Текст книги "Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах"

В 2013 году команда, занимавшаяся в Монаше психиатрией, решила сосредоточиться на реформировании обслуживания взрослых людей в клинике. Стало ясно, что пациенты не получали качественных услуг, а доктора не могли нормально работать из-за существовавшей на тот момент системы. Команда Монаша во главе с доктором Мелиссой Кейзи отреагировала на тревожные сигналы: значительное увеличение количества взрослых, обращающихся в приемное отделение в кризисном состоянии, рост количества рецидивов, о чем свидетельствовало сокращение интервалов между визитами к врачу, недовольство врачей, вынужденных слишком много времени проводить за заполнением бумаг, вместо того чтобы вести прием пациентов. В тот момент основное внимание уделялось сортировке больных в начале их пребывания, а главной задачей считалось предотвращение негативных последствий, ведь люди приходили в кризисном состоянии, многие – с суицидальными намерениями. Эта логика казалась вполне убедительной, но члены команды решили поискать лучшие варианты.

Мелисса занялась редизайном, так как ее возмущало, что все предыдущие попытки реформ основывались на изучении только одной стороны медали – потребностей организации. За предыдущие пять лет она побывала на многих семинарах, где врачей спрашивали, как они представляют себе новый дизайн. Снова и снова писались и обсуждались какие-то документы, но к согласию никто так и не пришел.

В 2012 году Мелисса стала членом координационного комитета в руководстве больницы, где снова принимала участие в бесконечном обсуждении очередных документов. Она была уверена, что в ситуации, построенной на спросе и предложении, нельзя сосредоточиваться только на предложении: в системе, где каждый участник представляет определенную часть цепи поставок, в игру вступает слишком много конкурирующих потребностей и разных точек зрения. Мелисса считала, что невозможно скоординировать все эти факторы, не принимая во внимание мнение потребителей (то есть имеет значение не только предложение, но и спрос).

Психиатрическая помощь взрослым на районном уровне не входила в обязанности Мелиссы, но она решила провести интенсивный месячный анализ спроса на такие услуги (в дополнение к своей обычной работе). Она получила зеленый свет от руководительницы программы охраны психического здоровья Анны Доэрти и заручилась помощью Кита и доктора Дэвида Кларка, которые помогли ей подготовиться к дизайну, изучить спрос и лучше разобраться в ощущениях пациентов. В отличие от почти всех остальных историй, приведенных в этой книге, в данном случае работа не началась с этнографического исследования, потому что получить разрешение на интервьюирование пациентов приемного отделения было сложно. Вместо этого они стали изучать существующие данные и добывать нужную информацию из информационной системы Монаша. Результаты анализа они дополнили своими непосредственными соображениями, полученными во время наблюдений за работой врачей. Мы полагаем, что их работа – весьма существенный аргумент против разделения на количественные и качественные методики исследования, которое мы слишком часто наблюдаем в сфере инноваций: в данном случае ясно, что для сбора информации, необходимой для процесса дизайн-мышления, можно использовать любые методы исследования и эти два подхода вполне могут сочетаться друг с другом.

Как количественный, так и качественный анализ Мелиссы выявил много возможностей для редизайна психиатрической помощи. После этого она провела серию семинаров с медиками первой линии, и они совместно выработали гипотезу, которую нужно было протестировать как прототип новой модели обслуживания. Они создали команду, объединенную единой целью, куда по собственной инициативе вошли крупнейшие и наиболее опытные психологи больницы.

ПРЕИМУЩЕСТВА РАЗНОСТОРОННЕГО ОПЫТА

Мелисса Кейзи – прекрасный пример того, как важно инноватору обладать разносторонним жизненным опытом, или репертуаром. Этот пример демонстрирует преимущества людей, которым знакомы многие ситуации.

Помните, какой разнообразный опыт был у Джеффри? То же самое мы видим и в случае Мелиссы. Ее прошлая работа была связана как с необходимостью проводить сложный анализ данных, так и с заботой о пациентах. В результате она приобрела способность использовать свой уникальный взгляд на мир и набор умений для распознавания существующих возможностей, которые не увидели бы даже крайне талантливые люди, освоившие в своей жизни только одну из доступных Мелиссе сфер деятельности. В колледже она изучала экономику и бухгалтерское дело и после его окончания начала работать в налоговом управлении аудитором. Эта работа ее не удовлетворила, и она перевелась в группу менеджеров, проводивших широкомасштабные изменения в центральном налоговом управлении. В этой роли она уже более 20 лет назад внедряла дизайн-мышление, занимаясь редизайном австралийской налоговой системы в интересах обычных людей.

