Текст книги "Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах"

Давайте внимательно разберемся в том, как работает «Включи зажигание» в ее нынешнем виде. Рид Холман сравнивает подход «Зажигания» с обычным чиновничьим способом ведения дел (очень похожим на «Инновацию I»): «Я сейчас в самом общем виде, но вполне реалистично опишу вам стандартный подход властей. Группа экспертов в течение шести месяцев регулярно собирается в одной комнате, обычно за хорошим дубовым столом, вокруг которого стоят кожаные кресла: они составляют схему того, что должно произойти. Затем они формулируют техническое задание. Под него выделяются доллары, обычно миллионы, и появляется подрядчик, который должен все сделать и запустить проект. Тут выясняется, что большая часть новых программ работает совсем не так, как ожидалось. “Включи зажигание” стремится обеспечить пространство для тестирования идеи до того, как подрядчику будут переводить деньги».

Через два года после того, как команда Уайтривер присоединилась к программе, HHS объявила о пятом раунде акселератора. В блоге лаборатории IDEA Рид объяснил, почему сотрудникам HHS стоит попробовать попасть в одну или две предложенные программы:

• Потому что вы знаете, что можно все делать лучше.

• Потому что эта занудная операционная проблема сама себя не решит.

• Потому что вы ищете варианты профессионального развития.

• Потому что вы еще пяти лет не проработали в HHS, а уже сходите с ума.

• Потому что вы работаете в HHS уже больше пяти лет и хотели бы, простите, включить зажигание, чтобы совершить прорыв.

• Потому что вы являетесь примером того, что стереотипные представления о государственном служащем не соответствуют действительности.

• Потому что… Черт, ну а почему бы нет?

Сам тон этого объявления ясно показывает, насколько «Зажигание» не похоже на обычную государственную программу.

На участие в пятом курсе лаборатории IDEA было подано 82 заявки от коллективов из десятков учреждений, входящих в HHS. При отборе сотрудники IDEA обращали внимание на зрелость и актуальность, но использовали и дополнительные критерии. Баллы присуждались за соответствие целям HHS и конкретного учреждения, за хорошее описание проблемы и связанных с ней системных задач, за ожидаемую выгоду от разрешения проблемы. 25 рецензентов, разбитые на группы по 5 человек, оценивали все заявки – таким образом HHS хотела добиться тщательного анализа всех идей. Если какая-то группа единогласно голосовала за принятие идеи, то заявка проходила в финал, даже не набрав высших баллов. А затем, уже без учета набранных баллов, сотрудники лаборатории IDEA отправили приглашения на финал еще 16 командам, отобранным по их усмотрению. «Мы верим в правила и алгоритмы, помогающие обеспечить справедливый отбор, но при этом не хотим слишком сильно на них полагаться, чтобы не потерять контакт с обычными человеческими оценками», – объяснил Рид.

Финалистов познакомили с антропоцентричными инновационными инструментами и методами, кроме того, с ними работали победители предыдущих программ «Зажигания». Каждая команда-финалист провела по меньшей мере десять интервью, чтобы убедиться, что их идеи действительно совпадают с потребностями стейкхолдеров. На этом этапе исследования команды-финалисты знакомились со способами этнографического исследования для ответа на вопрос «Что есть?». После этого они подготовили пятиминутный питчинг для группы сотрудников Рида и 30 минут отвечали на вопросы, чтобы войти в число тех 20 команд, которые переходили на более высокий уровень программы «Включи зажигание». На следующем уровне 20 победителей прошли интенсивный тренинг по дизайн-мышлению во время трехдневного учебного курса в Вашингтоне и получили стипендию в размере $5 тыс.

Кроме того, победители получили возможность посоревноваться за поддержку венчурного фонда, который предлагает тем, кто прошел программу «Включи зажигание», финансовую поддержку для реализации разработанных ими концепций уже на новом уровне. Конечно, HHS надеется, что финалисты программы смогут найти деньги на дальнейшую разработку инновационных идей в своих учреждениях, как это произошло с больницей Уайтривер, но дополнительно выделяет через венчурный фонд гранты на внедрение инноваций в размере от $50 тыс. до $100 тыс.

