Текст книги "Как управлять компанией в VUCA-мире. Талант, Стратегия, Риск"

Глава 6. Расширение информации

Информация – это жизненная сила совета директоров. Сокращение информационной асимметрии между советом директоров и руководством является важным элементом для выполнения миссии совета директоров по надзору за талантами, стратегией и рисками.

Чтобы контролировать таланты, совет директоров должен достичь глубокого понимания людей, которые определяют сегодняшние цели и будут создавать их в будущем. Для этого необходимо знать навыки нынешних членов команды, их потенциал как источника следующего поколения лидеров, а также рынок талантов за пределами корпорации.

Чтобы контролировать стратегию, директорам нужно иметь достаточно информации о тенденциях в отрасли и направлять компанию по пути долгосрочного роста. Им следует понимать все тонкости и нюансы каждого из направлений деятельности компании и помогать руководству принимать обоснованные решения. Какие направления развивать, а какие выводить из бизнеса? Когда следует приступить к слиянию или приобретению, а когда отложить?

Чтобы контролировать риски, совет директоров обязан иметь представление об опасностях современного рынка и уязвимости компании перед силами, способными подняться до уровня экзистенциальной угрозы. Совету директоров также целесообразно уметь определять уровень риска, который стоит принять для обеспечения долгосрочного роста компании.

Все эти роли требуют от директоров наличия информации, не опосредованной руководством; без нее они не смогут понять, что им говорит генеральный директор. И даже если каждый член совета может быть независимым в собственном мышлении и ценностях, мы не вправе сказать то же самое о целом составе, если у них отсутствует информация. Независимость информации – ее источников, отбора, формата, своевременности, частоты – является основой для независимости суждений, интуиции, мышления и действий.

Речь идет не о базах данных или массовых объемах информации. Речь идет о доступе к информации, которая имеет значение, – к данным, относящимся к бизнесу корпорации и охватывающим различные подходы к управлению, от консервативного до рискованного. Информация должна поддерживать стратегическое мышление с разных точек зрения, что требует разнообразия не только возраста, пола, этнической принадлежности и опыта членов совета директоров, но и источников. А поскольку информационный ландшафт меняется быстро, советы директоров обязаны постоянно обращать внимание на новые технологии и способы анализа. Приоритет отдается мышлению, которое преобразует объемы информации в качественные заявления.

Информационная независимость – это задача не только комитетов, но и всего совета директоров. Как мы уже видели, принимать решения в группах из четырех человек гораздо легче, чем в группах из десяти, а возникающая при этом неформальная обстановка способствует появлению новых идей. Поэтому основательная работа между менеджерами и директорами проходит в комитетах. В подобной обстановке директора лучше проясняют свои ожидания относительно того, какого рода информацию они хотят получить от руководства. Затем комитеты отсеивают и анализируют материал и направляют свои выводы совету директоров.

В процессе использования источников информации члены совета директоров порой сталкиваются с истиной: нельзя доверять внешним экспертам, особенно тем, кто придерживается мнения, противоположного мнению руководства. Однако в вопросах получения данных советы директоров не вправе полагаться лишь на руководство. Иногда правильные вопросы – это неудобные вопросы, которые приходят от посторонних, направляя совет на новые пути исследования и анализа. В то же время, разрабатывая альтернативные точки зрения, директора должны всегда держать генерального директора в курсе событий, как это делают компании прямых инвестиций.

Тем не менее, как говорили нам все эксперты в ходе написания этой книги, именно преимущество менеджеров в данных ставит под угрозу работу совета директоров. Директора, которым не хватает информации, могут приравнять осторожность к безопасности в ущерб долгосрочному планированию.

Пробел в информации означает, что совет директоров не способен возразить руководству, когда компания сбивается с пути. Если генеральный директор дает совету объяснение по поводу неудовлетворительного исполнения, совету нужны собственные источники информации, чтобы он решил, стоит ли принять другую точку зрения. И действительно, загляните в компанию, которая находится в упадке, и вы обнаружите разлад на уровне совета директоров. Как сказал Эд Гарден из Trian Partners: «Компании работают плохо, а руководство рассказывает совету директоров все причины, по которым это не их вина. При этом совет не знает достаточно нюансов и тонкостей бизнеса, чтобы дать отпор». Виной тому информационное преимущество, которым обладает руководство.