Мелисса хотела больше помогать людям и поэтому окончила медицинский институт, защитила диссертацию по нейропсихиатрии и стала терапевтом. Работая врачом, она встретилась с коллегой, которая в тот момент столкнулась с большими сложностями в связи с проведением крупного реструктурирования. Мелиссе пришлось вспомнить старое и предложить свою помощь. С этого момента она снова занялась внедрением инноваций – на этот раз не в налоговой сфере, а в здравоохранении.

Их первой задачей было изучение потребности в услугах путем анализа потока пациентов по их клиническому диагнозу и по способу обращения за помощью. Для этого пришлось работать с тремя не связанными между собой информационными системами. Первая, PTS, – телефонная база данных, составленная при первичной сортировке пациентов. PTS была точкой входа для людей, записывавшихся на прием из дома, круглосуточным сервисом, в самом буквальном смысле спасавшим людей в кризисном состоянии. Вторая база данных принадлежала приемному отделению. В ней содержалась информация о пациентах, прибывших в три приемных покоя в Монаше, и она не была объединена с другими базами данных. И наконец, CMI, третья база данных, принадлежала системе охраны психического здоровья, куда вносились как стационарные, так и амбулаторные пациенты. Для того чтобы хоть как-то разобраться в том, что происходило в психиатрическом отделении, Мелиссе надо было объединить данные из трех не связанных между собой систем.

Необходимость искать информацию в таких условиях привела бы в отчаяние самого смелого и самоотверженного врача, но не Мелиссу, обладавшую необычным предыдущим опытом и набором навыков. Она получила медицинское образование и специализировалась на нейропсихиатрии, но в течение 15 лет руководила масштабными реформами в Австралийском налоговом управлении, где постоянно надо было работать с огромными объемами данных.

Мелисса составила выборку пациентов для анализа и изучила их путешествие по четырем сценариям – телефон, скорая помощь, стационар и клиника. Она выбрала 12-месячный период и проанализировала телефонную базу данных сортировки пациентов PTS, изучая обслуживание каждого из них. После этого, получив индивидуальные номера всех пациентов, члены команды связали имена людей, внесенных в PTS, с базой данных приемного отделения, а затем, составив список имен, найденных в обеих базах, проверили их по третьей базе, CMI, которую вела система охраны психического здоровья.

Когда были собраны данные об обслуживании всех пациентов, Мелиссе надо было решить, как дальше с ней разбираться. Фирма ThoughtWorks, оказывающая Монашу консалтинговые услуги в сфере дизайна, предложила расположить данные на шкале времени (таймлайне), чтобы выяснить последовательность контактов каждого пациента с больницей: такую технику они уже применяли при анализе взаимодействия с клиентами по заказу телекоммуникационной фирмы. В результате была создана карта путешествия, куда занесли все контакты психиатрических пациентов с Монашем.

Были получены удивительные результаты, которые помогли участникам команды испытать озарение. Все определила история одного пациента по имени Том. Он совершил попытку самоубийства и был направлен из отделения для людей с острыми психозами в другой больнице в стационар психиатрического отделения Монаша. Через два месяца после лечения Том снова оказался в больнице, потому что опять проглотил много лекарств. Как показала шкала времени, Томом в тот момент активно занимались: он был в разное время закреплен за 13 специалистами, у него было в общей сложности 70 контактов и его 18 раз направляли к разным врачам.

Но вот лечения, которое помогло бы Тому на длительный срок, ему не предоставили. Когда Дэвид читал историю болезни Тома, он вдруг все понял: «Его же никто не лечил». Медики осознали, что существовавшая на тот момент система обеспечивала пациентов совсем не такими услугами, которые они хотели бы им предоставлять. Кристин Миллер, заместитель главы отделения психологии в Монаше, отмечает: «Можно думать все, что угодно, о работе нашей системы, но, увидев, как она функционирует в реальности, мы испытали шок от того, насколько здесь все было далеко от наших намерений. Пациенты нуждались в человеке, который бы постоянно ими занимался. Несмотря на бурную деятельность врачей, для больных ничего не менялось. Нам нужно было понять, где возникают блокировки и как появляются проблемы».