Прежде всего HHS стремится обеспечить хорошее использование ресурсов. Сотрудники лаборатории IDEA оценивают глубину проектов, уровень заинтересованности участников и осуществимость их идей в целом. Они особенно заинтересованы в увлеченных, упорных и любознательных коллективах независимо от того, какие идеи эти люди выдвигают. Вопрос заключается в том, что произойдет, если новые данные опровергнут исходные предположения команд-финалистов: смогут ли они отказаться от результатов труда, уже затраченного ими на разработку тех решений, из-за которых вообще-то они и попали в финал «Зажигания»? Сотрудники лаборатории IDEA стремятся не допустить того, чтобы все усилия и мысли команд-победителей концентрировались на их изначальных идеях: они постоянно подчеркивают необходимость исследований, получения инсайтов и аргументации для разработки любой концепции до того, как она будет выбрана для запуска обучения. В проектах вроде «Включи зажигание» обычно хотят участвовать люди практического склада, а им кажется неэффективным оставлять свои идеи под сомнением до тех пор, пока команда по-настоящему не разберется в сути проблемы и в потребностях стейкхолдеров, но лаборатория IDEA постоянно стремится уравновесить их природные склонности, потому что стремление как можно скорее вынести свое суждение мешает выяснению важнейших вопросов.

Трехдневный учебный курс по дизайн-мышлению и инновациям, который «Зажигание» проводит в Вашингтоне, направлен на превращение 20 коллективов-победителей в лидеров инноваций – такие занятия в сегодняшнем мире не редкость. В государственных и коммерческих структурах делается много попыток распространять дизайн-мышление с помощью мастер-классов, формирующих заинтересованность через знакомство с новыми подходами к работе. Но нас беспокоит то, что многие сгенерированные идеи выбрасываются на помойку, когда сотрудники возвращаются к обычной работе. Вся деятельность «Зажигания» направлена на то, чтобы не допустить такого исхода. Команды должны подписаться на участие в трехмесячной программе, которая только начинается с краткого учебного курса, а кроме того, IDEA требует от начальства участников подтверждения, что им будет предоставлена возможность работать над своими проектами в течение одного квартала фискального года. Более того, участникам 20 команд-победителей говорят, что им надо быть готовыми к следующему: в течение трех месяцев после учебного курса им придется выделить 25–50 % своего времени на мозговые штурмы, отлаживание и переосмысление своих проектов. В течение этого времени они будут получать постоянную помощь от своих наставников и в результате, возможно, выяснят, что предложенное ими вначале решение не соответствовало поставленной проблеме, как это произошло с больницей Уайтривер.

Так, например, в 2015 году одна из команд-участниц пришла в программу «Включи зажигание» с желанием переделать очень неудобную, занимавшую 11 страниц анкету, которую использовали в Центрах по контролю и профилактике заболеваний (CDC)[10]10
  Centers for Disease Control and Prevention – федеральное агентство, подведомственное Министерству здравоохранения и социальных служб США, которое разрабатывает и реализует государственную политику в сфере управления здравоохранением, борьбы с инфекционными заболеваниями, пропаганды здорового образа жизни, предупреждения травматизма и т. д. – Прим. ред.


[Закрыть]. Но когда члены команды провели этнографическое исследование среди ученых, сотрудничающих с CDC, они выяснили, что те больше всего хотят понять систему передачи технологии. В конце концов команда не просто переделала анкету, а сняла несколько мультфильмов и разработала документ для электронного отслеживания информации, который понравился сотрудникам CDC. Один из участников подчеркнул, что программа помогает развитию нового взгляда на мир: «Я теперь по-другому воспринимаю все проблемы и прежде всего сосредоточиваюсь на том, что действительно нужно пользователю. Если мы в чем-то видим проблему, это еще не значит, что пользователи хотят, чтобы мы ее решали!»[11]11
  Prestia Laura. An Alum’s Perspective on the Ignite Accelerator // HHS IDEA Lab blog. October 7, 2015. http://www.hhs.gov/idealab/2015/10/07/alums-perspectiveignite-accelerator.


[Закрыть]

«Включи зажигание» подчеркивает итеративный характер дизайн-мышления, и лаборатория IDEA предлагает командам-участницам сохранять открытость по отношению к неожиданным озарениям даже на этапе запуска обучения и пилотных испытаний проекта. «Тут важно понятие прототипирования с низким разрешением», – отмечает Рид. Вот как он это объясняет: «Вместо того чтобы автоматически переводить деньги подрядчику, который должен выполнить работу, мы предлагаем всем командам пройти через этап прототипирования с низким разрешением, когда они сами создают прототипы. Сначала они используют просто бумагу и карандаши, а затем проводят итерации, регулярно вступая в контакт с конечными потребителями, получая от них обратную связь и тестируя основные бизнес-допущения».