Если директора находятся в неведении, совету будет трудно приносить пользу. Директора и хотели бы вести содержательные дискуссии о стратегии, но большинство из них плохо понимают компанию и отрасль в целом, чтобы делать это. В результате советы директоров часто не знают, на чем сосредоточиться, поэтому они вступают в дискуссии и выдвигают бесполезные предложения, что приводит к плохому взаимодействию между руководством и советом директоров.

В этой главе мы предложим идеи, которые помогут вам и вашим коллегам в получении информации как извне, так и от руководства компании. Мы покажем, как некоторые образцовые директора получают необходимые данные и какие обязательства для этого нужны (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Новая схема ценности: информация

ИНФОРМАЦИЯ ОТ РУКОВОДСТВА

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются директора, заключается в том, что руководство часто заваливает их информацией. На заседаниях типичная презентация состоит в основном из данных, которые не только занимают большую часть совещания, но и неизбежно склоняют дискуссию к краткосрочному мышлению. Руководство не предлагает альтернативы своим планам или не обсуждает возникающие тенденции, будь то публичная политика, технологии, новые конкуренты или новые модели ведения бизнеса.

Чтобы добыть большую часть информации, совету директоров придется выйти за пределы компании. Однако директора все равно должны полагаться на руководство в получении данных, необходимых для определения долгосрочной направленности компании, а это потребует консультаций и сотрудничества с генеральным директором и командой менеджеров.

Ключевым руководителем, выполняющим указанную роль, является финансовый директор. По идее, он связующее звено в генерировании информации, поступающей в совет директоров.

В идеале один директор или комитет обязан встретиться с финансовым директором и определить формат информации, которая будет представлена совету директоров. Цель – предоставить директорам и их комитетам все необходимое для оценки стратегии, включая текущие новости, планируемые инициативы и внутренний анализ конкурентной среды.

Обычной практикой является составление руководством огромных отчетов и отправка их в совет директоров. Мы считаем, что такая рутина – ужасная практика. Одной страницы в неделю вполне достаточно. Если кто-то из директоров хочет узнать больше, он может поднять трубку и позвонить по телефону.

Чтобы помочь оценить таланты, директорам следует проводить время с широким кругом инсайдеров. В компании Tyco International Эд Брин устраивает ужины с различными руководителями и рядовыми сотрудниками. Кроме того, он организовывает для трех-четырех директоров поход на предприятие и встречу с местным руководством и сотрудниками. Директора проводят время на заводской площадке и в исследовательских лабораториях. Таким образом они узнают не только о менеджерах, управляющих предприятием, но и о том, насколько местные сотрудники вовлечены в долгосрочные цели компании и насколько они ценят ее руководство.

Золотым стандартом того, как генеральный директор помогает информировать совет директоров и дает ему возможность взглянуть на ситуацию со стороны, является опыт Мэри Барры из GM. Она глубоко убеждена, что не все хорошие идеи приходят изнутри компании или от членов совета директоров. Поэтому по крайней мере раз в год она приглашает аналитиков со стороны покупателей и продавцов, которые делают презентацию о компании. Барра говорит: «Мы стараемся, чтобы нам бросали вызов те, кто разбирается в отрасли и имеет различные точки зрения». Что касается наших собственных советов, то мы тоже любим приглашать аналитиков, чьи взгляды отличаются от наших. Так мы знакомим директоров с альтернативными способами мышления.

Барра старается передавать информацию правильно, заботясь о том, чтобы использовать время совета эффективно, а не заваливать его бумагами. По настоянию совета директоров она ежедневно рассылает дайджест новостей, обобщающий освещение деятельности GM и ее конкурентов, предлагая как отрывки, так и полные тексты статей. Раз в месяц компания рассылает членам совета директоров материалы по вопросам государственной политики, поскольку многое из того, что происходит в отрасли, имеет глобальные политические и нормативные последствия.

Перед заседаниями директора получают двухстраничный отчет, в котором излагаются важные вопросы и решения, принятые руководством, а также перечень вопросов, предлагаемый для обсуждения, и мнения, ожидаемые от совета директоров. Кроме того, каждую неделю Барра отправляет совету подборку отчетов аналитиков. Она говорит: «Иногда вы читаете их, а я как генеральный директор немного кривлюсь. Но это и есть перспектива. И мы следим за тем, чтобы отчеты были хорошо проработаны и включали противоположные точки зрения».