Мало того, информация о лечении Тома была записана в 5 информационных системах и в 15 медицинских картах. Похоже, что врачи, ощущавшие себя заваленными бумажной работой, были правы.

Команда уже была готова или почти готова начать работу над дизайном. Ее члены были взволнованы историями, подобными той, что произошла с Томом, и хотели перейти к идеации (генерированию идей), но сначала решили пересмотреть основную цель своей работы. Мелисса объясняет: «В здравоохранении мы часто считаем, что цель связана прежде всего с нашим предложением и с тем, что удобно для организации. Но ведь это только одна сторона медали, мы существуем, чтобы помогать нашим клиентам. Несмотря на множество полученных данных, мы все еще не добрались до самой сути наших задач. Мы сможем это сделать, только когда поймем, как наши клиенты видят свое общение с нами. И не только медицинское. Речь идет и об их переживаниях, особенно там, где это связано с психическим здоровьем».

СОСТАВЛЕНИЕ КАРТЫ ПУТЕШЕСТВИЯ

Составление карты путешествия – один из самых простых, но и самых эффективных инструментов дизайн-мышления. Он помогает зафиксировать путешествие стейкхолдеров так, как они сами его ощущают, с особым вниманием к эмоциональным взлетам и падениям на пути каждого стейкхолдера к выполнению своих задач. Обычно карта изображается в виде блок-схемы или в другом графическом формате. Такое картографирование можно использовать в любой точке процесса дизайн-мышления, но особенно оно полезно на этапе «Что есть?» для фиксации уже происходящего сегодня путешествия.

Системы часто, пусть даже неосознанно, начинают выполнять собственные задачи, которые могут сочетаться с миссией организации, а могут и противоречить ей. Именно это продемонстрировали собранные Мелиссой данные о работе психиатрического отделения. Когда была создана карта путешествия пациента и выяснилось, как развивались во времени его контакты с больницей, обнаружилась истинная суть существовавшей системы. Психиатрическое отделение Монаша предлагало пациентам совершенно не то, что считали нужным врачи и сам медицинский центр. Мелисса отмечает: «Мы полагали, что каждый контакт между сотрудниками и пациентами был эпизодом лечения, но нам не была видна вся система в целом. В то время нам казалось, что мы обращались с потребителями лучшим из возможных способов. Но когда мы взглянули на происходившее с их точки зрения, изучили всю сумму их потребностей и того, что они здесь получали, выяснилось, что мы не слишком хорошо удовлетворяли их нужды».

После того как команда, занимавшаяся дизайном работы психиатрического отделения, досконально разобралась в ситуации, она задалась вопросом: в чем должна заключаться цель нового дизайна? Найти ответ им помогло знание психологии и работ Эрика Эриксона, последователя Фрейда. Эриксон доказывал, что хорошая и цельная жизнь означает способность жить, любить и работать. «Люди приходят к нам, потому что в одном из этих базовых элементов – способности жить, любить и работать у них произошел сильный надлом, – объясняет Мелисса и продолжает: – Нашей целью должно быть возвращение их в прежнее состояние. Когда люди записываются к нам, мы пытаемся вернуть их на ту траекторию, откуда они смогут начать свое путешествие к исцелению. Конечно, мы знаем, что человека нельзя вылечить от шизофрении, но надо попытаться проникнуть в суть его жизни и в том контексте, с которым ему приходится работать, оптимизировать возможные результаты, помочь ему найти цель и смысл своей жизни. Вот почему нам следовало обратиться к базовым потребностям людей, стремящихся жить полной жизнью».

После того как команда осознала свою задачу, исследовательская работа принесла ей целый ряд инсайтов:

• Если пациенты хотят срочно попасть к врачу, то все дороги ведут их в приемное отделение. Если пытаться воздействовать на результаты, то следует разработать такую систему, которая включала бы в себя то, что происходит при личной (обычно самой первой) встрече в помещении приемного отделения.

