Текст книги "Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах"

О чем же нам может рассказать повесть о двух менеджерах в мире, где все занимаются дизайном?

Работая с руководителями, которые стремятся ускорить инновации в своей организации, мы обнаруживаем, что те, кто похож на Джеффри, обычно вообще считают Джорджей этого мира лишенными каких-либо способностей к инновациям. Они предлагают оставить им только заботу о поддержании жизнедеятельности организации, а для внедрения инноваций найти еще Джеффри. Мы думаем, что подобная стратегия изначально порочна, и на то есть несколько причин:

1. Обычно в больших организациях с развитым бюрократическим аппаратом работает не так уж много Джеффри, а таких организаций много в разных сферах социального сектора, например в государственном управлении, образовании и здравоохранении. Если они вообще идут на работу в такие устоявшиеся организации, то недолго там задерживаются, потому что их выводят из себя медленные темпы перемен и необходимость постоянно получать разрешение начальства, в результате они отправляются на более сочные пастбища.

2. Даже если в бюрократизированных организациях получится найти достаточно проникнутых духом инноваций Джеффри, то, скорее всего, они не смогут внедрить какие-то значительные изменения, потому что их начальником обычно оказывается Джордж (в больших организациях чаще идут на повышение те, кто обладает прочными и предсказуемыми компетенциями Джорджа), а он будет считать работу Джеффри рискованной и сомнительной. Обойти своего босса – нелегкое дело.

3. Джеффри в нашем мире лучше всего удается создание социальных стартапов. Почему же не предоставить им возможность внедрять инновации через стартапы? Джеффри, обладающие предпринимательскими способностями и жаждущие улучшить мир с помощью своей только что созданной организации, могут совершить много хороших дел. Но насколько реалистично предположение о том, что социальные инновационные стартапы смогут взвалить на себя бремя разрешения всех тяжелых проблем социального сектора? Мы думаем, что это нереально. Большие организации тоже должны участвовать в этом процессе, и их потенциальное влияние слишком велико для того, чтобы его игнорировать, особенно учитывая их авторитет, и возможности, и масштабы стоящих перед нами проблем.

Но изменения в больших бюрократических структурах, будь то бизнес или социальный сектор, происходят через преодоление весьма специфических трудностей. Большая часть таких организаций все еще твердо держится за мировоззрение «Инновации I», они неповоротливы, изолированы, боятся риска и боготворят данные. Все эти качества – гибель для успешной инновации. Такие препятствия невозможно преодолеть, просто оттеснив Джорджей в сторону. Списывая со счетов Джорджей, мы теряем огромные возможности для потенциальных инноваций. Для создания творческой обстановки в социальном секторе нам нужно пригласить Джорджа принять участие в разговоре об инновациях. Он может внести в него ценный вклад. Но каким образом? Как продвигать инновации в мире, где Джеффри и Джордж часто не могут найти общий язык? За десять лет преподавания мы почти всегда обнаруживали спрятанного глубоко в душе Джорджа инноватора, который только и ждет, чтобы его пригласили выйти из укрытия. Джордж мотивирован, дисциплинирован, у него хорошие намерения, он просто нуждается в поддержке, направлении, в формировании нового взгляда на мир и в новых инструментах. Джеффри тоже нужна помощь, но другого рода.

Мы понимаем, что можно усилить возможности каждого из них: помочь Джорджу в будущем действовать более творчески, а Джеффри – лучше строить свои отношения с бюрократией. И нам вовсе не надо пытаться превратить Джорджа в Джеффри. Все куда проще: следует уменьшить тревогу Джорджа перед лицом неопределенности и научить его использовать несколько новых инструментов, необходимых для процесса внедрения инноваций.

Имеется в виду дизайн-мышление.

