Текст книги "Как управлять компанией в VUCA-мире. Талант, Стратегия, Риск"

Для современной молодежи мир чрезвычайно хрупок, и хрупкость эта не теоретическая. Большинство людей, работавших над этой книгой, сойдут со сцены к 2050 году; экологическая активистка Грета Тунберг и ее поколение окажутся в раннем среднем возрасте. И для них пандемия коронавируса стала генеральной репетицией, бедствием, которое подтверждает их точку зрения и показывает, что тяжелая работа, необходимая для предотвращения катастрофы, выполнима.

Подумайте, как быстро мир отреагировал на пандемию: закрытие театров, музеев, кинотеатров, ресторанов, а затем школ и мест работы; закрытие границ для путешественников – карантин, и все это в течение нескольких недель. Мы видели, как быстро могут действовать люди и правительства по всему миру, когда они подходят к проблеме со всей серьезностью. Мы вправе ожидать, что широкие слои общества будут решать проблему изменения климата с такой же срочностью, ведь нельзя говорить, что 2050 год слишком далеко от нас, мы должны делать больше и быстрее.

Наша рекомендация: будьте начеку. Каждой публичной компании необходимо взять на себя обязательство предпринять немедленные действия для достижения нулевого уровня выбросов к 2050 году. Кроме того, во избежание штрафов всем публичным компаниям следует поддержать федеральное законодательство, требующее подобных действий от предприятий.

Так вы согласуете стратегическое мышление, цели и концепцию вашей компании с интересами долгосрочных акционеров, которые простираются далеко за пределы срока полномочий директоров, генерального директора или преемника генерального директора. Представьте себе 25-летних сотрудников, которые инвестировали в ваши акции с надеждой выйти на пенсию через 40 лет. Вы являетесь управляющими их активами. Учитывайте их при определении временных горизонтов компании.

В конечном счете все это приведет только к лучшему.

СПИСОК РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ СТРАТЕГИЕЙ

• Создайте таблицу показателей для отслеживания этапов реализации инициатив, создающих долгосрочную ценность.

• Используйте стратегические дискуссии в зале заседаний совета директоров для увязки краткосрочных и долгосрочных планов.

• Обращайтесь к членам совета директоров, обладающим особыми знаниями в создании модели долгосрочного роста.

• Отправляйте менеджеров в командировки, чтобы они были в курсе новых тенденций бизнеса.

• Поощряйте инвестиции генерального директора в технологии и развивающиеся компании.

• При рассмотрении вопроса о слиянии или крупной стратегической инициативе приглашайте сторонников противоположной точки зрения или устраивайте дебаты, выясняя все за и против.

• Ежегодно проводите экспертизу, чтобы проследить, насколько слияния соответствовали прогнозам.

• Периодически анализируйте, какие предприятия отвечают и не отвечают вашим сильным сторонам и долгосрочным целям.

• Выясняйте у менеджеров отклонения в стратегической деятельности, как положительные, так и отрицательные.

• Учитывайте потребности всех заинтересованных сторон и относитесь к ним как к способу создания долгосрочной доходности для акционеров.

Глава 3. Управление рисками

Великая рецессия. Катастрофа «Боинга». COVID-19. Системы раннего предупреждения американских корпораций подвели не только потому, что компании не предвидели катастрофических событий, но и потому, что они не были готовы действовать, когда на них обрушились неизвестные риски. Кроме того, они не были готовы к управлению долгосрочными возможностями, которые предоставляет риск.

Риск – это третий столп нового вида TSR, по которому советы директоров оценивают стратегию. Изменение подхода к риску является одной из главных задач советов директоров в отношении управления, нацеленного на долгосрочную перспективу. Традиционно наблюдательные советы фокусировались на финансовых рисках, чтобы минимизировать вероятность потерь. Конечно, в эпоху, когда страшные угрозы возникают в любой момент, снижение такого рода рисков становится самой отрезвляющей обязанностью совета директоров. Но главная цель нового вида TSR – создание будущей стоимости. Эта цель требует от советов директоров пересмотреть свое представление о риске.