Часто, как это было с командой Уайтривер, обсуждения со стейкхолдерами и конечными потребителями порождают необходимость внесения принципиальных изменений в предложенные идеи. Поэтому продуктивность можно повысить, проведя предварительный анализ настроений стейкхолдеров на том этапе, когда команды выбирают возможные области для изучения с помощью дизайн-мышления. В этот момент предполагается привлечение не только конечных потребителей, на которых нацелена инновация, но и других людей. Будущие инноваторы могут испытать разочарование, когда начнут разрабатывать гениальные решения проблем, которые для других людей не существуют. Восприятие проблемы как второстепенной, то есть затягивание ее решения руководством, часто убивает инновацию, потому что откладывание решения создает проблемы со сроками и разочаровывает потенциальных инноваторов. «Включи зажигание» предложила выход: программа используют влияние своих сотрудников для помощи инноваторам на всех уровнях в организации. Наставники не только проводят вебинары и телеконференции с финалистами, они еще и связываются с ними, чтобы выяснить, как идет процесс реализации, и дают членам команд доступ к своим обширным связям внутри HHS. Инноваторам, не получающим поддержки на столь высоком уровне, приходится заранее тщательно продумывать, как они будут самостоятельно добиваться такого внимания к своим идеям.

Постоянные изменения самой программы «Включи зажигание» свидетельствуют о том, что ее сотрудники постоянно учатся. За первые три года своего существования «Включи зажигание» видоизменялась после каждого успешного проекта, так как Рид и его команда постоянно получали новые инсайты. Среди происшедших перемен сокращение времени на работу команд по программе «Зажигания» с шести до трех месяцев, уменьшение стипендий с $5 тыс. до $3 тыс. и усиление работы по развитию креативного мышления в HHS через еженедельные контакты с командами-победителями. Сотрудники лаборатории IDEA поняли, что увеличение количества денег и продолжительности тренингов не обязательно улучшает инновации, а скорее приводит к противоположным результатам, и осознали потенциал мелких, быстрых ставок, которые реализуются в соответствии с общим духом политики учреждения.

Для того чтобы люди, использующие новые методы, чувствовали себя комфортно, необходимо было побороть глубоко укоренившиеся практики. Одна из важнейших перемен, происшедшая в работе «Включи зажигание», заключается в том, что теперь лаборатория предлагает всем победителям постоянную программу наставничества, длящуюся с начала прохождения учебного курса и до заключительных презентаций. По словам Рида, это был самый сложный момент в разработке программы, потому что инноваторы – «суперумные люди, из которых получаются прекрасные наставники», но «именно оттого, что они суперумны, они очень, очень заняты». Впрочем, это нововведение прекрасно оправдало себя.

20 команд, отобранные по программе «Включи зажигание», работают вместе с сотрудниками лаборатории IDEA и специально собранной командой экспертов-«акул», окончательно доведя свои проекты до ума перед представлением руководству. Общение с «акулами» помогает протестировать уже разработанные концепции на соответствие реалиям финансирования, предположениям членов команд и даже на прочность перед лицом межличностных конфликтов. «Мы готовим их к встрече с руководителями их учреждений, они будут сами проводить питчинг и продвигать свою идею: им предстоит продемонстрировать, что они будут делать, если получат еще инвестиции, – объясняет Рид. – Настоящее финансирование получает чуть больше трети наших команд. Лишь небольшое количество вообще ничего не добивается». Как рассказывает Рид, сначала «акулы» вели себя по-настоящему жестко, но затем сотрудники лаборатории IDEA смягчились, опасаясь, что негативная обратная связь может загубить хорошие идеи и обескуражить тех, кто их предлагал. В данном случае сотрудники IDEA тоже проводят итерации собственных концепций и практик. Участник одного из последних раундов программы «Включи зажигание» рассказал нам о полученной от лаборатории поддержке: «Благодаря “Зажиганию” я набрался смелости, чтобы усомниться в собственных действиях и при этом ощущать себя в безопасности: меня совсем не радует необходимость публичных выступлений, но общая обстановка, отношение наставников и участников других команд так на меня повлияли, что я добровольно вызвался выступать от нашей группы и даже представлял заключительный питчинг нашей команды во время демонстрационного дня. К тому же (как ни банально) “Зажигание” действительно зажгло во мне какой-то огонь, помогающий работе с инновациями»[12]12
  Prestia Laura. An Alum’s Perspective on the Ignite Accelerator // HHS IDEA Lab blog. October 7, 2015. http://www.hhs.gov/idealab/2015/10/07/alums-perspectiveignite-accelerator. Окончательный вариант питча: Illuminating the Technology Transfer Path: HHS Ignite Demo Day (04/23/2015) (видео). YouTube.com, Опубликовано 12 июня 2015 года. https://www.youtube.com/watch?v=-D1V05Y8Gn4.