То, что интуитивно нравится Джеффри, – нацеленность на обучение новому, эмпатическое понимание стейкхолдеров, экспериментальный подход к решению проблем – это методы и инструменты дизайн-мышления. Дизайн-мышление может помочь Джорджу почувствовать себя комфортно, когда его поведение будет так же нацелено на инновации, как и у Джеффри, а Джеффри сможет научиться лучше использовать аналитические и тестовые навыки Джорджа.

Очень важно наладить диалог между Джорджем и Джеффри, чтобы они смогли работать вместе и сделали свои сильные стороны частью обсуждения проблемы инноваций, а не смотрели друг на друга с подозрением и не создавали конфликтную ситуацию. Для того чтобы слияние идей и реальности породило успешную инновацию, требуется как пылкое мышление Джеффри, так и суровый критический анализ Джорджа. Главный талант Джорджа – способность ясно осознавать пределы возможностей при реализации любой идеи. Его проблема в том, что он неправильно распределяет время. Он спешит обозначить эти пределы, как только возникает новая идея. Подобный скептицизм мешает развитию изначальной концепции и охлаждает энтузиазм, сопутствующий генерации идей в целом. Инновация на первых стадиях своего существования – очень хрупкий предмет. Любой намек на отрицательную оценку может убить ее. Самое главное, чему должны научиться Джордж и Джеффри, – это уважать предложения другого и использовать аналитический подход Джорджа в правильный момент – во время тестирования идеи, а не при ее генерации. Дизайн-мышление предлагает свой метод использования существующего между Джорджем и Джеффри напряжения и превращения того, что кажется негативом, в позитив.

Мы писали эту книгу, обращаясь прежде всего к живущему в каждом из нас Джорджу. Антропоцентричность дизайн-мышления снаружи, со стороны пользователя, может сформировать у него креативную уверенность в себе и преобразовать его способности так, чтобы он увидел новые, вернее, инновационные возможности. Но мы писали свою книгу и для Джеффри, чтобы помочь ему эффективно сотрудничать с Джорджем и признать, что анализ не только ограничивает его свободу исследования нового – он еще и полезен для минимизации ошибок. А внутри, «под капотом», дизайн-мышление ориентировано на эксперимент и именно поэтому не просто предоставляет Джеффри полную свободу действий и возможность игнорировать пристрастие Джорджа к точным данным – напротив, оно может превратить вето Джорджа в тщательно организованные эксперименты для проверки его опасений. Если будет принят такой подход, основанный на проверке всех гипотез, то споры в комнатах для совещаний больше не будут превращаться в конфликты, а идеи станут действиями, но в форме недорогих проверок высказанных предположений, организованных с помощью Джорджа, и это будет куда лучше дорогостоящих пилотных проектов, на которые Джордж нехотя дает свое согласие.

Как это можно сделать с помощью дизайн-мышления? Надо обеспечить Джорджа и Джеффри инструментами, которые помогут им вместе ответить на простые вопросы: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?».

В наших предыдущих книгах «Думай как дизайнер» (Designing for Growth) и «Думай как дизайнер. Журнал наблюдений» (The Designing for Growth Field Book) мы рассказали о предлагаемом нами рабочем наборе из четырех вопросов и о нашем подходе. В третьей части мы детально рассмотрим процесс их использования и проиллюстрируем каждый его шаг. Сейчас же только кратко взглянем на процесс, лежащий в основе всех историй, рассказанных во второй части.

Первый вопрос – «Что есть?» – направлен на изучение нынешнего состояния.

Любая успешная инновация начинается с правильной оценки того, что происходит сегодня. Важнейшей особенностью дизайн-мышления является то, что работа начинается с глубокого проникновения в суть сегодняшней ситуации, – мы называем такой подход информационноемким и отталкивающимся от интересов пользователя. Инноваторы, работающие только со статистическими данными и сосредоточенные на продуктивных результатах, часто хотят сразу же заглянуть в будущее и начинают процесс инноваций с мозгового штурма для выработки новых вариантов развития и идей. Им не терпится начать то, что уже напоминает реальные действия, – генерацию решения. В результате они часто забывают о человеческом элементе. Именно поэтому так важно использовать этнографические исследования для более глубокого понимания нынешнего состояния стейкхолдеров и их неудовлетворенных потребностей. Это поможет расширить, а может быть, даже полностью переосмыслить определение проблемы. Иными словами, не сделав этого, мы можем, не желая того, уничтожить все возможности для инновации.