Наблюдательным советам, которые примут новый вид TSR, придется столкнуться с двумя разными, но связанными аспектами риска. Совет директоров должен планировать возможность возникновения событий, способных привести к катастрофе – риску, который окажется фатальным. Некоторые из них мы знаем, но не способны определить вероятность (например, киберпреступность). Другие риски обрушиваются как гром среди ясного неба (COVID-19), оставляя нас в коллективной растерянности относительно дальнейших действий.

Рис. 3.1. Новый TSR: риск

В то же время ключевым моментом в управлении рисками – в знании, как его контролировать и принимать решения, – является желание совета директоров. Эта грань представляет собой потенциал для роста. Бизнес – это не только получение прибыли от продолжающихся операций. Бизнес по своей сути всегда связан с риском. Он дает шанс делать разумные, обоснованные ставки, необходимые для долгосрочного роста. И чтобы использовать эти возможности при любых обстоятельствах, компании должны уметь управлять рисками.

Вы никогда не предскажете то, что неизвестно. Однако мы покажем, какие механизмы нужно внедрить для защиты вашей компании в случае возникновения непредвиденной угрозы. И мы подскажем вам, на какой уровень риска стоит пойти, чтобы ваша компания выжила и процветала в долгосрочной перспективе (рис. 3.1).

НЕОТЛОЖНЫЕ РИСКИ

Спектр рисков – их источники, воздействие, причины, угрозы – постоянно расширяется. Некоторые риски касаются всей компании, другие – отдельных направлений бизнеса. Риски могут зарождаться за пределами компании или возникать изнутри. Мы покажем вам, как умные компании реагируют на риски, исходящие из всех источников.

Каждый год совет директоров должен определять приоритеты в работе с самыми неотложными рисками, с которыми сталкивается компания. Из всех возникающих рисков, которые угрожают возможности достижения долгосрочного роста, они являются наиболее актуальными:

Макроэкономический и геополитический риск. Тенденция к изоляции и протекционизму реально существует. За последние годы политика Трампа и Brexit стали двумя наиболее очевидными случаями. Директорам лучше не забывать о вероятности отступления глобализации, как бы хорошо или плохо это ни было.

Риск кибербезопасности. Речь идет о потере не только конфиденциальной информации, но и лояльности клиентов, вероятно, навсегда. Очень немногие директора понимают уязвимые места, не говоря уже о том, как защитить свою компанию от взлома.

Риск активизма. Напряжение между долгосрочными и краткосрочными стратегиями никогда не было столь велико. Компании находятся в противоречии между угрозой интеграции со стороны краткосрочных активистов и постоянным давлением на руководство со стороны долгосрочных активистов.

Риск отдельных злоумышленников. Сексуальные домогательства, финансовые или технологические кражи, мошенничество… Отдельные недобросовестные субъекты могут привести к тому, что компания понесет многомиллиардные убытки в результате потери клиентов, как это случилось с Volkswagen после скандала с выбросами дизельного топлива. Все это способно нанести долгосрочный ущерб репутации, ценностям и принципам компании, как, например, в случае с Wells Fargo и Boeing.

Риск, связанный с цепочкой поставок. Многие компании внедряют доставку «точно в срок», чтобы снизить стоимость запасов и оперативно реагировать на спрос. В свете пандемии коронавируса мы видим, что компании не могут рассчитывать на бесперебойный доступ к своим поставщикам.

Ниже представлены варианты дальнейшего развития.

ЕСТЬ ЛИ У ВАС РЕСУРСЫ ДЛЯ ВЫЖИВАНИЯ?

Пандемия показала то, что обязана была знать каждая компания: чтобы обеспечить долгосрочные перспективы, ей необходимо иметь наготове план на самый худший случай. Чем больше ликвидности у вашей компании, тем больше у вас будет возможностей для выхода из кризиса. Компании, которые ответственно относятся к своим балансам – иногда к ужасу краткосрочных инвесторов, – имеют наилучшие шансы на выживание и процветание. Как сказал генеральный директор Korn Ferry Гэри Бернисон, «худшие сценарии отныне должны рассматриваться как базовые».

