая длительный успех бренда, способность понять, что компании для дальнейшего процветания нужны новые продукты, была очень важна.

Как только комитет по развитию и совет директоров дали согласие, Кент назначил Куинси президентом и главным операционным директором – его последнее испытание. Он доказал, что может принимать разумные решения относительно новых продуктов, мыслить стратегически, выявлять таланты и действовать как лидер. В декабре 2016 года совет директоров объявил, что он станет следующим генеральным директором.

Аллен замечает: «Я прошел через пять смен генеральных директоров. Это лучший процесс отбора, который я видел. У нас были все необходимые данные, и мы смогли применить самое лучшее суждение». Процесс был естественным, строгим, но, прежде всего, терпеливым и хорошо продуманным. Самое главное, что план сработал, потому что совет директоров, чтобы сделать все правильно, посвятил этому годы.

ДАЛЬНЕЙШЕЕ РАЗВИТИЕ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА

Контролируя работу генерального директора, совет директоров должен быть дальновидным, отслеживая признаки неэффективного, нацеленного на краткосрочные показатели руководства. Безусловно, генеральные директора прекрасно умеют заглядывать на полгода вперед или назад. Вот только это нельзя назвать долгосрочным мышлением. Как проверить это из зала заседаний совета директоров? Ищите несоответствия в отчетах. Перенесло ли руководство маркетинговые расходы из одного квартала в другой, чтобы помочь аналитикам удовлетворить ряд показателей? Или, например, сдвинуло ли руководство продажи книг со следующего квартала на текущий? Отказалось ли от инвестиций, необходимых для будущего компании? Не признало необходимость увольнения высокопоставленного лица? Задумалось ли о сомнительном приобретении? Все это – тревожные сигналы.

Именно в эти моменты совету директоров надо почувствовать, что происходит, вмешаться и дать совет: предположим, побудить генерального директора сказать правду, если реализация плана не удалась или если компания заимствовала средства из бюджета следующего года. Роджер Фергюсон, генеральный директор компании TIAA, предоставляющей страховые услуги, говорит: «Совет директоров переосмысливает свои функции, чтобы выступать в роли наставника. Он более активно вовлекает нижестоящих руководителей, более неформально общается между заседаниями и получает большее количество данных».

Толковые члены совета директоров также пересматривают способы проведения оценки эффективности. Раньше общепринятой практикой являлась оценка генерального директора с помощью теста. Ему задавали около 20 вопросов, после чего оценивали ответы по шкале от одного до пяти. Затем председатель комитета по управлению встречался с генеральным директором, чтобы передать ему обобщенные результаты вместе с письменными комментариями. Этот процесс не только обременителен, но и неэффективен.

Более действенным подходом считается составление списка предложений независимых директоров относительно того, как генеральный директор может повысить эффективность работы. Затем председатель и глава комитета по вознаграждениям обсуждают эти идеи с генеральным директором. Предложения должны быть четкими, доходчивыми и конструктивными. Например: «Ваш финансовый директор хороший человек, но, возможно, вам следует переосмыслить его роль в компании». Смысл заключается не в том, что генеральному директору необходимо уволить финансового директора, а в том, что финансовый директор не справляется со своими обязанностями. В этом случае генеральный директор будет готов к плодотворному диалогу.

Другие замечания директоров могут касаться суждений о проекте, внешних тенденциях или отношениях, недостатке инвестиций, озабоченности по поводу человеческих ресурсов, проблем с клиентами или невнимания к новым правилам. Такая обратная связь станет подарком для генерального директора. Именно такой совет ему и нужен – сплоченный, благожелательный, независимый, но нацеленный на партнерство.

Не делайте выводов о дальнейшем развитии директора, основываясь на факторах, не связанных с эффективностью работы. К примеру, социально открытый совет способен помешать усилиям, направленным на смену генерального директора. В результате приятному, но посредственному исполнителю позволят остаться на своем посту. Если генеральный директор и члены совета директоров поддерживают дружеские отношения и при этом директор хорошо относится к остальному руководству, то его смена будет очень трудной и потребует большой стойкости.

Как бы сложно вам ни было, но если ваш генеральный директор находится под угрозой увольнения, лучший выход – честно и открыто об этом рассказать. Также не стоит утверждать, что вы доверяете генеральному директору, если через три месяца вы собираетесь его увольнять. В таком случае совет директоров и компания потеряют доверие. Так произошло в авиастроительной компании Boeing, в которой председатель совета директоров Дэвид Кэлхун стал генеральным директором через несколько недель после того, как выразил поддержку занимавшему на тот момент пост Деннису Мюленбергу.