Внимание к настоящему – в восприятии стейкхолдеров, а не статистиков – помогает выявить несформулированные потребности, то самое ноу-хау для создания инновационных решений, которое стейкхолдеры так ценят. Поиск ответа на вопрос «Что есть?» избавляет Джорджа от необходимости опираться при разработке новых идей на свое воображение. Он получит новые инсайты, основанные на эмпатии и на подходе к стейкхолдерам как к реальным людям, а не как к цифрам в экселевской таблице, на знании того, чего они действительно хотят и что им нужно, – таким образом снизится риск провала новой идеи.

На этапе «Что есть?» вы получаете информацию от тех стейкхолдеров, для которых собираетесь создавать нечто ценное; для этого надо использовать проверенные временем инструменты этнографического подхода – интервью с открытыми вопросами, анализ задач, подлежащих выполнению, и создание дорожной карты, – при этом следует уделить основное внимание тем историям и высказываниям, которые ярче всего иллюстрируют выявленные тенденции. Затем необходимо найти в собранной информации закономерности, чтобы получить новые существенные инсайты, говорящие о неудовлетворенных потребностях стейкхолдеров. В конечной фазе этапа «Что есть?» вам надо перевести полученные инсайты в критерии дизайна, определяющие, как будет выглядеть главное решение, но при этом само решение пока формулировать рано.

Крайне важно привлечь к процессу выявления инсайтов и уточнения критериев дизайна разнообразную по своему составу команду. Вы помните, кто занимается дизайном в мире «Инновации II»? Группы, состоящие как из сотрудников организации, так и из тех, кто привлечен извне. Часто бывает трудно самим углубленно изучить все данные, нам нужны люди, по-другому смотрящие на вещи, они вытолкнут нас за пределы нашего привычного мышления. Но главная, не сразу заметная польза от привлечения таких людей заключается не только и не столько в том, что они подтолкнут вас к более творческому подходу: вы сможете еще и объединить взгляды коллег на существующую реальность, создать нечто вроде общего разума. Как будет видно из историй, приведенных во второй части, такое объединение приносит дивиденды на всех остальных этапах дизайн-мышления.

А теперь, когда вы получили критерии, которым должно соответствовать любое хорошее решение, пора задать второй вопрос – «Что если?» – и начать генерировать идеи. На этапе «Что есть?» вы изучили собранные данные, выявили общие тенденции и инсайты и на этом основании разработали специфические критерии дизайна. Теперь вам предстоит использовать эти критерии, сфокусировавшись на идентификации новых возможностей. «Что если бы все было возможно?» – это один из самых мощных вопросов, какие только можно задать. Мы слишком часто попадаем в ловушку и начинаем с поставленных Джорджем ограничений, а не с выявленных Джеффри возможностей, в результате будущее у нас очень сильно напоминает настоящее. Дизайн-мышление требует начинать с возможностей, а на ограничения обращать внимание позже.

Вот здесь должен произойти мозговой штурм – тот процесс, который не нравится многим Джорджам. Но дизайн-мышление смотрит на мозговой штурм как на четкий, повторяемый процесс. Удачно проведенный мозговой штурм даст возможность создать множество альтернатив, из которых для дальнейшего развития вы отберете лишь несколько. Но только в процессе генерации идей ваша команда не будет опираться исключительно на воображение: вы используете инсайты и критерии, выработанные во время сбора данных на этапе «Что есть?», и сформулируете вопросы, которыми будете руководствоваться при творческой генерации идей.