Чтобы позиционировать себя для долгосрочного выживания, компаниям необходимо быть готовыми устранить все ненужные расходы и заново оправдать все остальные. Бывший генеральный директор Con-way Дуг Стотлар, директор AECOM, LSC Communications и Reliance Steel & Aluminum, говорит, что компании обязаны пересмотреть все запланированные расходы: сократить число кредитных линий для создания карантинного счета, временно снизить зарплаты высшего руководства на 10–20 % в зависимости от стажа и сбалансировать темп роста дебиторской и кредиторской задолженности.

Во многих залах заседаний совет директоров призывает управленческие команды более тесно сотрудничать со своими банкирами. Целесообразно включать в повестку дня все вопросы, в том числе долговые стратегии и варианты финансирования и рефинансирования. Сосредоточьте свои планы на сохранении денежных средств.

Наличие необходимых знаний поможет вам быстрее реагировать. Председатель совета директоров Estée Lauder Ирв Хокадей, который был ведущим директором Ford во время финансового кризиса, считает, что Джон Торнтон, один из директоров Ford и бывший исполнительный директор Goldman Sachs, сыграл важную роль в том, что Ford удалось пережить кризис ликвидности благодаря репутации в банковском сообществе. Если вы хотите защитить себя в долгосрочной перспективе, ориентируясь в новых корпоративных реалиях, убедитесь, что в вашем совете директоров есть человек, пользующийся уважением в финансовом мире.

РИСК ПОТЕРИ ТАЛАНТОВ

Раз компания – это ее люди, значит, она должна относиться к риску потери талантов как к ключевому фактору, влияющему на способность реализовать свои долгосрочные цели. Планируя этот риск, совет директоров обязан выбрать одну из двух несопоставимых стратегий. Первая – избежать риска, вложив дополнительные средства, чтобы предотвратить уход талантливых сотрудников. Для этого следует рассчитать сумму, которую необходимо вложить в бонусы за удержание важных сотрудников, чтобы закрепить кадровый резерв на определенное количество лет. Второй способ – принятие риска. Вы признаете, что определенное количество важных сотрудников уйдет без специальных поощрений, и получаете преимущество в виде дополнительных денег, которые можно инвестировать в другие инициативы.

Роль совета директоров в этом выборе заключается в том, чтобы обеспечить сбор информации, важной для принятия правильного решения. Иными словами, руководству нужно продемонстрировать разницу между тем, какую сумму компании придется инвестировать в сокращение потери талантов, и тем, насколько долгосрочную стоимость компания создаст при тех же инвестициях в другие места (зная, что потеря талантов сама по себе имеет явные последствия для формирования долгосрочной стоимости). В этой связи Роджер Фергюсон, генеральный директор TIAA, утверждает, что советы директоров должны расширить свою концепцию риска за пределы традиционных проблем аудита и ликвидности. Он говорит: «Знание талантов, стратегии и культуры помогает снизить риски и рассматривать их как возможность».

В постпандемическую эпоху эта дискуссия крайне важна, поскольку преемственность руководства во время кризиса имеет решающее значение. Рон Уильямс, бывший генеральный директор Aetna и директор Johnson & Johnson, American Express и Boeing, напоминает нам, что компаниям необходим план преемственности в чрезвычайных ситуациях для всех ключевых руководителей – не только для генерального и финансового директоров. И действительно, чтобы настроить компанию на долгосрочную перспективу, вы должны предпринять шаги по определению и защите людей, ответственных за ваши ключевые инициативы.

Нам нравится одно эмпирическое правило: 2 % людей в вашей компании отвечают за управление 98 % ее стоимости. Для компаний, которые производят товары, источники поставок и производственные мощности критически важны. Тим Ричмонд, исполнительный вице-президент и руководитель отдела кадров фармацевтической компании AbbVie, говорит: «Разные уровни возможностей создают разные уровни риска. Их идентификация и разделение помогают нам эффективно распределять ресурсы».

