Текст книги "Как управлять компанией в VUCA-мире. Талант, Стратегия, Риск"

В конце концов мы вернулись и сказали: «Мы не будем сотрудничать, пока вы не покажете нам законных кандидатов, представляющих разнообразие. И если вы этого не сделаете, мы оставим вакансию открытой». В итоге Spencer Stuart, предложили нам несколько хороших кандидатов, в том числе одну потрясающую чернокожую женщину. Мы смогли переманить ее в Филадельфию из Нью-Йорка. Это заняло на четыре месяца больше времени, чем мы планировали, но она принесла гораздо больше пользы компании, чем если бы мы не предприняли эти шаги. Не заблуждайтесь: ее взяли на работу не потому, что она черная. На мой взгляд, она затмила всех кандидатов своим опытом и потенциалом. Урок заключается в том, что мы никогда бы не нашли ее, если бы не настаивали на разнообразном кадровом резерве.

Таланты существуют в каждом секторе общества, и нам необязательно доказывать, что многообразие создает важную ценность. Именно многообразие должно стоять во главе подбора кадров. А чтобы его создать, компаниям стоит изменить фундаментальную предпосылку подбора персонала: вместо того чтобы искать лучшего кандидата в случае возникновения вакансии, люди, отвечающие за кадры, обязаны выявлять талантливых людей на ранних этапах их карьеры и искать их задолго до назначения на пост.

Чтобы удостовериться в том, что компания соответствует вышеуказанным критериям, а не принимает меры в зависимости от требований генерального директора, советам директоров важно изменить стиль мышления. Рассматривайте таланты через призму многогранности. Советам директоров нужно обеспечить не только разнообразие по полу, этнической принадлежности и возрасту, но и разнообразие мышления, географии и опыта. Используйте нетрадиционные кадровые резервы. Остерегайтесь неосознанной предвзятости или предвзятости, заложенной в алгоритмы.

При этом разнообразие должно быть реальным, а не смоделированным (наем «для галочки»). Мэри Эрдос из J.P. Morgan говорит: «Многообразие ради многообразия никуда не приведет. Разнообразие мыслей, возникающее из разнообразия возраста, опыта, отрасли, – это, без сомнения, самое ценное». Это и есть взгляд со стороны, который позволяет людям задавать так называемые глупые вопросы, «которые на самом деле таковыми никогда не бывают», – говорит Эрдос.

Все чаще компании признают, что женщины, уже работающие в штате, занимают недооцененные позиции и могли бы играть более значимую роль в корпорации. Во многих американских компаниях женщины старшего возраста сосредоточены в отделах кадров, часто на самом высоком уровне. В 2019 году в 48 компаниях из списка Fortune 100 главным специалистом по управлению персоналом (CHRO) была женщина. Все чаще CHRO принимают активное участие в планировании будущего компании. Тем не менее функция управления персоналом, как правило, считается более мягкой ролью, чем другие руководящие должности, и менее переносимой на другие позиции.

Эффективные компании помогают женщинам старшего возраста расширить свои возможности, создавая G3, или группу из трех человек, – партнерство генерального директора, финансового директора и CHRO. Каждый квартал они совместно определяют приоритеты и анализируют деятельность компании, а в промежутках взаимодействуют. Тесные рабочие отношения связывают распределение человеческих и финансовых ресурсов по всей организации и значительно улучшают стратегию и исполнение.

Та же идея реализуется на более низких уровнях организации. Кадровые руководители способны формировать обширные навыки, тесно сотрудничая с лидерами бизнес-подразделений, помогая подбирать персонал, а также обучать женщин старшего звена. Все эти инициативы помогут выявить HR-лидеров, обладающих потенциалом для работы в общественных советах (см. главу 4).

В GM на каждом заседании совета директоров присутствует элемент многообразия, включающий глубокое погружение в один из аспектов проблемы: на одном заседании внимание уделяется женщинам, на другом – небелым талантам, на третьем – талантам, находящимся за пределами США. Если руководители отправляются на завод в другую страну, а члены совета директоров едут с ними, у них всегда предусмотрено время для встречи с местными лидерами, чтобы найти перспективные таланты.