Совет директоров не должен уклоняться от трудного выбора или пребывать в страхе из-за назначения нового человека. Мишель Хупер, генеральный директор Directors’ Council и член совета директоров PPG и UnitedHealth Group, говорит: «Когда вы выбираете человека на место генерального директора, это всегда вопрос веры. Но вы уже сделали достаточно, чтобы скрестить пальцы и надеяться, что со временем ваше решение окажется верным».

ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ ЛИДЕРОВ

Развитие талантов в организации в настоящее время является гораздо большей частью ответственности генерального директора, чем 20 или 30 лет назад. Совет директоров может поспособствовать этому, если убедится, что компания поддерживает директора. В том случае, если руководитель отдела кадрового потенциала не является прямым подчиненным генерального директора и одним из двух или трех самых высокооплачиваемых сотрудников компании, вы, вероятно, не уделяете достаточного внимания развитию талантов.

Лучшие руководители считают своих старших членов команды партнерами. Один из нас (Макнабб) обычно приветствовал новых членов команды руководителей словами: «Поздравляю. Ваша дневная работа – это партнерство со мной в управлении Vanguard. Ваша вечерняя работа – руководство отделом кадров (или любым другим подразделением, для управления которым был нанят человек)».

По этой причине таланты на уровнях ниже исполнительного руководства должны находиться в центре внимания совета директоров. Как мы описываем в нашей книге «Талант побеждает» (авторы Рэм Чаран, Деннис Кэри и Доминик Бартон), наиболее важной задачей выступают выявление и выращивание важнейших 2 % ключевых лидеров – или 200 % в крупных корпорациях, – которые отвечают за управление подавляющим большинством видов деятельности, создающих стоимость компании. Работа и ви́дение этих людей определят вашу стратегию, направление и успех. Полагаясь на этот ключевой талант, успешные организации неумолимо процветают.

Как и в случае с генеральным директором, советы директоров призваны быть дальновидными при оценке талантов. Эд Гарден, партнер-основатель инвестиционной компании Trian Partners, отмечает, что комитет по компенсациям в основном имеет дело с 20 высшими руководителями корпорации, однако компании, куда инвестирует Trian, могут включать 50 тысяч, или 100 тысяч, или 300 тысяч сотрудников. Он спрашивает: «Как в рамках целой организации привлечь лучшие кадры, выявить настоящие таланты и продвинуть их? Кто их развивает? Как вы это организуете на уровне совета директоров? Какие функции должны исчезнуть, а какие должны появиться? Каким должен быть переход?»

Один из недостатков многих программ развития заключается в том, что они предназначены для поощрения прошлого и настоящего успеха, а не для подготовки руководителей к решению новых конкурентных задач. В итоге руководство и совет директоров оценивают кандидатов исходя из того, на каком этапе компания находится в данный момент, а не из ее будущих перспектив. Если требования корпорации меняются, советы директоров обязаны определить, какие навыки и опыт понадобятся им завтра. И им надо спросить, смогут ли нынешние руководители перейти к новому образу мышления и деятельности.

Умные компании для такого рода определения используют совершенно новые подходы. Некоторые стартапы применяют интерактивное моделирование с целью оценки работы и поведения кандидатов. Компании, нанимающие технических специалистов, все чаще прибегают к публичным конкурсам, чтобы выявить высококлассных специалистов, которых при выборе традиционных методов найма могли бы пропустить, например тех, кто живет в другой стране. Крупные организации, включая Google, McKinsey и Korn Ferry, инвестируют в аналитику производительности, чтобы разработать алгоритмы прогнозирования талантов, подобные тем, которые с большим успехом используют спортивные команды для обнаружения способных игроков.

Другие компании отказываются от старых способов оценки работы. Так, популярная в настоящее время система 360-градусной оценки, включающей в себя отзывы подчиненных, коллег и начальников, а также самооценку, ориентирована на внутренний рынок и не слишком хорошо предсказывает, как руководитель будет действовать в следующей должности. Мы же рекомендуем оценку в 450 градусов, причем последние 90 следует поручить нейтральной стороне. Эта сторона собирает конфиденциальные данные о руководителях и предсказывает, как в ближайшие годы они будут работать над продвижением стратегии компании и решением ее основных задач и целей.

Учитывая стремительно меняющийся характер бизнеса, особенно в условиях кризиса, на развитие навыков, скорее всего, будет уходить самая большая часть бюджета, предназначенного для привлечения талантов. Компаниям следует направлять одни инициативы на текущий момент, в то время как другие – на будущее. Каждая из них должна получить отдельную строку в бюджете. Финансовому директору и начальнику отдела кадров нужно совместно определять, какую сумму надо выделить.