Чтобы снизить риск потери ключевых сотрудников, совет директоров обязан понимать риски, связанные с каждой существенной инициативой компании. Ричмонд отмечает, что для фармацевтических фирм, к примеру, обеспечение доступа на рынок каждого препарата выступает главнейшей задачей, включающей переговоры с правительствами. Вот что он говорит: «Директора, которые не являются представителями фармацевтической отрасли, об этом не знают. Наблюдательные советы должны потратить время, чтобы разобраться в уникальных характеристиках вашей компании, поскольку эти знания станут решающими факторами, определяющими успех и жизнеспособность вашего предприятия». Более того, кто отвечает за выполнение этих задач? Если совет директоров игнорирует данные факторы, компания рискует упустить рынок.

Слияния также создают риск, поскольку глубина талантов компании, которую вы покупаете, становится решающим фактором долгосрочного успеха. Как следствие, перед всеми слияниями советам директоров целесообразно требовать проведения аудита. Обычно компании изучают долговые обязательства и балансовый отчет, проводят юридический и стратегический анализ для выявления нерешенных вопросов. Однако очень немногие компании оценивают качество команды менеджеров и вероятность того, что она останется целой после завершения сделки.

Большинство руководителей не задерживаются после слияния, потому что в силу вступают положения о смене контроля, позволяющие лидерам быстро обогатиться. Прежний генеральный директор часто чувствует себя приниженным из-за необходимости отчитываться перед новым руководителем. Да и у компании обнаруживается стимул отпустить старую команду, поскольку покупатель все равно захочет избавиться от расходов. Поэтому прежде чем заключать сделку, проведите аудит 25 лучших сотрудников, чтобы понять, сколько из них останется, чтобы иметь четкое представление о приобретении. Обычно компании осуществляют аудит после завершения слияния, но тогда уже слишком поздно.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РИСК

Управление стратегией предполагает аналогичный компромисс между избеганием риска и его принятием. Последнее наиболее очевидно проявляется в финансовых показателях: объеме поддерживаемой ликвидности, отношении долга к капиталу, сроке действия облигаций. В финансовых учреждениях эти показатели очень жестко регулируются и контролируются. Федеральная резервная система, например, диктует необходимые уровни капитала. Эти финансовые институты также создают почву для получения прибыли за счет арбитража рисков, однако деятельность в этой сфере тоже регулируется.

В нефинансовых организациях решения о стратегических возможностях риска являются прерогативой совета директоров, в то время как рынок обеспечивает должное урегулирование, например, через размещение нестандартных облигаций. Компании также демонстрируют принятие риска посредством слияний и поглощений. Генеральный директор делает окончательное предложение и выражает решение не идти дальше, которые совет директоров вправе отклонить и дать добро на продолжение.

Как это происходит в мире? Catalent, компания по оказанию фармацевтических услуг стоимостью 3,1 миллиарда долларов, представляет собой наглядный пример. В 2017 году, после того как генеральный директор Джон Чимински и совет директоров решили придерживаться более агрессивной стратегии роста, Чимински начал поиск приобретений, которые позиционировали бы предприятие в быстрорастущих сегментах рынка. Он нашел компанию Cook Pharmica, контрактного производителя биологических препаратов, которая, по его мнению, могла стать хорошим приобретением для Catalent. Генеральный директор сделал предложение, получив поддержку совета директоров, но продавец настаивал на более высокой цене. После нескольких раундов переговоров Чимински был готов сдаться. Однако совет директоров был больше заинтересован в ценности, которую может создать сделка, чем в цене, и побудил Чимински согласиться. Такое внимание к балансу между риском и вознаграждением помогло Чимински преодолеть осторожность. В дальнейшем он совершил, как оказалось, судьбоносное приобретение за 950 миллионов долларов, повысив рыночную стоимость Catalent с 6 миллиардов до закрытия сделки в 2017 году до 20 миллиардов долларов к концу 2020 года.

Иногда совет директоров придерживается консервативных взглядов. Директора не желают поддержать приобретение или крупное расширение, которое генеральный директор считает отличным шансом. В этом случае генеральный директор должен потратить время на изложение фактов и обоснование дальнейших действий.