Новые цели устойчивого развития и социальной ответственности тоже играют важную роль для талантов. В то время как некоторые компании продвигают устойчивое развитие как часть корпоративной благотворительности, другие, например Unilever, заявили, что устойчивое развитие определяет их сущность. Хотя многие компании находятся ровно посередине, по словам Шелли Лазарус, почетного председателя и бывшего генерального директора Ogilvy & Mather, сдвиг происходит в сторону Unilever: «Чем больше миллениалов в ваших сообществах, аудиториях и сотрудниках, тем большее значение это имеет». Для молодых этот вопрос действительно важен, но вы игнорируете его на свой страх и риск. У них есть твердое мнение о том, какие компании хорошие, а какие – плохие. И они используют эти суждения, принимая решение, присоединиться к компании или остаться на месте.

Компания Unilever пожинает плоды своей политики. Ее план по обеспечению устойчивого образа жизни стал отличным средством привлечения на работу миллениалов. Таланты в дефиците, и новое поколение предпочитает Unilever как второе лучшее место в мире для работы после Patagonia.

Тем не менее, не все считают итоговый результат сутью устойчивого развития. Бывший генеральный директор Xerox и нынешний член совета директоров Johnson & Johnson Энн Малкахи говорит: «Устойчивое развитие и социальная ответственность не противоречат акционерной стоимости, но я не думаю, что мы должны обсуждать корпоративное гражданство в контексте финансовой прибыли. Хотя стоит отметить, что этот вопрос приобретает все более широкий интерес, что, на мой взгляд, оказывает весьма благоприятное влияние». (Подробнее об устойчивом развитии см. главу 2.)

АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ

Культура является важной частью уравнения талантов. Культура – это этика вашего бизнеса. Она определяет поведение, формирует таланты. Вот только культуру нельзя назвать чем-то статичным, поскольку она зависит от людей, которых вы приводите в компанию.

Последствия культурных проблем отражаются на всей корпорации. Многие крупные корпоративные неудачи последних лет – Wells Fargo, Enron, Volkswagen и Boeing, а также проблемы #MeToo, затронувшие многие организации, – не просто провалы в надзоре за рисками, а следствие культуры, в которой ценности неправильно распределены, неправильные вещи поощряются или люди боятся либо не хотят сообщать о нарушениях. Тим Ричмонд, руководитель отдела по связям с общественностью биофармацевтической компании AbbVie, говорит: «Культура заложена в основу всего, будь то выбор людей присвоить имущество, нанести ущерб репутации компании или не заботиться о ней. Культура – это не программа. Это отражение того, что вы делаете на ежедневной основе. Как вы взаимодействуете. Как реагируете».

Для того чтобы удостовериться в здоровой атмосфере в компании, члены совета директоров должны провести анализ культуры. А чтобы сделать это хорошо, им следует посетить организацию и увидеть все воочию. В ходе визита они узнают о культуре гораздо больше, чем в зале заседаний. Такой подход – критически важный момент, поскольку он позволяет найти путь к эффективному управлению. Кроме того, сотрудники склонны общаться с директором лично. Они знают, что их не уволят за открытое обсуждение проблемы, поскольку честность персонала оценивается по достоинству.

Выявите сигналы, указывающие на наличие проблем в культуре компании. Остерегайтесь стремительной текучки в команде топ-менеджеров. Темпы смены кадров влияют на культуру и также могут стать предупреждающим признаком. Многие компании разрешают нанимать топ-менеджеров со стороны, в результате чего у них каждые два-три года происходит смена сотрудников. Они не создают культуру, которая поощряет людей оставаться и видеть результаты своих усилий.

Если изменения происходят часто, совету директоров надо выяснить, является ли текучесть кадров среди топ-команды результатом конфликта с генеральным директором, или же она характерна для организации в целом. В чем кроется проблема: в поведении генерального директора или в том, что он плохо разбирается в людях? Люди уходят ради крупных карьерных перспектив в других местах или же компания совершает ошибки в подборе кадров? Чтобы отслеживать ситуацию, совет директоров обязан запрашивать ежемесячный отчет о сотрудниках, которые ушли к другим работодателям.

