Автор книги: Рэм Чаран
Жанр: О бизнесе популярно, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 9 (всего у книги 13 страниц)
СПИСОК РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОЗДАНИЮ ЭФФЕКТИВНОГО СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
• Избегайте назначения в совет слишком большого числа инсайдеров отрасли, чтобы избежать близорукости и группового мышления.
• Привлекайте в совет экспертов в области цифровых технологий, чтобы охватить изменения в смежных отраслях.
• Возьмите хотя бы одного члена совета из частного капитала, который разбирается в получении прибыли, связанной с созданием стоимости.
• Выбирайте кандидатов с широким кругозором; рассмотрите их навыки.
• Остерегайтесь попыток руководства заполнить совет директоров пешками.
• Ищите как минимум двух членов совета с опытом работы на посту генерального директора, чтобы быть уверенным, что в совете есть люди, которые понимают все нюансы работы.
• Убедитесь, что у вас есть влиятельный ведущий независимый директор, способный сфокусировать дискуссию и мобилизовать действия.
• Для оценки директоров используйте не анкетирование, а интервью.
• Оценивайте ведущего директора по результатам работы всего совета директоров.
• Требуйте, чтобы директора инвестировали в компанию либо напрямую, либо через компенсацию, которую они получают за свою работу.
Глава 5. Реорганизация совета директоров
При выполнении своих обязанностей совет директоров имеет единственное ограничение – время. Стандартный совет может заседать всего 50 часов в год – этого времени недостаточно, чтобы увеличить объем знаний, необходимых для контроля талантов, стратегии и рисков. В рамках новой программы действий совет директоров должен повысить эффективность работы своих комитетов, чтобы директора могли глубоко погрузиться в работу и управлять рабочей программой.
Такой способ работы ближе к частным компаниям, поскольку они помогают генеральному директору создавать долгосрочную стоимость. И действительно, изменение структуры комитетов в соответствии с новым видом TSR повлияет на способ взаимодействия совета директоров и генерального директора. Именно посредством комитетов совет директоров наилучшим образом устанавливает рабочие отношения с генеральным директором.
Комитеты способствуют качеству, глубине и неформальности беседы. Их размер и направленность помогают директорам обсуждать идеи с генеральным директором и построить доверительные отношения. Они позволяют вести откровенные беседы и дают возможность директорам и руководству высказывать различные точки зрения, не задевая ничьих чувств. Такая динамика подталкивает генерального директора к успеху.
Структура комитетов также помогает заинтересованным сторонам за пределами компании понять работу совета директоров. Рон О’Хэнли из State Street говорит: «Первое, на что мы обращаем внимание, – это то, как совет директоров контролирует процесс приобретения и развития талантов, процесс разработки стратегии и процесс управления рисками. Какое участие он принимает? Что касается стратегии в частности, совет не уделяет ей достаточно времени. Мы сделали совет слишком занятым по разным причинам, и одна из них заключается в том, что стратегия всегда отодвигается на конец заседания или на ежегодный выездной совет». Разделение труда поможет решить эту проблему.
Мы предлагаем перестроить работу совета вокруг двух новых комитетов: комитета по талантам, вознаграждениям и исполнению, который будет следить за подбором и оплатой труда высшего руководства и контролировать их работу; и комитета по стратегии и рискам, который будет нести основную ответственность за устранение асимметрии информации между советом директоров и руководством. Каждый из этих комитетов должен состоять из четырех или пяти членов; трое из которых – независимые директора. Состав членов этих двух комитетов следует сделать перекрестным: один директор становится общим.
Чтобы управлять, опираясь на новый вид TSR, директорам нужны знания. Им также необходимо время для размышлений и рефлексии. Чтобы предоставить им это время, совету директоров целесообразно продуктивно использовать свои комитеты, каждый из которых может углубляться в вопросы, связанные с их специальными заданиями (рис. 5.1).