Представьте себе каждую идею, сгенерированную во время мозгового штурма, как отдельный блок конструктора лего. После мозгового штурма вы соедините их (так, как дети собирают детали лего) разными способами и получите соответствующие результаты. Это ваши концепции, или организованные по темам кластеры идей. Вам необходимо разработать множество концепций, чтобы предложить своим стейкхолдерам выбор. Нужно создать портфолио концепций и дать возможность стейкхолдерам сказать, какие больше удовлетворяют их потребности. Мозговой штурм лучше всего проводит группа, составленная из разнообразных людей, включая тех, кто не входит в состав работающих над проектом инноваций, а развитие концепции лучше проводить специально созданной узкой группой участников, потому что привлеченные извне люди часто не знают общего контекста вашей работы и у них нет достаточного времени для разработки концепции. И вновь дизайн-мышление предлагает воспользоваться лучшими достижениями обоих миров: вы привлекаете к мозговому штурму других людей, чтобы использовать их разнообразные инсайты и идеи, но в то же время опираетесь на небольшую и преданную делу команду тяжеловесов, способных заняться разработкой концепции и сделать это быстро.

Теперь, когда у вас есть набор концепций, вы можете переходить к первому этапу тестирования и задать третий вопрос: «Что восхищает?» На этом этапе вы считаете каждую из выработанных концепций гипотезой и начинаете систематически оценивать их с помощью созданных вами критериев дизайна. Скорее всего, вы обнаружите, что интересных концепций слишком много и все их продвигать невозможно, поэтому вам придется принять несколько тяжелых решений. И здесь как раз прекрасно пригодится Джордж. Когда вы сведете количество концепций к разумному количеству, нужно будет найти вариант, максимально близкий к идеальному, в котором можно будет обеспечить значительное улучшение жизни стейкхолдеров с помощью доступных вашей организации ресурсов и способностей, причем так, чтобы вы были в состоянии эту концепцию последовательно осуществлять. Это мы называем зоной «вау». Для того чтобы правильно оценить все концепции, необходимо сформулировать и проверить все возможные предположения относительно хороших качеств каждой из концепций. Концепции «вау» – это хорошие кандидаты на то, чтобы провести с ними эксперименты с помощью ваших реальных стейкхолдеров.

При традиционном аналитическом подходе в этот момент вы начинаете спрашивать людей, нравится ли им новая идея. Вы можете собрать фокус-группу или провести интернет-опрос, во время которого люди получат описание новой идеи и просьбу рассказать, что им понравилось, а что не понравилось, хотели бы они использовать ваши предложения или увидеть новый вариант. Но долгие годы академических исследований показали, что такой подход связан с высоким риском, потому что большинство людей не знают, что какая-то вещь им нужна, пока не увидят ее, а иногда и после этого не понимают своих настоящих потребностей. Многолетние исследования психологов продемонстрировали то, что многие из нас и так понимали: мы часто не способны даже точно описать собственное нынешнее поведение, не говоря уж о том, чтобы делать достоверные предсказания на будущее.

Дизайн-мышление решает эту проблему разными способами. Один из них можно применить во время этапа «Что есть?»: при использовании таких этнографических инструментов, как создание дорожной карты и анализ задач, подлежащих выполнению, пользователей спрашивают, чего они хотят добиться, их просят описать их нынешний опыт, мысли, реакции, их удовлетворенность каждым этапом, и таким образом выявляются неартикулируемые потребности – это намного более эффективно, чем просто спрашивать людей, чего они хотят.

На этапе «Что восхищает?» мы используем другое мощное средство для решения этой проблемы – прототипирование. Прототипирование помогает получить качественную обратную связь и таким образом создать более яркую картину нового будущего. Психологи выяснили, что, когда мы помогаем людям «предпережить» нечто новое, мы получаем весьма достоверную модель реальности и значительно увеличиваем правильность прогнозов. Новые факты, полученные в результате нейропсихологических исследований, говорят о том, что человеческие реакции на вымышленные события активизируют многие из тех же нейронных связей, на которые позже будут воздействовать реальные события.