В крупных компаниях культура может отличаться от общеорганизационной. Эд Гарден из Trian, который также входит в совет директоров GE, обнаружил, что культура компании варьируется от одного направления деятельности к другому. Он говорит: «Культура в авиации сильно отличается от культуры в энергетике. Она неоднородна. Чтобы почувствовать ее, вы должны прикоснуться к производству».

Проблемы с повседневной деятельностью также могут указывать на необходимость изменения культуры. Она влияет на процесс работы в нескольких ключевых областях, в частности в сфере принятия решений, проведения изменений, продвижения по службе и развития сотрудников. Все они опосредованы культурой межличностного поведения. Деструктивны ли конкурентные отношения персонала? Скрывают ли люди информацию? Используют ли они оскорбительные выражения? Эффективно ли сотрудничество важнейших исполнителей? Совет директоров призван задавать такие вопросы на постоянной основе.

Из всех этих элементов культура принятия решений является важнейшей проблемой функционирования. Каково поведение сотрудников в подразделениях, где принимаются важные решения? Например, в ценообразование могут быть вовлечены несколько отделов, между которыми существует множество точек пересечения. Чтобы оценить культуру, узнайте, кто контролирует операцию. Какую информацию и какие правила они используют? С какими проблемами они не справляются? Доминирует ли один человек в процессе? Решения основываются на фактах, интуиции или на их сочетании? Как выходит из положения группа, если она совершает ошибку? Люди реагируют конструктивно или же придерживаются принципа взаимного обвинения? Совет директоров вправе потребовать анализа процесса принятия решений и привлечь внешние компании для оценки.

Совет директоров может применить ту же аналитическую систему и к культуре продвижения по службе. Характеристики людей, которые получают повышение – их качества и отличительные черты, – способны многое рассказать о культуре. Является ли процесс объективным? В задачи совета директоров не входит управление процессом в любой из этих сфер. Вместо этого необходимо запрашивать информацию и выступать в качестве экспертного совета.

Бывает и так, что вероятность пересмотра культурных норм возникает в условиях кризиса. Одна крупная компания, вынужденная отозвать продукт, поняла, что у нее возникла проблема в сфере культуры. В ходе работы различные подразделения скрывали друг от друга информацию, влияющую на принятие более эффективных решений. Организация не пыталась защищаться, а вместо этого привлекла сторонних специалистов для проведения расследования и внешней оценки. После этого состоялась встреча, на которую компания пригласила сотни своих топ-менеджеров со всего мира и задала простой вопрос: если бы вы могли изменить что-то одно в культуре компании, что бы это было? Полученные ответы и стали частью фундамента.

Культура – это отражение таланта. Если хотите рассказать о своей компании миру, сначала расскажите инвесторам о своем персонале. Если вы хорошо воспитаете таланты, у вас появится хорошая история, которой вы сможете поделиться со своими владельцами. Покажите им, каким образом ваши таланты связан с созданием долгосрочной стоимости. Хорошие истории не должны создаваться лишь в сфере моды, где за дизайнерами следят инвесторы, или в фармацевтических компаниях, где инвесторы следят за руководителем отдела исследований и разработок и сотрудником по связям с управлением по контролю за продуктами и медикаментами. Эти истории характерны для всех организаций. Каждая компания обязана быть готовой рассказать инвесторам о том, как ее сотрудники создают ценность.

И все же культура компании формируется на самом верху, часто посредством примера. Как говорит Мэри Барра из GM: «Я не могу прийти в офис и за один день изменить культуру. Однако я могу работать над своим поведением, над тем, как я веду себя на собрании, как я принимаю или не принимаю то или иное действие». GM проводит встречи со старшими руководителями два раза в год, а затем ежеквартальные совещания, и большинство из них посвящены культуре и поведению. Кроме того, совет директоров обсуждает эту тему несколько раз в год.

Успех или неудача компании зависит от людей – их качеств, опыта, трудовой этики, культуры – и от того, как совет директоров может на них повлиять.

СПИСОК РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ТАЛАНТАМИ

• На каждом заседании совета директоров поднимайте кадровые вопросы.