Рис. 5.1. Новая схема ценности: комитеты
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ КОМИТЕТОВ
Чтобы работа комитетов была эффективной, их деятельность должна быть четко определена. Обязанности и порядок взаимодействия некоторых комитетов уже строго установлены. Роль комитета по аудиту в значительной степени определяется законами и нормативными актами. И поскольку ему нужно взаимодействовать с внутренними и внешними аудиторами, порядок их совместной работы достаточно хорошо отлажен.
Что касается других комитетов, то совету директоров следует предпринять больше усилий для разъяснения глубины и направленности их работы. Самое главное, чтобы эффективно сотрудничать с руководством, комитетам надо позаботиться о том, чтобы быть от него независимыми. Стремясь достичь этих целей, председателю каждого комитета стоит занять сильную лидерскую позицию. В настоящее время председатели комитетов редко стремятся к развитию собственных источников анализа, экспертизы или даже суждений. Такое мировоззрение целесообразно изменить.
Помимо предоставления членам совета времени и возможностей, необходимых для выполнения своей работы, структура комитета помогает ведущему директору стать более компетентным. В 2019 году один из нас (Кэри) выявил семь компаний из списка Fortune 500, включая Phillips 66, в которых ведущий директор работает во всех комитетах и по необходимости присутствует на заседаниях. Это дает директору или неисполнительному председателю шанс ознакомиться с ходом работы комитетов до того, как они представят свои доклады полному составу совета директоров. Мы также рекомендуем, чтобы либо ведущий директор, либо один из других председателей комитетов, выбираемых на основе ротации, присутствовал на каждом заседании комитета. Это поможет облегчить подбор и оценку руководителей комитетов.
Ведущий директор должен нести ответственность за назначение председателей комитетов и ежегодно оценивать их работу. Ему также нужно разработать план преемственности председателей и перемещать директоров по различным комитетам, чтобы они имели представление о компании. В связи с их ответственностью и большим количеством временны́х затрат, мы рекомендуем выплачивать председателям комитетов более высокое вознаграждение, чем другим директорам, – примерно на 75 тысяч долларов в год больше.
В рамках своей деятельности каждому комитету следует оценить работу руководства и поделиться своими выводами с советом директоров на исполнительном заседании, уделяя особое внимание тому, где руководство может работать лучше, а где совету директоров стоит предложить наставничество. В свою очередь, генеральному директору и команде менеджеров надо определить, какие из комитетов приносят пользу, а какие – нет.
Комитетам важно иметь четкий 12-месячный план работы и в течение года информировать о нем совет. Такая коммуникация необходима для того, чтобы совет директоров был в курсе дел при принятии важнейших решений, таких как выбор генерального директора, решения о слияниях и поглощениях, планы по структуре капитала, распределение ресурсов для будущего роста и компромиссы между краткосрочными и долгосрочными целями – всего, что лежит в основе управления по новому виду TSR.
КОМИТЕТ ПО ТАЛАНТАМ, ВОЗНАГРАЖДЕНИЯМ И ИСПОЛНЕНИЮ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ
Этот комитет будет курировать ключевые функции, которые большинство компаний выполняют отдельно, но обязаны их скоординировать.
Талант
Важнейшая роль комитета заключается в понимании меняющегося сочетания инициатив, которые требуются компании в долгосрочной перспективе, и путей совершенствования талантов по мере изменения условий. Примером того, насколько значительна эта функция, служит компания, специализирующаяся на машиностроении, но вынужденная сместить акцент на разработку программного обеспечения.
Комитет также должен подготовиться к смене генерального директора. Ему необходимо узнать как можно больше о кандидатах на пост генерального директора второго и третьего поколения и их путях развития. Забегая вперед, комитету целесообразно определить кандидатов в разных возрастных категориях, а также наметить кандидатов на другие важные руководящие должности, в первую очередь финансового директора и CHRO. Им всем нужно ориентироваться на будущие потребности.