В таких случаях, как и в случае со сделкой с Catalent, речь идет о разнице во взглядах относительно ценности предполагаемого риска и выгоды от его принятия. Имеются в виду крупные проекты, в которых авантюра приведет к большому долгу. Лицо, принимающее решение, обязано хорошо себя проявлять, иначе сделка оставит компанию без поддержки. Таким образом, выбор стратегии риска способен обернуться финансовым риском, бизнес-риском и микроэкономическим риском – включая риск банкротства компаний или их клиентов, как это произошло в начале 1990-х годов, когда Citigroup объявила об уходе с рынка в нескольких странах. На протяжении всего периода совету директоров надо осознавать свои собственные предубеждения в отношении риска и вознаграждения, а также предубеждения генерального директора.

Принятие на себя таких рисков является ключевым стратегическим решением. Во многих компаниях риск входит в компетенцию комитета по аудиту, но этот орган не подходит для надзора за нефинансовыми рисками. Мы считаем, что основная роль в управлении должна принадлежать комитету по стратегии и рискам, и именно поэтому нам нравится объединять эти две функции в одном месте. Комитет обязан принимать эти решения и нести за них ответственность.

И все же в вашем совете директоров может не оказаться людей, необходимых для выполнения этой работы. Вероятно, у вас есть несколько директоров, способных возглавить комитет по аудиту, но они, скорее всего, разбираются в основном в вопросах учетной политики и финансовой отчетности. Легко обнаружится, что у вас не хватает специалистов в области технологий и управления технологическими рисками для заполнения необходимых мест в совете директоров. (Подробнее об этом см. главу 5.) Если в вашем совете директоров нет комитета по рискам, комитету по аудиту следует привлечь внешних экспертов. Многие организации выполняют эту функцию за определенную плату.

Более того, функция аудита рассматривает только один элемент – риск, который вы хотите уменьшить, а не тот, который вы способны принять и получить от него прибыль. Марк Тернер, бывший генеральный директор WSFS Financial, говорит: «Комитет по аудиту – это не комитет по управлению рисками. Это комитет по их предотвращению. Организации совершают ошибку, если они не могут разделить эти понятия». И какой бы комитет ни нес основную ответственность за риск, ему нужно распространять свои знания среди всех директоров. Тернер добавляет: «Все члены совета директоров должны понимать, каково наше отношение к риску, каковы измерения и ключевые показатели. Они обязаны знать, как мы управляем риском и где мы ошибаемся».

Если суть бизнеса заключается в готовности принимать риск, то слишком часто проблемой становятся советы директоров, что имеет последствия не только для отдельных компаний, но и для долгосрочного выживания публичных рынков. Советам директоров не платят за принятие риска. Фактически, они подталкивают генерального директора не рисковать. Совет директоров Catalent стал исключением. Джеффри Уббен из ValueAct Capital и Inclusive Capital объясняет: «Советы директоров обычно не занимаются контрарными действиями. Чаще всего они получают информацию через генерального директора и команды менеджеров. Они боятся принять на себя удары и боятся оказать давление». Если директора слишком быстро сдаются, это происходит потому, что они предпочитают идти по пути наименьшего сопротивления.

Уббен считает, что государственные рынки постепенно исчезают, а частные рынки неправильно оценены, поскольку ожидаемая доходность слишком низка. Он говорит: «Все богатство достанется частным владельцам, что увеличит экономическое неравенство в сфере доходов».

Компании, склонные к консерватизму, тоже играют на краткосрочность. Поскольку они мало рискуют, они не смотрят на перспективы, которые открывает риск. Вместо этого они делают себя уязвимыми для дисрапции. Именно такой риск потряс газетный бизнес, в котором реальная опасность состояла в том, что клиенты получат контент бесплатно в другом месте. Учитывая, что бизнес может быть подорван, вы должны сделать вывод: слишком долгий отказ от риска – это самый рискованный из всех существующих вариантов. Люди, пытающиеся взять на себя наименьший риск, становятся теми, кто принимает на себя наибольший риск.

Это курс, который гарантирует окончательное устаревание. Как говорит Елена Ботельо из ghSMART, «за каждой историей о неспособности адаптироваться стоит история о неспособности отказаться от чего-то, что представляло значимость в течение определенного периода времени, но по каким-то причинам устарело».