• Исходя из стратегии и тенденций рынка, определите качества, необходимые генеральному директору и команде руководителей.

• Планируйте заранее, выявляя кандидатов на должность генерального директора на два или три уровня ниже в корпорации.

• Используйте имитационные модели для сравнения кандидатов на должность генерального директора и испытайте потенциальных лидеров в различных подразделениях компании.

• Опросите старших коллег и клиентов о кандидатах на пост генерального директора.

• Посещайте мероприятия, чтобы познакомиться с потенциальными лидерами.

• Связывайте вознаграждение с инициативами, создающими будущую стоимость.

• Чтобы обеспечить разнообразие в рядах руководителей, выявляйте и развивайте таланты до того, как они вам понадобятся.

• Чтобы привлечь молодых сотрудников, реализуйте значимые инициативы в области устойчивого развития.

• Будьте внимательны к признакам культурных проблем, таких как текучка топ-менеджеров.

Глава 2. Стратегический императив

Если талант – это первый столп нового TSR, источник силы компании, то стратегия – второй, с помощью которого компания находит свой путь к долгосрочному росту. Талант и стратегия взаимосвязаны и взаимодополняемы: талант определяет стратегию, а стратегия зависит от наличия людей, обладающих необходимыми навыками для ее реализации. Определение стратегии и ее успешное выполнение – это главный императив менеджмента. Следовательно, надзор за стратегией является важнейшей обязанностью совета директоров.

Основная цель стратегии – опередить конкурентов по производительности и прибыли акционеров как в настоящем, так и в будущем. И центральным объектом внимания совета директоров выступает распределение человеческих и финансовых ресурсов. В этой роли совет директоров должен помогать руководству определять варианты, формировать возможности и принимать решения о новых и старых предприятиях.

Новый вид TSR требует совершенно другого подхода к принятию решений. Большинство советов директоров использовали трех– или пятилетние планы для контроля стратегии. Эти планы могут состоять из стратегической программы, подробной информации о проектах, годового бюджета и плана капитальных расходов, и все это направлено на достижение цели по совокупному доходу акционеров.

Этот инструмент бывает полезен, но сам по себе он недостаточен. Сегодня компании должны уметь быстро реагировать на нестабильность рынка, структурную неопределенность и тенденции в глобальной экономике, перерастающие в экзистенциальную угрозу.

Для этого компаниям следует воспользоваться новыми инструментами в области анализа данных. По сути, если ваша компания еще не является цифровой в своей основе, она обязана таковой стать. В противном случае она рискует устареть, как компания Kodak, которая не заметила перехода к цифровой фотографии, или Blockbuster, упустившая тенденцию к потоковому вещанию. Либо ее ждет полное затмение, как Microsoft в онлайн-поиске, где ее доля на мировом рынке составляет всего 5 %.

Цифровые технологии – это пример достижения прогресса, внедрение которого может оказать глубокое влияние на способность компании зарабатывать деньги, – то, что стандартные прогнозы финансовых результатов могут упустить. По этой причине мы предлагаем совету директоров уделять не меньше внимания модели извлечения прибыли, чем стратегии компании. Информационная панель показателей, непосредственно связанная с моделью получения прибыли, позволит совету директоров и руководству защитить как долгосрочное планирование, так и краткосрочное исполнение.

Клиенты играют центральную роль не только в успехе стратегии, но и в модели получения прибыли, поэтому совет директоров призван узнать все о клиентах и рынках компании. Вооружившись этими знаниями, совет директоров окажет содействие в определении новых путей роста, как это сделал бы инвестор-активист.

Советы директоров обязаны сосредоточиться на показателях, приносящих прибыль компании, а не на краткосрочных прогнозах доходов акционеров. При рассмотрении стратегии они должны быть уверены, что в ней определены действия, связанные с получением денежной прибыли. Грамотные советы будут охватывать весь спектр финансовых и операционных проблем, концентрируясь на потребителе, создании стоимости, конкурентных преимуществах, рынке, талантах, инвесторах и устойчивом развитии. Мы поможем вам связать эти направления воедино (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Новый TSR: стратегия

МОДЕЛЬ ДОХОДА И СТРАТЕГИЯ

При обсуждении стратегии большинство людей ссылаются на бизнес-модель компании. Модель дохода устроена иначе, и она способна играть решающую роль в создании стоимости как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Модель дохода показывает, как основные элементы заработка: выручка, валовая прибыль, постоянные и переменные затраты, а также получение и использование денежных средств – сочетаются в конкретном бизнесе. У каждой компании существует собственная модель, которая может быть похожа на модели других компаний, но при этом будет уникальной, особенно с точки зрения ее исполнения.