Помимо того, что комитет обязан знать качество и силу управленческой команды компании, ему также важно постоянно отслеживать потенциальных кандидатур в других местах. Например, комитету следует знать трех лучших финансовых директоров в своей отрасли на случай, если его собственный финансовый директор уйдет, и следить за ними, как за футболистами. Действительно, комитету надо применять к своей команде руководителей принципы подбора персонала, используемые спортивными командами.
Вознаграждение
Вознаграждение и основа, на которой оно строится, определяют поведение, фокус и концентрацию почти каждого человека. В компаниях вознаграждения – это рычаг, который определяет поведение 15–20 руководителей высшего звена, когда они принимают решение о балансе между краткосрочными и долгосрочными целями.
Наличие комитета по вознаграждениям является требованием законодательства. Одна из его центральных функций заключается в определении принципов, на которых строится политика компенсаций. Для этого директора должны глубоко изучить бизнес компании и конкурентный рынок. Им следует основывать свою политику не на прошлых результатах деятельности, а на инновациях, имеющих отношение к результатам деятельности в настоящий момент и в будущем.
Публичные компании обязаны постараться, чтобы сократить разрыв с частным капиталом в вознаграждениях ключевых сотрудников. Все комитеты по вознаграждениям публичных компаний пользуются услугами внешних консультантов. Частные акционерные компании тоже к ним прибегают, но у них, кроме этого, есть инструменты, позволяющие более эффективно вознаграждать исключительные результаты работы. Частная акционерная компания может предоставлять руководителям чрезвычайные акции или опционы за определенный уровень достижений, а если кто-то не справляется, она удержит деньги или даже уволит его.
Комитет способен помочь совету директоров сохранить контроль над вознаграждением в компании. Как только комитет узнает о талантах в организации, генеральному директору будет нелегко отклониться от оценок комитета. Развивая знания и базу данных талантов как внутри компании, так и среди ее конкурентов, комитет приобретет опыт, необходимый для представления интересов акционеров.
Исполнение
Ключевая роль этого комитета будет заключаться в мониторинге результатов с течением времени, чтобы понять причины неудач и успехов в каждом из направлений деятельности компании. Он будет получать внешние данные о конкурентах и рынке, сравнивать показатели компании с достижениями аналогичных предприятий и решать, какими будут маркеры эффективности.
Комитет обязан проводить анализ прозрачно и с позволения генерального директора. Работа должна быть совместной. Цель – помочь генеральному директору и выявить неприемлемое поведение руководства. Другими словами, комитет будет содействовать генеральному директору в проведении аудита культуры.
Комитету также необходимо поддерживать генерального директора и принимать на себя давление со стороны акционеров, когда компания не достигает квартальных показателей, сохраняя правильный баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Комитет способен достичь этой цели, весь совет директоров – нет. У него нет на это времени. Иногда неформальный характер сотрудничества между комитетами и генеральным директором побуждает директора управлять из зала заседаний, но вы должны быть начеку.
Эд Гарден из Trian Partners утверждает, что комитет по компенсациям является самым важным в совете директоров, поскольку он имеет возможность влиять на поведение руководства, что подразумевает контроль за выполнением планов компании. Он говорит: «Мы видели немало ситуаций, когда компании не добиваются высоких результатов, но при этом руководству платят большие деньги».
Недавно Trian изучила показатели крупной компании, где она стала крупным акционером. Гарден рассказывает: «Команда менеджеров не достигала целевых показателей и демонстрировала более низкие результаты по сравнению с аналогичными компаниями. Но при этом они получали вознаграждение выше целевого уровня. И ты чешешь голову и спрашиваешь: „Почему? Как комитет по компенсациям мог прийти к такому решению?”»