[Закрыть].

Размышляя о влиянии «Зажигания» на свою работу, Марлиза отметила несколько аспектов деятельности IDEA, которые, помимо образовательной составляющей, вдохновили ее на творчество и продолжали вдохновлять в течение всего сложного процесса разработки инноваций. Во-первых, это простота предложенных инструментов. Ей особенно помогла предложенная HHS схема бизнес-модели и очень заинтересовали связанные с инновациями финансовые условия. По ее словам, «это просто прекрасно»: «Традиционно бизнес-план похож на толстую папку-скоросшиватель, которую вы преподносите инвесторам и банкирам, но в “Зажигании” нас познакомили с очень простой бизнес-моделью, которую нам надо было расписать на флипчарте. Кто наши клиенты, что мы хотим делать, кто нас поддержит, какие ресурсы мы можем использовать. На это были нацелены наши многочисленные мозговые штурмы».

Еще важнее для Марлизы было непрекращающееся участие IDEA в работе над проектом Уайтривер, прежде всего через программу наставничества. Наставники постоянно спрашивали, не нужна ли кому-либо из участников помощь в продвижении их идей. Так как команда Уайтривер пользовалась прочной поддержкой своего непосредственного начальства, она всегда отвечала отрицательно, но в других случаях мягкое давление, исходившее из офиса министра здравоохранения и социальных служб, где находилась штаб-квартира IDEA, побуждало руководителей обратить внимание на предложенные инновационные концепции. И вообще, сама возможность связаться с нужными людьми очень важна. Как объясняет Марлиза, «они знают в Вашингтоне всех и всегда могут сделать так, чтобы тебя поддержал важный человек»: «Когда приходится иметь дело с главами учреждений, в любой момент могут возникнуть препятствия, и даже на более низком уровне бывают проблемы с супервайзером или директором. Лаборатория IDEA хотела быть уверенной в том, что, раз уж мы начали работу, мы получим в своем учреждении всю необходимую поддержку. Если нужно было их вмешательство, они вмешивались. Они спрашивали: “Не нужно ли нам с кем-то поговорить, не надо ли кому-то передать информацию, не надо ли кому-то представить ваш проект?” Они задавали эти вопросы снова и снова».

Помощь «Зажигания» проявилась еще и в том, что Марлиза получила внутреннее политическое прикрытие в больнице Уайтривер, ведь ей приходилось отдавать половину своего рабочего времени работе над проектом, а значит, постоянно думать о приоритетах при выполнении своих обычных обязанностей. Существование официальной программы и рабочего процесса плюс возможность получения в будущем небольших грантов помогли ей объяснить руководству больницы, куда уходят ее время и силы. «Мы были в восторге, попав в программу, но в то же время нам пришлось нелегко, – рассказывает Марлиза, – потребовалось много времени и ресурсов. Когда мы тестировали бета-версию, мы нуждались в поддержке почти всех сотрудников».

И наконец, еще один важный аспект – атмосфера товарищества и тесные связи с участниками других команд. Контакты, установленные во время учебного курса, сохранились и позже. Участники программы тренировали друг друга как формально, с помощью конференц-связи, так и неформально, при личном общении. Доступ к этим новым контактам является важной составляющей программы «Включи зажигание». Марлиза говорит: «Члены других команд очень сильно нас поддерживали. Мы познакомились во время прохождения учебного курса и несколько раз слушали презентации друг друга. Их истории производили большое впечатление, и мы тоже хотели их поддержать. Мы узнали о других учреждениях – о Центрах по контролю за заболеваниями, о Национальных институтах здравоохранения, о которых я раньше ничего не слышала, о многих вещах я даже представления не имела, и о всяких вроде бы небольших штуках, которые они тоже пытались реализовать, это очень круто! Позже, когда мы выступали с заключительными презентациями, все очень друг друга поддерживали. Многие из нас продолжили общаться и после окончания программы друг с другом и с “акулами”, а ведь это были лидеры в своем деле, и их вопросы многому нас научили. Лаборатория IDEA пригласила на роль “акул” людей, которые понимали, чем мы занимаемся с нашими пациентами, по сути дела, это были как раз те люди, которым надо было продать нашу идею. Мы постоянно слышали: “Эй, ребята, это же элементарно”. Поэтому мы чувствовали себя уверенно, когда надо было говорить с руководством».