В случае необходимости совет директоров обязан оспорить бюджет руководства. GE, к примеру, не обеспечила путь развития для своих лидеров, пожертвовав возможностями долгосрочного роста. Требуйте от руководства схемы, подходящей для обучения и развития, – не только цифр, но и путей расхода бюджета и прогнозируемой отдачи.

Атрибуты лидерства, точно так же, как и стратегия, могут быть индивидуальными для каждой компании. Тернер из WSFS говорит: «Определенные лидерские качества присущи всем организациям. Однако хороший лидер в WSFS может выглядеть совершенно иначе, чем хороший лидер в Citibank, в соответствии с культурой и стилем фирмы». Поэтому его компания разработала программу, обучающую успешному лидерству именно в WSFS. Менеджеры получают не только общие знания, но и понимание, чем их компания отличается от других.

Чтобы подготовиться к завтрашнему дню, хорошие советы директоров следят за тенденциями развития талантов. Например, автомобильная промышленность меняет свои приоритеты с талантов в области машиностроения на таланты в области программного обеспечения и электротехники. Наблюдательный совет GM провел совещание с руководителем отдела разработки и обсудил, как нанимать таланты, соответствующие переменчивому характеру бизнеса. В чем состоит суть совещаний? В том, чтобы превратить их в дискуссии, а не в презентации. Генеральный директор Мэри Барра готовит совет директоров заранее, рассылая им информацию о тенденциях в отрасли. Она также следит за тем, чтобы у ведущих сотрудников организации была возможность пообщаться с советом директоров.

Смена караула в рядах сотрудников также влияет на предложение талантов. Члены советов директоров должны учитывать не только стратегические изменения, вызванные технологиями, но и демографические потрясения, поскольку компании работают с сотрудниками разных поколений. По мере того как беби-бумеры начинают уходить на пенсию, компаниям необходимо привлекать новых сотрудников с различными навыками и менталитетом. Поэтому, помимо контроля над долгосрочной стратегией, советам директоров важно сосредоточиться на том, как сформировать кадровый резерв для ее реализации.

Подобные изменения заставили членов совета директоров обратить внимание на вопросы талантов. Совету уже недостаточно раз в год говорить о программе развития менеджмента. Директорам нужно обсуждать, какой они хотят увидеть компанию через пять лет. Как выглядит стратегия? Какая база талантов понадобится? Во многих случаях требуются разные навыки, разная энергия и разная культура.

Совет директоров должен настоять на том, чтобы руководство оценило программу развития талантов и сообщило ему о результатах. Им нужно выявить людей, которые продвинулись по карьерной лестнице и внесли изменения. Бывший генеральный директор Vanguard Джек Бреннан испытал это на собственном опыте. Когда он руководил компанией, внезапно умер начальник технологического отдела, и он сообщил совету директоров, что собирается искать нового руководителя за пределами компании. Один из директоров предложил ему рассмотреть кандидатуру человека, руководившего интернет-подразделением Vanguard. Бреннан отказался, потому что кандидату был всего 31 год. Директор подметил: «Но когда вам был тридцать один год, вы управляли целой компанией».

Сегодня Бреннан говорит вот что: «У меня не хватило ни мозгов, ни смелости поставить 31-летнего человека во главу трети компании». Совет директоров может помочь руководителям принять трудное решение, если они не могут «нажать на курок». Эпилог этой истории таков: тем молодым человеком был Тим Бакли, который спустя почти два десятилетия сменит Билла Макнабба на посту генерального директора Vanguard.

Один из наших любимых методов привлечения талантов – это ротация ключевых менеджеров на разных постах, что расширяет их опыт, улучшает навыки обучения и помогает применять знания в новых условиях. Однако не стоит забывать, что каждая ротация не может ограничиваться годом или двумя. Они должны длиться достаточно долго – три или четыре года. Так сотрудник успеет продемонстрировать реальные достижения и способности управления в более широком масштабе, с более высокой степенью сложности или с более существенным уровнем ответственности.

Некоторые компании не рассматривают перспективу ротации кадров в качестве инструмента найма и используют для продвижения этой идеи молодых сотрудников. При наборе персонала из колледжей компания GM часто привлекает сотрудников, окончивших учебные заведения в течение последних пяти лет. Новички могут участвовать в двух– или трехлетней программе, в рамках которой они будут участвовать в различных направлениях деятельности компании. Автопроизводитель понял, что молодые сотрудники, приходя в такую большую компанию, как GM, ценят возможность испытать себя в различных ролях.