По этой причине Гарден входит в комитет по компенсациям каждого совета директоров, где он заседает. Он объясняет: «Я всегда даю понять другим членам совета, руководству, акционерам, что мы рады платить деньги, если руководители строят бизнес и делают это правильно. Но мы не собираемся платить только за то, что люди приходят на работу».
В таких обстоятельствах роль комитета по компенсациям заключается в том, чтобы заставить руководство отчитаться. Представляя в зале заседаний слайд-шоу с результатами деятельности или бюджетом в сравнении с предыдущим годом, топ-менеджмент очень редко делает это в сопоставлении с конкурентами. Кроме того, у директоров не хватает времени, чтобы вникнуть и задать правильные вопросы. На самом деле лишь у некоторых членов совета директоров в принципе возникнут вопросы, ведь никто не хочет ставить руководство в неловкое положение.
Подобный образ мышления должен измениться. Комитет обязан развивать глубину знаний о деятельности компании, чтобы состав совета директоров был лучше подготовлен к восприятию презентаций руководства, опирался как на внутренние данные компании, так и более масштабные внешние. Так комитет будет способствовать совершенствованию команды менеджеров.
Например, запуск продукта оказался лучше, чем планировалось. Комитету следует поинтересоваться у генерального директора о людях, которые контролировали запуск: как компания выплачивает им вознаграждение? Тогда у комитета появится более конкретная информация о ключевых талантах. Или, скажем, дизайн продукта не удался. Почему он провалился? Если менеджер может ответить, то комитет знает, что этот человек способен понять и объяснить, что пошло не так и из-за чего. Работа по установлению связи между исполнением и ключевыми талантами и их вознаграждением проходит продуктивно только в такой обстановке.
Заседания должны проводиться на ежеквартальной основе. Если директора, входящие в комитет, будут оценивать эффективность работы четыре раза в год, они глубоко изучат бизнес, и эти знания дадут компании конкурентное преимущество. Совет директоров обязан ежегодно опрашивать руководство с целью оценить деятельность комитета и показать, насколько он полезен.
Этот комитет следует возглавить ведущему директору. Обычно лучшим кандидатом является бывший генеральный директор – тот, кто имеет опыт работы с переходными процессами.
КОМИТЕТ ПО СТРАТЕГИИ И РИСКАМ
Основная роль этого комитета заключается в оценке стратегических вариантов и альтернативных бизнес-моделей. К ним относятся выбор целей и задач; конкурентное преимущество компании и срок его годности глазами клиентов; возможности гибкого реагирования в случае изменения условий; инициативы, которые понадобятся компании в будущем, и те, от которых легко отказаться.
Для выполнения своей работы комитету нужно искать независимые источники информации – данные, внешние тенденции, будущие сценарии и возможности конкуренции – и делать это при помощи генерального директора. Джеффри Уббен из ValueAct Capital и Inclusive Capital Partners говорит: «Стратегия – это сфера деятельности совета директоров, но она распространяется не на всех его членов. Из-за обширности работы комитет должен подготовить почву, необходимую для понимания внешнего рынка, конкуренции, ключевых показателей эффективности и баланса между краткосрочными и долгосрочными целями». Председатель комитета по стратегии может быть членом комитета по вознаграждениям и наоборот, поэтому общение происходит прямо, непосредственно и без фильтрации.
Комитет получает сведения о проектах и инновациях, которые будут строить будущее, а также о необходимых для них ресурсах – распределении средств на эти инициативы и назначении людей. И именно здесь комитет оценивает риски и их возможные причины. К ним относятся ликвидность долга или неудача приобретения, а также вероятные выгоды, такие как риск повышения рыночной стоимости компании за счет приобретений или новых проектов.
При возникновении вопросов председатель комитета обращается к руководству для их рассмотрения. Затем комитет вправе воспользоваться внешней помощью для их анализа. Переоценивая стратегию каждый квартал, комитет из четырех-пяти человек с надежным председателем способны дальновидно оценивать распределение ресурсов, развитие будущего и риски.