КРЕАТИВНАЯ УВЕРЕННОСТЬ

Что такое креативная уверенность? Это понятие популяризировали братья Келли в одноименной книге, и, как определил ее один из подписчиков сайта фирмы IDEO[13]13
  Grossman-Kahn Ben, Defining Creative Confidence // OpenIDEO, 18 сентября 2013 года. https://challenges.openideo.com/challenge/creativeconfidence/inspiration/defining-creative-confidence.


[Закрыть], предоставляющей консалтинговые услуги в сфере дизайна, это «свобода и готовность потерпеть неудачу, пойти на креативный риск и осознание того, что все твои идеи что-то значат». Похоже на емкое описание деятельности Марлизы и ее команды.

Недавно Марлиза ушла из больницы Уайтривер и поступила в юридический вуз. Вот что она нам рассказала: «Я подумала, что если получу юридический диплом, то не только смогу помочь Управлению индейского здравоохранения и всем индейским общинам, но еще и исполню свою мечту дать возможность женщинам и детям – иммигрантам вырваться из коммерческих центров содержания в Аризоне. Изучение права не научит меня мыслить инновационно, но, безусловно, поможет продвигать инновационные идеи».

В тот момент, когда наша книга была отправлена в типографию, планы команды Уайтривер трансформировались в концепцию перестройки больницы с многомиллионным бюджетом, и новый супервайзер приемного отделения Эмили Гафни, обсуждая будущее строительство с архитекторами, не забывает о помещении для ускоренного приема. «Мы уже сейчас по возможности проводим ускоренный прием, хотя нынешнее помещение не очень для этого приспособлено», – объяснила она нам. Сортировка пациентов на ранней стадии, пусть даже в не слишком удобных условиях, уже помогла снизить количество пациентов, уходящих до осмотра, до 9 %, это в два раза меньше числа уходивших в 2014 году. Эмили уверена, что после завершения нового здания больницы это количество еще снизится.

Можно возразить, что скромные достижения Марлизы и ее коллег не заслуживают названия «инновации», но мы с этим не согласны. Что если хотя бы малая часть из 80 тыс. сотрудников HHS по всей Америке захотят последовать примеру команды из Уайтривер? Представьте, насколько улучшилось бы качество обслуживания пациентов во многих больницах. А сколько денег налогоплательщиков было бы сэкономлено! Мы бы назвали такие результаты огромными. Организаторы программы «Включи зажигание» настаивают: если хотя бы небольшое количество из многочисленных служащих ведомства раскроет свой инновационный потенциал, то произойдут большие перемены.

«Включи зажигание» поддерживает небольшие изменения и создает возможность для их концентрации, после чего их воздействие резко вырастает – свидетельство мощи демократизирующих инноваций. Создание инфраструктуры, предоставляющей тренинги, помощь наставников и такие ресурсы, как время, поддержка супервайзеров и доступ к сети специалистов HHS, – это, по сути дела, формирование той обстановки, в которой люди вроде Марлизы, с ее страстью к улучшениям, могут добиться успеха.

Получается, что «Зажигание» не зря было названо именно так, ведь программа помогла команде Уайтривер сформировать креативную уверенность, необходимую для успеха демократизирующей инновации. Лучше всего эту ситуацию может описать сама Марлиза: «Пока мы не съездили в Вашингтон, не освоили технологии и методы внедрения инноваций, нам было страшно. Мы чувствовали себя детьми, и нам казалось, что другие люди намного умнее и образованнее нас. Мы боялись оказаться хуже всех остальных. Было очень страшно. Но если бы я не получила тогда это письмо, то никогда бы не узнала, как многого я могу добиться, не поняла бы, что способна выйти за пределы нашего маленького учреждения… Я уверена, что мое сотрудничество с “Зажиганием” поможет мне смело разрушать статус-кво и искать новые, инновационные решения. Еще я обрела достаточно уверенности, чтобы стремиться предлагать новое, не опасаясь, что мои идеи будут отвергнуты».