Вся эта информация полезна, потому что она собрана, а не предоставлена в огромном количестве. И именно такая информация поможет совету директоров повысить свою ценность в будущем. Получив исчерпывающие данные о конкурентах, как по вопросам бизнеса, так и по талантам, совет директоров способен внести реальный вклад, поднимая вопросы, которые руководство могло и не рассматривать. Барра добавляет: «Всегда найдутся члены совета, которые хотят углубиться в определенные области больше, чем другие. Они либо стремятся узнать больше о бизнесе, либо глубоко погрузиться во что-то еще. Мы стараемся максимально экономить время, но не исключено, что немного перебарщиваем. В этом случае обсуждение вопроса остается на усмотрение члена совета».

Мэри повезло, что совет директоров готов тратить время, необходимое для того, чтобы оставаться в курсе проблем, особенно если речь идет о компании, находящейся в процессе долгосрочных преобразований. В результате идеи генерируются в обоих направлениях. Барра говорит, что редко проходит неделя, чтобы она не получила хотя бы одно сообщение от члена совета директоров, желающего узнать ее мнение.

То, как бережно Барра относится к времени своего совета, поднимает важный вопрос: директора должны быть хорошо информированы руководством и их нельзя заставать врасплох. Однако им также не следует искать иголку в стоге словесного мусора. Джек Бреннан из Vanguard вспоминает: «Я только что провел презентацию для директоров банков в ФРС. И эти бедные парни говорят: „Я получаю тысячу страниц на каждом заседании совета директоров. В этом нет никакого смысла”».

Часто подобная информационная свалка является намеренной, и директора обязаны этому противостоять. Генеральные директора иногда используют заседания совета директоров, чтобы держать совет в узде. Уоррен Баффетт говорит: «Если генеральный директор хочет держать вас под контролем – а таких случаев в моем опыте было полдюжины, – он, по сути, тянет время. Он проводит презентации, которые ни черта не говорят о бизнесе. Он тратит время и знает, когда вы захотите убраться. Генеральный директор, который хочет иметь марионеточный совет директоров, все равно его получит».

АКТИВИСТСКАЯ ПЕРСПЕКТИВА

Одной из отличительных характеристик прямых инвестиций является тесная взаимосвязь между менеджерами и владельцами. Интерес, который инвесторы-активисты проявляют к публичным компаниям, отражает этот менталитет. Мы считаем, что публичные компании обязаны делать больше, чтобы привнести это отношение в свой собственный арсенал идей.

Для этого советам директоров следует попытаться предугадать информацию, которую собирает активист-акционер. Радж Гупта из Delphi Automotive просит сторонних наблюдателей проанализировать бизнес и написать письмо руководству, как если бы они были акционерами-активистами. Письмо должно содержать хорошо обоснованные факты, использовать внешние источники информации и быть изложено просто и ясно. Такая точка зрения способна воодушевить совет директоров. Аналогичным образом руководителям компаний следует приглашать одного или нескольких аналитиков со стороны покупателей и предлагать им задавать вопросы. В итоге цель директоров и менеджмента будет одна и та же: создание стоимости в долгосрочной перспективе.

Советы директоров частных акционерных компаний собирают информацию, потому что от этого зависят их средства к существованию. Публичные компании тоже должны действовать подобным образом. Баффетт замечает: «Из 20 публичных советов, куда я входил, только один, Data Documents, начинался как частная компания. Мы стали публичной компанией, но, когда она была частной, у нее был лучший совет директоров, в который я когда-либо входил. Какое-то время мы проводили собрания у меня дома и засиживались до трех часов ночи. И мы не делали ни одной чертовой вещи, которую бы требовало правительство или Нью-Йоркская фондовая биржа».

По нашему опыту, активисты помогают выявить причины низких показателей и уязвимость перед поглощениями. Эти инвесторы, как правило, довольно умны и проводят очень хорошую аналитическую работу. Они начинают с предположения, что компания не достигла высоких результатов по сравнению с аналогичными компаниями. Затем они ищут причины, по которым это может быть так. Является ли это следствием плохого управления? Имеет ли компания слишком сложный портфель, которым трудно управлять? Или у нее недостаточный баланс?