Члены совета директоров призваны отслеживать перспективных новичков. Стремясь найти талантливых сотрудников, не стоит ограничиваться исключительно мероприятиями, организованными руководством. Например, компании часто проводят дни аналитика, в ходе которых представляют новое поколение лидеров или ключевых руководителей в структуре управления. И хотя такие встречи иногда полезны, в них также бывает много наигранности. Большинство презентаций слишком отшлифованы, поэтому они не дают реального представления о том, что на самом деле происходит в организации.

Вместо этого члены совета директоров должны проводить время с ключевыми сотрудниками самостоятельно и в неформальной обстановке. Боб Вайсман, бывший директор компании Pitney Bowes, ввел политику, согласно которой директора завтракали с двумя сотрудниками перед каждым заседанием совета директоров. Он считает, что такая встреча гораздо лучше формального обеда, когда члены наблюдательного совета и руководство сидят за длинным столом (что хорошо для презентаций, но приводит к разрозненным разговорам). По этой причине бывший генеральный директор Verizon Иван Зайденберг всегда настаивал на круглых столах.

Полевые выезды особенно полезны, потому что позволяют членам совета директоров увидеть несколько уровней правления и познакомиться с людьми, которые, скорее всего, станут лидерами будущего. Часто, желая выяснить, что думают сотрудники нижних уровней компании о способности руководителей справляться с обязанностями, наблюдательные советы применяют опросы. Умные директора вместо этого покидают офис и приходят в организацию. Так они получают более достоверные сведения.

Используйте такой шанс не только для того, чтобы задавать вопросы, но и для того, чтобы сотрудники задавали вопросы вам. Член совета директоров UnitedHealth Group Мишель Хупер придерживается этой модели при проведении общих собраний персонала. «Они придут и спросят вас о самых ужасных вещах, – говорит она. – Мне приходилось отвечать на вопросы о конкретных людях или о стратегии компании. Всегда оставляйте достаточно времени в конце встречи, чтобы спросить: „Вы хотите что-нибудь узнать, рассказать или обсудить?” Подобные вопросы всегда вскрывают что-то, что не входит в повестку дня, но при этом дают возможность понять, о чем сотрудники думают и что чувствуют по поводу организации и руководства».

Неформальная обстановка способна помочь членам совета директоров больше узнать от генерального директора о талантах. И главная цель состоит в том, чтобы поощрять свободный обмен идеями относительно их развития. Именно по этой причине подобные встречи не предполагают перетасовки документов – это просто разговор, и желательно за ужином, а не в зале заседаний, ведь как только беседа приобретет официальный характер, директор тут же начинает защищать команду.

Чтобы оценить таланты в Tyco International, бывший генеральный директор Эд Брин, ныне председатель правления DuPont, устраивал ужин с руководителями подразделений и просил их взять с собой несколько сотрудников, ответственных за повседневную работу. Затем он поручал трем или четырем директорам самостоятельно посетить какой-либо объект и провести целый день с руководством и сотрудниками. Накануне вечером члены совета директоров ужинали со 150 работниками подразделения, что позволило директорам увидеть, насколько сотрудники вовлечены в достижение целей компании.

Не стоит забывать о том, что информация, полученная от аутсайдеров, может дать представление о вашей команде и об их будущей работе. Поговорите с инвесторами на мероприятиях для клиентов, и вы получите более полное представление о том, что внешний мир думает о ваших талантах. Люди, которые хорошо работают в стабильные времена, могут не справиться с руководством в эпоху преобразований.

Вне зависимости от того, являются ли ведущие таланты местными или приезжими, грамотные советы директоров остаются на шаг впереди существующих проблем, поддерживая менеджеров на долгосрочной основе. Прибегайте к заседаниям с целью оценки эффективности работы важных сотрудников и будьте готовы вмешаться в ситуацию и провести инструктаж. В ходе одного такого успешного вмешательства совет директоров промышленной компании стоимостью 9 миллиардов долларов в ходе часового совещания руководителей обсудил вклад некоторых ключевых менеджеров. В числе прочих прозвучали следующие замечания:

• Руководитель производственного отдела слишком рассеян и не соответствует необходимому уровню. Он сосредоточен на текущих задачах и не может планировать на пять лет вперед;

• Руководитель крупного подразделения не видит потенциала для экспоненциального роста. Нам нужен человек с более широкими взглядами, особенно если мы говорим о компании, стоимость которой достигнет 10 миллиардов долларов;

• люди, определяющие приобретения, упустили сферу услуг.

В течение следующих шести месяцев презентации для совета директоров стали более четкими и ясными, демонстрируя тесное сотрудничество между членами команды.