Так что прототипирование дает возможность создавать «предпереживания», предлагая потенциальным пользователям конкретные и осязаемые артефакты, позволяющие ярче представить будущее. Это может происходить в виде раскадровки, описания путешествий, пользовательских сценариев или иллюстраций. На этапах «Что восхищает?» и «Что работает?» мы используем приблизительные, часто низкокачественные и двухмерные прототипы – специфические инструменты, делающие новые идеи более осязаемыми и позволяющие получать более точную обратную связь.

Многие из нас, услышав слово «прототипирование», представляют себе прекрасно оформленные версии, почти готовые для представления аудитории. Прототипы, используемые дизайн-мышлением, выглядят намного проще. Задачей прототипирования является не достижение совершенства и даже не формулирование правильных вещей: оно должно всего лишь оживить в умах других людей предлагаемые концепции. Получив максимально качественную обратную связь и отреагировав на нее, вы уменьшаете риск провала вашей инновации. Мы ищем плохие новости, противоречащие нашим утверждениям данные и одновременно предоставляем людям как можно большее пространство для заполнения их собственной реальностью. Психологически людям проще принять участие в совместном творчестве, когда они работают с карандашным рисунком, а не с безупречной презентацией в PowerPoint.

Создав прототипы, вы уже можете многому научиться в реальном мире. Для этого надо задать четвертый вопрос – «Что работает?» – и испробовать наши низкокачественные прототипы на настоящих стейкхолдерах. Первые тесты будут разговорами один на один с отобранными стейкхолдерами, этот процесс дизайнеры называют сотворчеством. Если стейкхолдерам нравится то, что они увидели, и обратная связь оказывается полезной, то можно улучшить прототипы и начать более реалистичную серию экспериментов, которую мы называем «запуск обучения». Вы постоянно проверяете свои предположения, постоянно ищете новые данные и продолжаете итерации до тех пор, пока не будете уверены в ценности своей новой идеи. На этапе «Что работает?» вы должны работать с быстрыми циклами обратной связи и минимизировать затраты на проведение экспериментов.

Такие способы тестирования – выведение на поверхность предположений на стадии «Что восхищает?» и дизайн запусков обучения на стадии «Что работает?» – показывают, как полезно использовать природный скептицизм Джорджа для обсуждения инноваций при условии, что он принимает продуктивную форму дизайна хороших экспериментов. Оптимизм Джеффри помогает ему увидеть открывающиеся возможности и разработать концепции, но он же часто не дает ему увидеть таящиеся в них допущения. Джорджу, с его склонностью к анализу, требуются антропоцентричные инсайты, которые будут подпитывать его воображение во время процесса генерации идей, но эти же его качества делают из него выдающегося дизайнера экспериментов.

И вот что у вас получится. Четыре вопроса прокладывают дорогу к более инновационным решениям, помогают Джорджу обнаружить в себе инноватора, а Джеффри – реализовать свои лучшие идеи. Мы считаем это системным, основанным на данных подходом к креативности. Это может показаться оксюмороном, но нам так не кажется. Разбив процесс инноваций на четыре вопроса, потенциальные дизайнеры могут найти ответ на вопрос «Как нам действовать?» таким образом, который будет казаться Джорджу безопасным и структурированным и поможет им с Джеффри работать вместе и многого добиться.

Дальше в нашей книге мы рассмотрим эти инструменты дизайн-мышления в действии. Десять историй, приведенных во второй части, продемонстрируют использование инструментов дизайна в организациях социального сектора. В некоторых из них мы увидим использование всех четырех вопросов, в других – только одного или двух. Мы познакомимся со многими людьми, решающими многочисленные проблемы. Некоторые из них напомнят вам Джеффри, другие – Джорджа. Но мы считаем, что все они могут научить нас тому, как добиться успеха, внедряя инновации в полной неопределенности, сложной жизни социального сектора.