Эти факторы делят аналитиков на активистов P&L и активистов баланса. Последние скажут вам покупать акции, выплачивать дивиденды и делать это быстро. Другие укажут на те места, где вы не справляетесь с работой, потому что ваши затраты слишком высоки, продукция является сырьевой или вам нужно упростить свой портфель. Подразумевается, что если ваше руководство не способно внести коррективы, то ваши акции будут продолжать дешеветь. Поэтому советы директоров должны быть почти беспощадны в проверке того, создает ли руководство компании долгосрочную стоимость. Если нет, им следует принять меры до того, как придут активисты.

Нам нравятся компании, которые в поисках необходимых для будущего навыков выходят за рамки менеджмента. Мишель Хупер привлекает консультативный комитет по выдвижению кандидатов, состоящий из внешних инвесторов и врача, чтобы помочь генерировать идеи для матрицы навыков в UnitedHealth Group, в совет директоров которой она входит. Хупер говорит: «Мы – страховая компания и компания здравоохранения, и мы говорим о долгосрочном направлении, об опыте и навыках, которые, по нашему мнению, нам понадобятся. А затем мы просим их высказать свое мнение. Как вы думаете, нужно ли нам что-то изменить?»

Некоторые люди задаются вопросом, зачем ей делать что-то настолько страшное, как говорить с инвесторами в таких подробностях. По ее опыту, открытость позволила получить глубокие знания и провести серьезные дискуссии о направленности компании. Другие идут еще дальше и начинают развивать внутренние университеты. Они сотрудничают с учебными заведениями с целью разработки программ и учебных планов, которые помогут сотрудникам начального уровня получить необходимый для будущего опыт.

Иногда посторонние помогают увидеть, когда ваша компания сбивается с пути. Для выявления сбоев в стратегии или исполнении мы в первую очередь обращаемся к отчетам аналитиков или результатам встреч совета директоров с крупными инвесторами. Совет директоров одной известной нам компании, занимающей третье место в отрасли, ежегодно встречается с инвесторами. В ходе встреч руководство обсуждает результаты своей работы за этот период. Озвучивание конкретных цифр – долларовой суммы инвестиций в здравоохранение, или количества должностей, или процентного увеличения денежных средств – говорит инвесторам о том, что компания выполняет обещания. Но чтобы получить хорошую оценку исполнения, совету директоров надо нанять независимую компанию для проведения встреч с клиентами. Цель состоит в том, чтобы получить индекс потребительской лояльности – показатель, отражающий готовность клиентов рекомендовать продукцию компании и оценивающий ее в сравнении с конкурентами.

Так совет директоров определит, улучшается или ухудшается компания с течением времени. Результаты помогут выяснить, называет ли руководство реальные причины эффективности работы компании или просто оправдывается. Остерегайтесь, если вы слышите следующее: «Мы делаем все возможное», или «Я поручил это вице-президенту», или «Это единичная ошибка», или «Мой региональный менеджер умер, и мы целых два месяца не могли найти ему замену», или «В Китае просчитались».

Одно дело – иметь много информации, которую нужно просеять. Другое дело – как ее осмыслить? Здесь могут помочь аналитики и активисты. Иногда беду предвещает не одна большая вещь, а множество мелочей, которые начинают проявлять закономерность. Бывший генеральный директор CA Technologies и руководитель IBM Билл Маккракен отмечает, что в случае с GE не было внезапного появления большого красного пятна, а была серия желтых пятен в течение довольно длительного времени. Он говорит: «Советы директоров должны задать себе вопрос: сколько желтых флажков превращаются в красные?»

В GE предупреждающие знаки были налицо в виде отчетов аналитиков, в которых поднимались вопросы о признании доходов, принципах бухгалтерского учета и списаниях в течение 50 лет. Маккракен говорит: «Сколько страховых компаний вышло из бизнеса еще до того, как GE объявила, что их ожидают большие списания?»

Значение острого внешнего взгляда на проблемы GE ощутилось в 2015 году, за два года до ухода Джеффри Иммельта с поста генерального директора GE. Компания Trian Partners выпустила восьмидесятистраничный документ, в котором приводились примеры того, как активисты собирают сведения (как это могли бы делать руководство и советы директоров, но не делают). Они вникают в бизнес, глубже анализируют цифры в сравнении с конкурентами и иначе расставляют акценты.