УДЕРЖАНИЕ НУЖНЫХ ТАЛАНТОВ. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, МНОГООБРАЗИЕ, СТАБИЛЬНОСТЬ

В рамках надзора совет директоров должен убедиться, что система вознаграждения справедливо задумана, реализована и выверена таким образом, чтобы удерживать важный персонал.

При управлении вознаграждением генерального директора совет директоров обязан следить за тем, чтобы оплата труда не выходила за рамки допустимого. Чем сложнее пакет, тем труднее найти правильный баланс. Вот что сказал Уоррен Баффетт: «Я входил в состав наблюдательного совета одной очень известной компании, в которой опционы генерального директора были чрезмерными. Их срок составлял 15 лет, и они были направлены во все возможные стороны. Более того, директора никогда их не утверждали. Пусть генеральный директор и не шиковал, но он считал себя лучшим руководителем в стране, поэтому ему казалось, что если ему не платят соответствующую зарплату, значит, он не получает должного признания, – весьма человеческий недостаток. Я думаю, что выбор правильного руководителя в десять раз важнее, чем вознаграждение. Но ведь кто-то обязан представлять интересы акционеров в отношении чрезмерных вознаграждений даже очень компетентных директоров».

Консультанты могут помочь установить уровень зарплаты с учетом конкурентной среды, однако на этом их помощь закончится. Вам нужны директора, которые разбираются в бизнесе, ориентированы на собственника и питают интерес к корпорации. Только в этом случае член комитета по вознаграждениям выскажется, если зарплата генерального директора выходит за рамки допустимого.

Дальновидные компании связывают вознаграждение с инициативами, которые закладывают основу для будущего. Совет директоров призван настаивать на том, чтобы при найме и удержании сотрудников руководство всегда учитывало долгосрочные перспективы. Если сотрудник имеет решающее значение для будущего развития ключевого направления бизнеса, совет директоров обязан спросить руководство, достаточно ли хорошо ему платят, потому что этому человеку лучше остаться в компании на следующие десять лет.

В крупных корпорациях может возникнуть необходимость дифференцировать уровень компенсации по секторам. В 2015 году, когда GM приобрела компанию Cruise, разработчика самоуправляемых автомобилей, в подразделении работало 40 человек. Сейчас их около 11 сотен. Внутри этой компании действует иная структура компенсации. Учитывая объем работы и исследований, Cruise конкурирует не столько с Toyota и Volkswagen, сколько с Google, Facebook[1]1
  Принадлежит Meta, признанной экстремистской организацией. На территории РФ деятельность этой компании запрещена.


[Закрыть] и Amazon. Причем это происходит прямо из Кремниевой долины. Инвестиции в подразделение со стороны SoftBank и Honda позволили GM напрямую выплачивать компенсацию сотрудникам путем выпуска акций, что дало компании возможность оценить рост Cruise.

Будьте готовы к адаптации структуры вознаграждения с учетом новых предпочтений. GM выяснила, что для миллениалов привилегии имеют такое же значение, как зарплата, место и характер работы. По этой причине компания регулярно проводит сравнительный анализ компенсационных программ и оценивает, насколько они отвечают потребностям новой когорты сотрудников.

Убедитесь, что ваши таланты не потеряли квалификацию и остаются вовлеченными в работу. Тернер из WSFS рекомендует компаниям каждые три-пять лет отправлять руководителей в длительное турне в рамках повышения квалификации, как это сделал он сам незадолго до отставки (см. главу 2). Он советует начинать с генерального директора, а затем переходить к другим руководителям высшего звена, чтобы дать каждому из них шанс восстановить силы. Мы все смотрим на мир с разных точек зрения, поэтому впечатления генерального директора будут отличаться от мнений руководителя отдела кадров и директора по технологиям.

Большинство членов совета директоров знают, что компании должны прилагать больше усилий для обеспечения разнообразия в кадровом резерве. Один из руководителей попросил администрацию крупной корпорации провести анализ персонала по половому и расовому признаку. Результаты оказались неутешительными, причем в ущерб не только компании, но и сотрудникам. Руководитель спросил: «Если 1,5 % ваших вице-президентов чернокожие, находите ли вы лучших людей?»

По этой и другим причинам компаниям лучше пересмотреть свою политику подбора персонала с учетом многообразия. В компании Vanguard один из нас (Макнабб) искал главного юрисконсульта, потому что наш давний сотрудник ушел в отставку. Мы чувствовали, что нам необходимо найти кого-то с большим опытом работы, особенно в свете глобализации бизнеса. Мы обратились в кадровую службу Spencer Stuart, которая предложила несколько достойных кандидатов, но в основном все они были белыми мужчинами. Бизнес по управлению инвестициями не отличается разнообразием.