Сбои могут возникать и внутри компании. Каждый раз, когда предприятие переживает значительные изменения, оно повышает свой уровень риска. Вероятно, раньше у компании был устойчивый рост, стабильная конкуренция и все бизнес-процессы были отлажены. Затем она совершает приобретение, и все в одночасье меняется. Однако из двух форм дезорганизации этот путь лучше, потому что у вас есть шанс планировать изменения и управлять их последствиями для долгосрочной ценности.

Риск дисрапции – пример того, как реагирование на риск становится более важным, чем его предотвращение. Как бы вы ни старались выявить потенциальный риск, в большинстве случаев вы лишь удивитесь. Способность менять направление и быстро и эффективно реагировать на риск не менее важна, чем его обнаружение. Для этого вы должны предвидеть события, которые могут повлиять на всю компанию, и воспринимать эту совокупность как единый организм.

ОБЩИЙ РИСК ПРЕДПРИЯТИЯ

Управление рисками в постпандемическую эпоху требует рассмотрения факторов, которые угрожают не только способности создавать долгосрочную стоимость, но и выживанию вашей компании. Роль совета директоров должна заключаться в том, чтобы обеспечить наличие в компании системы выявления внешних угроз и процесса реагирования на них. Содержательной частью любого законодательства, принятого после чрезвычайной ситуации, станет опрос всех крупных компаний, каждой из которых будет предложено выявить лучшие практики контроля рисков, поискать общие проблемы и, вероятно, поделиться данными с правительством. Сотрудники под руководством генерального директора и главного юрисконсульта могут управлять этой системой раннего предупреждения.

Цель состоит в том, чтобы построить модель общего риска предприятия, т. е. риска, влияющего на его деятельность в целом. В компании Tyco International, крупном производителе компонентов для автомобильной промышленности, ценность общекорпоративной системы оценки рисков стала очевидной во время вспышки эпидемии свиного гриппа H1N1 в 2009 году. Вирус появился в Мексике, где у компании были производственные мощности, поставив Tyco перед необходимостью принять решение о закрытии заводов. Это могло привести к тому, что ее клиенты столкнулись бы с серьезными штрафными санкциями за невыполнение контрактов с автопроизводителями.

Компания Tyco внедрила систему управления рисками предприятия после финансовых махинаций ее предыдущего генерального директора Денниса Козловски. Первым шагом было определение дюжины категорий рисков, затрагивающих всю компанию. Первоначально выделяли финансовые, юридические, стратегические, экологические риски и риски интеллектуальной собственности, и они менялись каждый год. Члены комитета по управлению рисками Tyco взяли на себя ответственность за одну область риска, каждый из них собрал команду по всей компании и периодически информировал совет директоров о своих выводах.

Затем руководство оценило риски в десяти крупнейших подразделениях, чтобы найти характерные для них категории. То же самое они проделали и с рисками, характерными для каждого географического региона. Таким образом, система Tyco не только охватывала всю компанию, но и проникала в отдельные предприятия.

Эта система сыграла решающую роль в том, чтобы помочь компании отреагировать на кризис, вызванный свиным гриппом. До этого отдельные направления бизнеса работали независимо друг от друга и без особого учета того, как их деятельность влияла на общие показатели компании. В 2009 году эти проблемы оказались в центре внимания. Комитет по оценке управления рисками убедил руководителей бизнес-подразделений провести тщательную оценку рисков, объяснив им, что закрытие завода в Мексике приведет к закрытию других заводов. Комитет также заручился поддержкой корпорации, убедительно представив все побочные эффекты. Благодаря тому, что система управления рисками была готова к работе, Tyco смогла быстро отреагировать на кризис.

Хотя Tyco рассматривала риск в более широком контексте, обобщать все же не стоит. Рон О’Хэнли, генеральный директор State Street, говорит: «Качество и широта корпоративного риска значительно различаются как в разных отраслях, так и в пределах отраслей и секторов в разных компаниях». Так как же совет директоров должен думать о рисках? Вам следует поднять глаза и заглянуть за горизонт, по крайней мере на 50 лет вперед. Чем длиннее временной горизонт, тем шире нужно раскинуть сеть, чтобы охватить все возможности. Например, что касается климатического риска, вам надо признать, что произойдет больше событий, чем вы предполагаете, и что стоит подготовиться ко всем из них.