• Многие взрослые поступают в приемное отделение в кризисном состоянии и получают первичную помощь именно в связи с этим состоянием. Изучение первого контакта пациента с медиками в приемном отделении выявило важную проблему: здесь были доступны экстренные способы лечения, прежде всего лекарства, но длительная терапия не предлагалась. Вот как это объясняет Мелисса: «Предположим, пациент хотел покончить с собой и принял огромную дозу лекарств. Он отправляется в приемное отделение, и его спасают в этой конкретной ситуации, но не работают с вызвавшим ее психическим состоянием, которое сделало его уязвимым перед жизненными стрессами. Пациент принимает, скажем, парацетамол и приходит в приемное отделение. Его лечат, а затем отпускают. Так получается, что пациенты часто сюда возвращаются. Здесь разбираются с происшедшим с ними соматическим инцидентом, но никто не лечит скрытое психическое нарушение, которое как раз и породило уязвимость пациента. Его часто просто отпускают и отправляют к участковому врачу».

• Команда поняла, что Монашу необходимо сфокусировать свое внимание на непосредственных нуждах пациентов и на том, как им могут помочь врачи прямо сейчас, а не тратить время на поиски их истории болезни и ее изучение. Врачей всегда учат использовать структурированный процесс оценки состояния больного. Картографирование путешествия пациентов помогло выяснить, что те, кто часто приходил в больницу, каждый раз подвергались подробному обследованию. Врачи не выясняли сегодняшние проблемы пациентов, а снова и снова задавали им одни и те же вопросы.

AGILE-МЕТОДЫ

Agile – гибкая методология разработки программного обеспечения, которая во многом напоминает дизайн-мышление. Это альтернатива традиционному дизайну, делающему основной упор на последовательное планирование, после которого проводится тестирование. Agile использует быстрые циклы итераций для получения обратной связи и делает упор на межфункциональное сотрудничество. В главе 10, в истории Управления транспортной безопасности, мы подробно остановимся на том, как можно объединять методы agile и дизайн-мышления.

• Бумажная работа превратилась в серьезный тормоз на пути оказания помощи пациентам. «Мы просто завалены по горло бумажной работой, как и все больницы в мире, особенно в том, что касается всяких правил, – рассказывает Мелисса. – Как только что-то меняется, мы создаем новую бумажку. Мы не изучаем систему в целом, а просто реагируем на сиюминутную необходимость». В данном случае это снова привело к последствию, наступления которого никто не желал: бумажная работа мешала врачу сосредоточиться на лечении пациента. «Как вы можете вступить в контакт с другим человеком, – спрашивает Мелисса, – если во время приема сидите, уткнувшись в бесконечные бумаги?»

Команда, занимавшаяся реорганизацией психиатрической помощи, вооружилась инсайтами, полученными при ответе на вопрос «Что есть?», и была уже готова задать вопрос «Что если?». Члены команды прототипировали новый процесс лечения, поставив задачу создания рабочего альянса, чтобы иметь возможность спрашивать пациентов об их потребностях и постоянно выяснять, считают ли те, что эти потребности были удовлетворены. Главной особенностью новой клиники (которую они назвали agile-клиникой, так как собирались использовать agile-методы, гибкую методологию разработки) должно было стать улучшение долгосрочных результатов, а не просто выявление больных, нуждавшихся в снижении риска суицида и снятии симптомов.

Для достижения этой цели в Монаше перенесли общение со специалистами в начало процесса и поставили задачу: записывать каждого пациента на повторный прием у специалиста в течение 72 часов после посещения приемного отделения или звонка в PTS. Команда исходила из того, что после оказания кризисных услуг пациенты в течение короткого времени будут в безопасности, но затем их надо быстро направить на лечение, чтобы избавить их от страхов, помочь им ощутить уверенность в себе и обеспечить их безопасность на длительное время.

Новый подход заключался в том, что каждый пациент прикрепляется к одному конкретному доктору, который ведет его как главный лечащий врач. Пациентов просили оценить каждую консультацию по рейтинговой шкале, чтобы получить обратную связь о работе врача, о том, что почувствовал пациент, насколько он считает себя удовлетворенным и какие еще проблемы он хотел бы обсудить.

Заполнение бумаг тоже нужно было оптимизировать. Пытаясь понять, как это сделать, команда собрала все формы, которые в тот момент было необходимо заполнять, и представила себе реального пациента, отвечающего на множество вопросов, иногда повторяющихся по два, а то и по три раза. Члены команды определили, какие вопросы действительно важны для сохранения контакта между доктором и пациентом (для их рабочего альянса), какие надо сохранить в соответствии с государственными или больничными требованиями или ради соблюдения требований законодательства. Все остальные решено было убрать.