Что касается состава комитета, то по крайней мере один или два его члена должны быть из другой отрасли. Если в компании есть комитет по технологиям, в него следует включить специалиста по стратегии и рискам. Люди из отрасли будут иметь точку зрения, отражающую опыт компании. Аутсайдеры привнесут независимое мнение. Здесь важно разнообразие рисков, опыта и навыков. Комитет по стратегии обязан также поинтересоваться, есть ли в команде менеджеров разнообразные взгляды и новые люди, способные внести изменения в жизнь компании.
Например, в 2014 году компания Providence Health of Seattle наняла ключевого сотрудника Amazon Аарона Мартина, старшего менеджера подразделения Kindle. В Providence его планировали назначить на должность старшего вице-президента по стратегии и инновациям для курирования работы над алгоритмическими и смежными технологиями. Компания пригласила его на совещания высшего руководства и рекомендовала задавать вопросы и вносить предложения, которые бросали бы вызов мышлению существующей команды. Он так и сделал, не опасаясь, что инсайдеры в сфере здравоохранения сочтут некоторые из его вопросов глупыми.
Эти вопросы начали менять мышление команды руководителей и помогли компании Providence принять облик цифрового игрока. С тех пор Providence добилась огромных успехов, объединившись с Microsoft и Amazon путем приобретения крупных баз данных и создания альянсов для получения информации от медицинских компаний и врачей. Сейчас Мартин является главным специалистом по цифровым технологиям и входит в комитет по стратегии совета директоров. Урок: иногда нужно взять с собой человека, который будет задавать глупые вопросы.
Совместная работа должна повлиять на эволюцию презентаций комитета по стратегии. Вместо того чтобы представлять пятилетние планы с множеством цифр, им следует выражать четкие цели. Они начнут предлагать оценку вариантов, рисков, реализации и конкурентных преимуществ на основе внешних факторов: рыночных данных, информации о клиентах, технологических тенденций, новых игроков в данной области. Целенаправленные презентации помогут остальным членам совета директоров задавать хорошие вопросы о проектах, которые компания реализует для построения будущего.
Комитет по стратегии и рискам будет иметь перекрестное членство с комитетом по талантам, вознаграждениям и исполнению, что поможет создать ценность и сбалансировать краткосрочные и долгосрочные цели.
КОМИТЕТ ПО АУДИТУ И КОМИТЕТ ПО НАЗНАЧЕНИЯМ И УПРАВЛЕНИЮ
Эти два комитета старой линии не только предусмотрены уставом, но и занимают большое место в отношениях между советом директоров и руководством, что особенно важно в период стремительных перемен и финансовых угроз.
Комитет по аудиту выполняет тяжелую работу по надзору за финансовыми рисками. У него есть полномочия принимать решения, и его работа оценивается публично, что определяет его строгую подотчетность. У него есть внешние аудиторы, благодаря которым комитет получает доступ к независимым, внешним источникам информации, это помогает ему корректировать информационные разногласия совета директоров и руководства.
Комитет по аудиту является одним из самых ответственных комитетов. Мэри Эрдос из J.P. Morgan Asset & Wealth Management ярко описывает требования: «Как глава комитета по аудиту вы уже имеете одну из самых мучительных работ, поскольку каждый месяц мы отправляем вам кипы бумаг. Комитет по аудиту собирается чаще, чем остальные члены совета директоров. Им приходится просматривать каждое направление деятельности и каждый аудит. Так что это очень напряженная работа, особенно в качестве главы комитета».
Членам комитета по аудиту также приходится проводить много времени в разъездах, чтобы ознакомиться с деятельностью компании. В J.P. Morgan, по словам Эрдос, глава комитета по аудиту почти каждый месяц летал в разные места. «Он ездил в Японию, проводил общие собрания, после чего встречался с японскими регулирующими органами. Не у каждого члена совета директоров найдется время для всего этого, но когда он справляется, то компания получает совершенно другой уровень помощи». Назначая председателя комитета по аудиту, ищите человека, который будет в состоянии заниматься подобной работой.