В итоге результаты GE Capital полностью перекрыли рост прибыли промышленной части бизнеса. Причиной этого стала высокая капиталоемкость компании. Руководство должно рассматривать капиталоемкость наряду с валовой маржой, но Иммельт никогда не управлял балансовым отчетом. GE совершенно упустила эту часть уравнения. Избавление от GE Capital не высвободило капитал для возврата акционерам. Кроме того, GE также переплачивала за приобретения. Как следствие, десятилетний совокупный годовой темп роста составил всего 1 %, а совокупный доход акционеров за этот период – лишь 10 %, это последнее место среди аналогичных компаний. Валовая рентабельность также снижалась. Вывод Trian: снижение прибыли на акцию и интенсивное использование капитала привели к тому, что стоимость акций GE снизилась на 11,2 доллара, или на 45 %.

Если руководство еще не предоставило совету директоров информацию, необходимую для такого анализа, совет обязан поднять этот вопрос на исполнительном заседании и потребовать ее – каждую деталь корпоративных показателей в сравнении с конкурентами за определенный период времени, в доходах, марже, EBITDA, в сравнении с лучшими и худшими в отрасли. Если компания не в состоянии предоставить эти данные, совет директоров обязан искать их в другом месте. «В противном случае, – заключает Маккракен, – акционеры будут очень обеспокоены, когда оглянутся назад в ярком свете инспекции. А вы лишь скажете: „Боже, как вы это пропустили?”»

Мы считаем, что, если совет директоров возьмет на себя инициативу по сбору внешней информации для анализа и рекомендаций, поведение менеджеров изменится. Они будут мыслить масштабно, ориентируясь на будущее. А когда они усвоят более широкий взгляд, необходимость в проверках со стороны уменьшится. Именно в таком ключе работают частные инвестиции: специалист по сделкам всегда копается в данных, от которых зависит успех бизнес-модели. Публичные компании делают все возможное в поиске и потреблении информации, чтобы стать такими же эффективными, как частные инвестиции.

Wendy’s – пример того, как привлечение стороннего взгляда помогает компании развернуться и переориентироваться на долгосрочную стоимость. Примерно во время финансового кризиса 2008 года Wendy’s попала в беду, потому что пыталась добиться более высоких квартальных показателей. И это произошло за счет снижения качества еды, использования более дешевых булочек, кусков говядины, приправ. Она также пренебрегала своими магазинами, отказываясь от модернизации.

В то время Trian Partners владела 20-процентной долей в Wendy’s и помогла организовать поворот к лучшему. Эд Гарден из Trian вспоминает: «Мы пришли туда и сказали: „Прекратите это безумие. Пора вернуться к основам”. Тогда Wendy’s улучшила ингредиенты бургеров и приправы и начала обновлять магазины, устанавливая экраны, Wi-Fi и камины».

Участие Trian и размер ее доли позволили компании разобраться с акционерами. По словам Гардена, «мы дали руководству возможность перестать беспокоиться о следующем квартале и начать беспокоиться о 2025 годе». И действительно, с 2009 по 2012 год акции компании находились в состоянии стагнации. Акционеры заявляли: «Нас не волнуют улучшения; акции не двигаются». На что Гарден ответил: «Мы считаем, что акции будут двигаться по мере того, как мы будем строить бизнес». В итоге акционеры заработают в пять раз больше.

Для нас это яркий пример того, как долгосрочный подход к частному капиталу помогает компаниям в публичной сфере. Умные организации будут им подражать. Шелли Лазарус, бывший генеральный директор Ogilvy & Mather, любит беседовать с аналитиками и инвесторами без присутствия руководства. Она обнаружила, что вопросы, на которых они сосредоточены, отличаются от тех, которые возникли бы, если бы она встречалась только со своими коллегами-директорами, поэтому для нее эти встречи были поучительными. Она говорит: «Я стала прислушиваться к мнению инвесторов и акционеров и стала сторонником такого подхода, что, на мой взгляд, не является частью практики большинства советов директоров».

И даже если у них нет позиции в компании, с инвесторами-активистами стоит поговорить, потому что они способны дать совету директоров хорошую оценку стратегии в сравнении с поведением более широкого рынка. Рон О’Хэнли из State Street рассказывает о конференции, на которой он попросил участников представить, что он инвестор-активист, а они члены совета директоров Pfizer. «Я вхожу и говорю: „Хотите узнать мое мнение о том, как ваша стратегия соотносится со стратегией Eli Lilly?” У руководителей компаний на лицах застыл ужас. Однако члены совета директоров сидели, выпрямившись, и думали: „О, было бы здорово”». Отсюда следует вывод: аутсайдеры, которые заставляют менеджеров немного нервничать, помогают директорам генерировать новые стратегические предложения.