О возрастающем значении подобных моделей в цифровую эпоху возвестила основополагающая работа экономиста У. Брайана Артура. Его доктрина описывает, что компании, которые вырываются вперед в отраслях, основанных на знаниях, будут стремиться дальше, в отличие от убывающей отдачи в традиционных отраслях промышленности и других унаследованных видах бизнеса, где успешные компании застревают, сталкиваясь с физическими ограничениями.

Эти два вида бизнеса имеют различные модели инвестирования, получения прибыли и генерирования денежных средств. Традиционные компании строят свое будущее за счет капиталовложений. Цифровые компании нанимают специалистов в области компьютерных технологий и выплачивают лицензионные сборы, которые они фиксируют как операционные расходы. Эти расходы подавляют доходы цифровой компании, что приводит к снижению налогов, высвобождая денежные средства. Таким образом, цифровые компании, такие как Amazon, обычно ориентируются на показатель стоимости на акцию, а не на прибыль на акцию.

Напротив, обычный трех– или пятилетний план может содержать только финансовые результаты и при этом не объяснять взаимосвязь компонентов модели дохода и эффективность ее использования. Любой управленческий анализ должен включать в себя не только финансовые результаты, но и средства формирования прибыли. И задача совета директоров – убедиться, что руководство использует их так, чтобы компания продолжала двигаться по пути долгосрочного роста.

В эпоху цифровых технологий каждой компании целесообразно пересмотреть свою модель дохода. Во время презентаций перед советом директоров руководству необходимо разъяснять схему и инициативы, которые компания предпринимает для выполнения плана. В том случае, когда финансовые результаты компании отклоняются от ожиданий, совет директоров обязан внимательно присмотреться к существующей модели. Среди вопросов, которые он призван периодически задавать, следующие: является ли существующая модель получения прибыли правильной, учитывая изменения в конкуренции и технологиях? Если нет, то какую альтернативу нам надо рассмотреть или создать? И как другая модель повлияет на рыночную стоимость компании и другие финансовые показатели?

Реализация выступает ключом к модели формирования прибыли, как и к новому TSR. Талант, стратегия и риски могут присутствовать, но, если реализация нарушена, компания собьется с верного пути. Для этого совету директоров следует создать инструмент, позволяющий отслеживать этапы реализации инициатив и мероприятий по созданию стоимости, а также доводить результаты до сведения 25 крупнейших акционеров.

В ходе стратегического совещания совету директоров важно учесть краткосрочные и долгосрочные планы. Его задача – направить руководство на путь к будущей стоимости, ориентируясь при этом на прошлое. При рассмотрении нового предложения лучшие директора останавливаются, чтобы проанализировать пятилетнюю стратегию компании и спросить, как впишется в нее предприятие. В этом вопросе подразумеваются компромисс и альтернативная стоимость. Если вы собираетесь инвестировать ресурсы в новую инициативу, от чего вы откажетесь? Откажетесь ли вы от более выгодных инвестиций в пользу долгосрочной перспективы? Совет директоров должен задать эти вопросы.

Понимание методов, используемых в модели дохода, требует времени. Чтобы совет директоров полноценно контролировал стратегию, ему нужно обладать информацией и ресурсами, необходимыми для ее оценки. Часто советы директоров просто не уделяют стратегии столько времени, сколько следовало бы. Вместо того чтобы знакомить правление со стостраничными документами, руководству надо провести с директорами реальное обсуждение вероятных стратегических сценариев и способов их реализации.