В одном отношении комитет по назначениям и управлению выступает центральным комитетом совета: в его компетенцию входят вопросы найма и увольнения директоров, организации работы совета и его комитетов. В идеале в его состав должны входить четыре человека, все независимые директора. Мы предпочитаем, чтобы каждый член комитета являлся председателем другого комитета. В таком случае они обладают соответствующей информацией обо всей работе наблюдательного совета.
Председатель комитета по назначениям и управлению имеет жизненно важное значение, поскольку этот комитет уполномочен контролировать структуру руководства совета директоров. Как совет предполагает смену руководства, так и этому комитету надо готовиться к смене собственного руководства, а также руководства других комитетов и совета в целом. Ему следует искать директоров до того, как они ему понадобятся, опираясь на собственную сеть, сети других директоров и генерального директора, а также на специалистов по найму. И ему необходимо планировать деятельность как минимум на три года вперед, чтобы успеть пригласить нужных людей.
Если он не справляется с задачами по привлечению новых членов, то неформальная сеть директоров, верных генеральному директору, будет стремиться взять на себя роль комитета. А если руководство станет выбирать директоров, совет потеряет контроль над своей независимостью. Главное – хватит ли у комитета смелости принимать правильные решения, устанавливать правильные процессы и модифицировать их по мере изменения условий.
В настоящее время его центральная роль усиливается. Наряду с комитетом по аудиту, ведущим надзор за управлением ликвидностью, комитет по управлению находится в центре одного из самых чувствительных танцев с руководством, который будет иметь решающее значение в постпандемическую эпоху.
В большинстве случаев между генеральным директором и советом директоров существует четкая граница, разделяющая их обязанности. Для совета эта линия означает, что директора не должны вторгаться на территорию управления и пытаться управлять компанией.
Однако некоторые функции будут пересекаться. Например, если руководство сосредоточится на эффективности – оптимальном использовании ресурсов для создания долгосрочной стоимости, – совет директоров, соответственно, займется устойчивостью – повышением выживаемости во время стресса и, следовательно, возможностью дать указания относительно необходимых изменений в приоритетах и распределении капитала.
Совет директоров обязан это делать, поскольку он несет ответственность за приоритеты и распределение капитала в период риска. Десять крупнейших инвесторов будут задавать вопросы и попытаются выяснить, какие приоритеты вы устанавливаете. Что вы делаете для повышения устойчивости? Каков процесс распределения капитала? Если у вас возникают разногласия с генеральным директором, как вы с этим справляетесь?
Изменение приоритетов и схем распределения капитала потребует как изменений ключевых показателей эффективности, так и стимулов для руководства, т. е. ключевые показатели обеспечения устойчивости будут сильно отличаться от показателей эффективности. Такое расхождение возникает из-за разницы целей. Если ваша цель – эффективность, вы будете стремиться максимизировать показатели прибыли на акцию. Если вы измените цель, сделав акцент на устойчивости, значит, вы должны максимизировать показатели ликвидности. (Изменение баланса показателей эффективности также потребует координации с комитетами по стратегии и вознаграждениям.)
Устойчивость становится приоритетом для непрерывности бизнеса, когда нестабильность высока или возникает неожиданно. В таких обстоятельствах стоит избегать принятия на себя слишком большого долга и воздерживаться от попыток максимизировать доходы.
Другими словами, необходимость повышения устойчивости – это постоянная неопределенность, способная возникнуть без предупреждения и привести к волатильности (трансформационный террористический акт, финансовый крах, пандемия). Контролируя решения и определяя разграничительные линии между советом директоров и руководством в период сильной волатильности, комитеты по аудиту и по назначениям и управлению должны постоянно пополнять знания и опыт совета директоров, убеждаясь, что его члены соответствуют требованиям сегодняшнего дня и правильному балансу между финансовым риском и вознаграждением.