КАК ДИРЕКТОРА БЕРУТ НА СЕБЯ ИНИЦИАТИВУ

Получение необходимой информации – это не только отчеты и приглашение сторонних лиц для выступления перед советом директоров. Чтобы стать хорошим директором и войти в курс дела, вам придется потратить свое личное время в дополнение к тому, которое вы проводите на заседаниях. Хорошие руководители приглашают советы на мероприятия для клиентов, выставки и ужины, где директора могут увидеть продукцию компании, пообщаться с сотрудниками и клиентами и узнать, как обе группы воспринимают компанию. То же самое относится и к ежегодным мероприятиям для инвесторов.

Директорам необходимо использовать такие возможности. Они получат множество представлений о компании с разных точек зрения: от инвесторов, клиентов, внешних консультантов, экспертов. В этих условиях, далеких от простого общения, вы оцените положение компании в конкурентной среде, а также тенденции, которые будут влиять на отрасль в ближайшие годы.

Директора должны быть готовы выйти за рамки привычных способов анализа деятельности компании. Например, при анализе данных о результатах работы они обязаны искать нечто большее, чем стандартные показатели доли рынка, маржи и прибыльности. Для оценки эффективности работы, связанной с талантами, леди Линн Форестер де Ротшильд, генеральный директор E.L. Rothschild и соучредитель Inclusive Capital Partners, сосредоточилась на уровне удержания сотрудников по сравнению с соответствующими показателями аналогичных компаний. Она говорит: «Это труднодоступные сравнения, но мы просим менеджеров показать нам, как мы удерживаем людей». Современные эффективные руководители измеряют эти показатели и в нижних звеньях.

На наш взгляд, задача директоров состоит в том, чтобы убедиться, что такой вклад не поступает лишь через фильтр руководства. В этом и других отношениях Мишель Хупер не имеет себе равных: она предана своему делу и дотошна. Она не просто читает отчеты, а наблюдает, собирает информацию в течение долгого времени и вникает в работу компаний, в которых является директором.

Хупер объясняет, что при нормальном ходе событий директора будут слушать мнение генерального директора и команды менеджеров относительно ви́дения отрасли и направления развития компании. Она добавляет: «Для меня это один набор данных, и его недостаточно. Как член совета директоров, я называю его отправной точкой. Вот почему вы должны пойти и выяснить всю необходимую информацию».

Вместо того чтобы полагаться на руководство, Хупер самостоятельно посещает конференции, где она может узнать о новых направлениях, скажем, в области технологий и дизруптивной конкуренции – проблемах, которыми занимаются директора многих компаний. Она общается с коллегами, чтобы получить представление о новых исследованиях, в которых, вероятно, захочет разобраться.

Хупер проявляет неординарность в своей работе. Вот что она говорит: «Я рассматриваю деятельность в совете директоров как профессию. И она заключается не только в том, чтобы взять отчет и поговорить с человеком, который занимается какой-то проблемой. Я считаю своей обязанностью проводить собственный анализ конкурентов». Все директора, вероятно, захотят перенять ее подход к работе, поскольку они стремятся создать долгосрочную ценность.

РЕКОМЕНДАЦИИ В ОБЛАСТИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ИНФОРМАЦИИ

• Привлекайте внешних экспертов, чтобы они помогли оценить результаты деятельности компании.

• Изучайте новости, инициативы и внутренний анализ конкурентов, чтобы оценить стратегию компании.

• Противодействуйте валу информации со стороны руководства; пусть от него присылают лишь краткие ежемесячные отчеты.

• Сравнивайте удовлетворенность клиентов с показателями конкурентов, чтобы оценить, как руководство объясняет результаты работы.

• Требуйте, чтобы руководство предоставило вам все детали корпоративных показателей в сравнении с конкурентами за определенный период времени. Сравнивайте их с отчетами аналитиков.

• Встречайтесь с аналитиками и инвесторами в отсутствие руководства.

• Воспользуйтесь возможностью встретиться с персоналом и клиентами вашей компании.

• Сосредоточьтесь на таких показателях, как удержание сотрудников по сравнению с конкурентами, а также на стандартных показателях доли рынка, маржи и прибыльности.

• Самостоятельно посещайте конференции и общайтесь с коллегами-директорами, чтобы получить представление о новых исследованиях, к которым вы, возможно, захотите приобщиться.