Члены совета директоров нескольких компаний могут дать хорошее представление о том, как проявляется общий риск в различных условиях. Бывший председатель T. Rowe Price Брайан Роджерс входил в советы директоров компаний United Technologies (ныне Raytheon) и Lowe’s. В United Technologies основной проблемой выступал риск, связанный с продукцией. Он говорит: «Я думаю о продуктах, которые поставляются на мировой рынок авиаперевозок, и о риске кибербезопасности электроники в кабине самолета. Большие риски в Lowe’s заключаются в том, что сайт не станет работать в «черную пятницу», что, собственно, и произошло прошлой осенью. Это привело к значительной потере доходов, по крайней мере врéменной. Я не беспокоюсь о продукции Lowe’s так, как я беспокоюсь о продукции UTC».

Одним из способов управления общим риском предприятия является построение матрицы рисков – общекорпоративных рисков по сравнению с рисками, специфичными для конкретного предприятия, а также рисков, возникающих за пределами компании, по сравнению с внутренними. Для каждого вида вы должны решить, как его обнаружить, а затем как на него реагировать, т. е. смягчить риск или воспользоваться им, создав долгосрочные возможности.

Матрица позволит вам увидеть как горизонтальный, так и вертикальный риск. Председатель совета директоров Delphi Automotive Радж Гупта использует этот двухуровневый подход. Первый уровень – нисходящий – всеобъемлющие риски на уровне предприятия, которые в долгосрочной перспективе будут влиять на любую из операций компании, например расположение активов в труднодоступном географическом регионе, или трансформационные силы в вашей отрасли, или валютные и другие экономические риски. Второй уровень состоит из того, что Гупта называет внутренними рисками. Это производственные проблемы или трудности интеграции крупного приобретения. Сложность заключается в том, чтобы связать эти два аспекта воедино и понять, как взаимосвязь рисков между различными подразделениями повлияет на всю компанию.

Однако простого выявления рисков недостаточно. Необходимо также подумать о вероятности их возникновения и воздействии. Идея заключается в том, чтобы сосредоточиться на тех рисках, которые имеют наиболее высокую вероятность возникновения и значительное воздействие. Эти высокоприоритетные риски будут меняться с течением времени, и ваш план по их снижению также должен меняться. Гупта замечает: «Вы не можете делать что-то, а потом взять и отложить работу на несколько лет. Вы имеете дело с динамичным процессом, который необходимо постоянно совершенствовать».

Умные компании выстраивают процесс обратной связи, опрашивая внешние источники. Так они получают информацию о факторах, которые угрожают способности создавать долгосрочную стоимость и распространяют ее по всей компании. К примеру, WSFS собирает информацию, получая отзывы от сотрудников, клиентов и посторонних лиц. Они обращаются к жалобам в колл-центр, офис президента, бюро по улучшению качества бизнеса и бюро финансовой защиты потребителей, а также к сообщениям сотрудников на горячую линию внутреннего аудита и этики, комментариям в социальных сетях и опросам клиентов.

Каждый месяц WSFS собирает и просеивает полученную информацию, чтобы выявить конкретные проблемы, требующие решения или последующего устранения. По словам Марка Тернера, такая регулярная практика помогла WSFS опередить проблемы, подобные той, которую Wells Fargo навлекла на себя и своих клиентов, когда открыла счета для несуществующих или не нуждающихся в них людей.

Учитывая быстро меняющийся характер рисков, советы директоров не вправе полагаться на ежеквартальные встречи, если хотят убедиться, что руководство безошибочно реализует стратегию снижения рисков. Оставаться в курсе событий между заседаниями крайне важно. Вот что говорил Гупта из Delphi: «Вы не должны заставать врасплох совет директоров. Если происходит некое событие, роль генерального директора заключается в том, чтобы предупредить наблюдательный совет и взаимодействовать с ним на любом форуме. Так строится доверие не только с членами совета, но и с акционерами». В Delphi генеральный директор отправлял совету директоров двухстраничный отчет, а уже потом, во время мероприятия, звонил по телефону. Убедитесь, что руководство отчитывается перед вами по такой же схеме.