Руководство может помочь, упорядочив информацию для директоров. В GM генеральный директор Мэри Барра перед заседанием совета рассылает двухстраничный отчет о проблемах, которые будут рассматриваться на заседании. В нем излагаются решения, принятые руководством, и информация, которую оно будет запрашивать. Задача команды состоит в том, чтобы уместить отчет на двух страницах и при этом затронуть все важные моменты. Такой подход позволяет компании кратко и эффективно обработать большой объем данных и стимулировать обсуждение стратегии на каждом заседании.

Владение правильной информацией позволит компаниям увидеть будущее раньше своих конкурентов, а также избавиться от прошлого. Елена Ботельо из ghSMART говорит: «За каждой историей о неспособности адаптироваться стоит история о неспособности отказаться от чего-то, что представляло значимость в течение определенного периода времени, но по каким-то причинам устарело. Гибкая организация построит бизнес и будет его каннибализировать, в отличие от Blockbuster, который мог бы купить Netflix за 50 миллионов долларов». Успешные советы директоров задают вопросы, позволяющие предвидеть, что произойдет завтра, и при необходимости изменить стратегию.

Ярким примером того, как модель дохода помогает компаниям адаптироваться к изменениям и создает стоимость в долгосрочной перспективе, является компания Adobe, производитель программного обеспечения для дизайна стоимостью 11 миллиардов долларов. После финансового кризиса 2008 года продажи ее дорогостоящих пакетов остановились. Поэтому генеральный директор Шантану Нарайен решил перевести Adobe на обслуживание по подписке, преобразовав модель дохода компании.

Стратегия Нарайена заключалась в том, что крупные клиенты предпочтут платить ежемесячную, ежегодную или основанную на использовании плату за доступ к Adobe Creative Cloud вместо крупного авансового платежа за пакет Adobe Creative Suite. Это был рискованный ход. Клиенты Adobe привыкли к прямому владению своим программным обеспечением и стабильному продукту. По этой причине совет директоров скептически отнесся к новому направлению.

Чтобы предупредить клиентов, Нарайен объявил об изменениях за год до их введения в 2011 году и согласился на то, чтобы обе модели дистрибуции некоторое время работали параллельно. Однако многие давние клиенты, возмущенные перспективой превращения разовой покупки в ежегодный взнос, выразили несогласие. Сомнения совета директоров усилились, когда продажи упали вскоре после дебюта новой модели подписки. Однако совет доверял Нарайену и поддерживал его.

Преимущества подписки вскоре стали очевидны как для Adobe, так и для многих ее клиентов. Такая схема позволила производителю программного обеспечения расширить свой рынок за счет небольших компаний и индивидуальных пользователей. И для клиентов, и для Adobe подписка устраняла головную боль и затраты на постоянное обновление продукта. Не было ничего необычного в том, что пакет Creative Suite слегка устаревал уже через несколько недель после того, как корпоративный клиент устанавливал его во всей своей сети.

Перейдя на подписку, компания Adobe изменила способ получения прибыли и, соответственно, взаимоотношения между элементами модели доходов. Соотношение затрат и прибыли уменьшилось, при этом валовая прибыль и повторяющиеся доходы увеличились, так как затраты на приобретение и удержание клиентов снизились. Если бы компания Adobe полагалась исключительно на стандартные финансовые прогнозы для предсказания окупаемости, она никогда бы не смогла понять преимущества изменений. На самом деле правильно понятая модель делает возможными полезные финансовые прогнозы, а не наоборот.

В январе 2017 года Adobe прекратила продажи пакета Creative Suite. К тому времени цена акций компании выросла более чем в четыре раза – до 106 долларов за акцию по сравнению с уровнем на момент запуска Creative Cloud. К сентябрю 2020 года цена акций снова выросла почти в пять раз до 491 доллара – вот доказательство того, что понимание модели доходов и умение вовремя ее изменить могут принести плоды в создании долгосрочной стоимости.

МОДЕЛИРОВАНИЕ РЫНКА

Чтобы поддерживать модель дохода, совет директоров должен разработать модель капитализации компании и план ее развития. Для создания такой схемы совет директоров может привлечь третью сторону, однако эту работу целесообразно проводить отдельно от руководства. Чтобы оставаться независимым, наблюдательному совету необходим собственный источник информации. В процессе контроля стратегии директорам нужно учитывать модель, предложенную советом, и сравнивать ее с мнением руководства.