Члены команды выбрали место в клинике, где они хотели провести свой первый запуск обучения, а затем неделю за неделей проводить итерации. После этого они разработали первый рецепт достижения успеха, и Монаш распространил эксперимент на два других места, где можно было применить agile. В течение всего процесса Мелисса помнила о необходимости сохранять открытость для возможных новых изменений: «Я старалась не забывать, что мы постоянно учимся. Невозможно ввести что-то новое, а затем остановиться. Оказалось, что в процессе работы нам пришлось вносить новые и новые изменения, и в течение 12 месяцев прототипирование было для нас способом интенсивного обучения».

Очень важно было убедить сотрудников, не входивших в команду дизайнеров, перейти от борьбы с кризисными ситуациями к долгосрочному мышлению. Для внедрения в больнице новой концепции направления пациентов к специалистам понадобились большие эмоциональные и практические затраты. «Я сравниваю эту ситуацию с действиями санитаров, которые знают, как не дать пациенту умереть в машине скорой помощи: они прекрасно умеют это делать и полностью сосредоточены на выполнении своей задачи, – объясняет Мелисса, – Если бы вы спросили санитаров, как будут лечить их пациентов в приемном отделении, они бы не смогли на это ответить: они об этом не думают». Agile-концепция лечения предполагает более широкое мышление: «Мы сами не понимали, что с самого начала просили сотрудников приемного отделения помощи не просто помогать пациентам выйти из кризисной ситуации, а оценивать их состояние по-другому. Обращение к agile-методам означало, что сотрудники должны изменить стиль работы».

НЕ ЗАБУДЬТЕ О ВЫЕЗДЕ НА ГЛАВНУЮ ДОРОГУ!

Нам, как инноваторам, всегда соблазнительно представлять свою работу как нечто конечное, то, что завершится, когда будут найдены ответы на все четыре вопроса, мы создадим новый ценный продукт или услугу и протестируем свое новшество. Но сотрудники, работавшие по системе agile, быстро выяснили, что задачу нельзя считать завершенной, пока вы не придумали, как сделать так, чтобы ключевые стейкхолдеры приняли новую идею. Для этого необходимо разработать on-ramp, выезд на главную дорогу, – то, что поможет стейкхолдерам узнать о вашей инновации, испытать ее и сделать частью своей каждодневной деятельности. Креативный подход к разработке выезда на главную дорогу принципиально важен, иначе ваша новая идея завянет, потому что никто о ней не узнает. Для того чтобы провести дизайн выезда на главную дорогу, иногда приходится разрабатывать новый дизайн-проект – снова отвечать на четыре вопроса и делать это так же тщательно, как во время работы над решением проблемы.

Сначала мало кто перенаправлял больных к специалистам, и слоты, оставленные для записи на посещения в течение 72 часов, заполнялись далеко не всегда. Сотрудники приемного направляли пациентов с психиатрическими проблемами в agile-клинику только в тех случаях, когда ее врачи находились в приемном отделении или звонили туда. А если они отсутствовали, то приемное отделение помощи возвращалось к своему старому способу решения кризисных проблем и количество направлений к специалистам снова падало. Мелисса и ее команда, конечно, постоянно рассказывали в приемном отделении о методах agile, объясняли на собраниях сотрудников особенности нового процесса и значение отправки больных к специалистам, но это не помогало преодолеть привязанность к старым способам работы. «Нам нужно было сделать что-то принципиально новое», – объясняет Мелисса. И тогда они решили ускорить перемены, использовав другие части системы.

Целью их первого эксперимента было увеличение количества направлений к специалистам. Agile-команда решила предоставить возможность давать такие направления всем местным психиатрам и терапевтам. Людям, страдавшим от депрессии или тревожности, предлагали пройти десять сеансов терапии. В пятницу во второй половине дня команда рассылала письма всем терапевтам и психиатрам, напоминая о своем предложении. К утру понедельника запись уже оказывалась заполнена, причем часто теми сотрудниками больницы, которые раньше этого не делали. Переломным моментом для этих врачей, очевидно, стал страх потерять возможность делать то, чем они раньше пренебрегали.