КИБЕРБЕЗОПАСНОСТЬ, ЦЕЛЕВЫЕ И ВРЕМЕННЫЕ КОМИТЕТЫ
Совет директоров должен иметь возможность создавать и распускать комитеты по мере изменения потребностей. Например, Wendy’s создала технологический комитет, потому что она превратилась из обычной компании быстрого питания в компанию с цифровой платформой заказа, которая была необходима для ее деятельности. В этом преобразовании компании требовалась помощь. При создании и комплектовании технологического комитета Wendy’s пришлось решить, есть ли у нее директора, способные понять технологические потребности. В качестве альтернативы нужно было создать консультативную группу или проконсультироваться с ней.
Говоря о проблемах компании, Эд Гарден из Trian вспоминал: «Владея 20 % акций Wendy’s, мы сказали руководству: “Вы, может, и зарабатываете на жизнь продажей чизбургеров, но не стоит заблуждаться. Вы – технологическая компания. MobilePay, мобильные заказы, iPhone – все это изменило наш бизнес. Так почему бы не привлечь специалистов в области технологий? И кстати, эти люди, как правило, моложе и, вероятно, не имеют резюме, которые исторически преследовались кадровыми агентствами”».
Технологический комитет бывает временным или постоянным в зависимости от развития соответствующей технологии и будущих потребностей компании. Состав комитета и его работа также, как правило, меняются с течением времени.
Во многих компаниях раньше существовали операционные или исполнительные комитеты совета директоров, но большинство отказалось от них, потому что директорам не нравилась двухуровневая структура совета. Не отбрасывайте эту идею, поскольку порой обстоятельства требуют подобного подхода. Вместо него все более популярным вариантом является временная целевая группа совета директоров. Недавно компания Vanguard использовала одну из них для разработки стратегии в новой стране, а другую – для разработки продукта для рынка, в котором несколько директоров имели глубокие знания.
Компании также используют специальные комитеты для решения проблем, связанных с быстрыми изменениями в профиле риска, особенно в сфере технологий. Даже больше, чем уязвимость к взлому личной информации клиентов, руководителям компаний не дает спать по ночам риск катастрофического взлома продукции, поскольку компании встраивают все больше электроники в свои товары, а затем выводят их в Интернет. Генеральный директор одной известной корпорации из списка Fortune 50 говорит: «Сначала мы рассматривали этот вопрос в нашем комитете по рискам, но на некоторое время решили создать специальный комитет по кибербезопасности».
Таким образом, во многих компаниях состав комитетов изменится. Одни комитеты будут уходить, а другие приходить. Компании всегда нужны новые таланты в зале заседаний, как и в рядах менеджеров, потому что стратегия должна обновляться с развитием ситуации в бизнес-среде. В противном случае компания подвергнется значительному риску. С появлением новых рисков и стратегий рождаются и новые комитеты.
РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЯ СТРУКТУРЫ КОМИТЕТОВ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ
• Наделите комитеты совета важнейшими обязанностями, чтобы преодолеть информационную асимметрию с руководством.
• Позвольте ведущему директору выполнять обязанности исполнительного директора во всех комитетах и назначать их председателей.
• Используйте комитеты для сотрудничества с генеральным директором и командой менеджеров в неформальной обстановке.
• Убедитесь, что каждый комитет имеет четкий план на 12 месяцев, который он доводит до сведения всего совета директоров.
• Пусть ведущий директор или один из председателей комитета присутствует на каждом заседании комитета.
• Модернизируйте комитет по вознаграждениям, возложив на него ответственность за таланты и исполнение.
• Возложите на комитет по стратегии и рискам основную ответственность за преодоление асимметрии информации с руководством.
• Убедитесь в том, что у потенциальных кандидатов в комитет по аудиту есть время, чтобы вкладываться в работу.
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.