Важным компонентом рыночной модели является четкое обсуждение долгосрочного конкурентного преимущества – его срока действия и признаков снижения или улучшения. Этому анализу надо стать частью измеримого аналитического дашборда. Третья сторона вправе периодически утверждать предположения, лежащие в основе конкурентного анализа, в то время как совету директоров следует требовать от руководства проведения экспертиз. Эти данные будут полезны последнему в работе по созданию долгосрочной прибыли для акционеров.

При построении рыночной модели целесообразно задействовать членов совета директоров, обладающих реальным опытом. В GM Барра обращается к руководителям для поиска лучших решений. Они представляют собой особенно ценный ресурс, учитывая трансформацию автомобильной промышленности под влиянием электрификации, автономного управления и других инноваций. Каждая встреча включает в себя глубокое погружение в одну из областей и опирается на коллективные знания совета директоров. К тому времени, когда GM принимает важное стратегическое решение, например инвестиции SoftBank в GM Cruise или партнерство компании с Honda по созданию самоуправляемых автомобилей, руководство уже неоднократно обсуждало его с советом директоров и извлекало выгоду из идей и точек зрения членов совета директоров.

Чтобы помочь выработать стратегию, рассчитанную на долгосрочную перспективу, некоторые компании предпринимают необычные шаги, стремясь быть в курсе новых тенденций на рынке. Незадолго до ухода с поста генерального директора Марк Тернер из WSFS отправился в трехмесячную поездку с целью изучения рынка и поиска потенциальных партнеров. Вот что он говорит: «Я посетил 49 различных организаций по всей территории США и проехал более 44 тысяч миль. Это были традиционные банки, реализующие интересные проекты, такие как Northern Trust и Huntingdon. Это были традиционные организации, такие как Walmart, Wawa и Becton Dickinson; технологические компании, такие как Google и Apple; и финтехкомпании в Силиконовой долине и других местах».

Целью поездки являлось изучение мегатрендов, концентрирующихся на финансовых услугах. Один из них заключается в том, что миллениалы обгоняют бумеров как самое многочисленное поколение и демонстрируют принципиально иной образ мышления и поведения. Другой – в том, что большой объем данных и автоматизированные процессы изменят традиционные модели принятия решений.

Однако самым значительным событием для WSFS стало проникновение цифровых технологий в процесс предоставления услуг. Тернер говорит: «На протяжении 187 лет мы были действительно хороши в физическом предоставлении финансовых услуг нашим клиентам посредством людей, снабженных системами и технологиями. Тем не менее с появлением смартфона все больше и больше клиентов хотели взаимодействовать с нами только через цифровые средства». Поездка помогла укрепить это движение и подвигла компанию на создание долгосрочной прибыли путем корректировки модели дохода.

Вы можете позаимствовать практику Тернера, даже если находитесь ближе к дому. Советы директоров должны поощрять генерального директора к созданию функции по поиску слияний и поглощений, а также совместных предприятий с целью выявления и инвестирования в подрывные технологии или развивающиеся компании, как это сделал Facebook с WhatsApp[2]2
  Обе компании принадлежат Meta, признанной экстремистской организацией. На территории РФ деятельность этой компании запрещена.


[Закрыть] и как это сделала Amazon с самоуправляемыми автомобилями.

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

Для того чтобы осуществлять контроль над стратегией, совет директоров должен в первую очередь понимать команду высшего руководства, стоящую за принятием решений: ее предубеждения, навыки и умение рисковать. Эти характеристики определяют не только выбор команды, но и стратегии, которые она разрабатывает. В некоторых компаниях генеральный и финансовый директора являются хорошими специалистами по заключению сделок и будут строить компанию за счет приобретений. В других компаниях топ-менеджеры специализируются на органическом росте и имеют очень мало опыта в слияниях и поглощениях. Роль совета директоров заключается в том, чтобы убедиться, что они следуют стратегии, соответствующей их навыкам, или же изменить навыки, чтобы соответствовать стратегии.