Текст книги "Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах"

За год внедрение agile-системы продемонстрировало в больнице хорошие результаты. Успех был достигнут по главному параметру – увеличилось время между обращениями пациентов к врачу: после введения методов agile интервал между приходами в больницу постоянно возрастал. Сравнение данных о медицинских вмешательствах до и после внедрения инновации показало, что повторные обращения пациентов Монаша сократились на 60 %. Кроме того, у пациентов улучшились все основные показатели, по которым определяется душевное здоровье человека, и выросла их удовлетворенность качеством медицинских услуг.

Мелисса отмечает: «Пациенты все еще возвращаются, но после более длительных интервалов. Не менее важно и то, что медперсонал теперь очень доволен новой системой. Сотрудникам она очень нравится. Врачи поняли, что прежняя система не давала нам делать то, что мы на самом деле хотели делать, а теперь произошло обновление и мы можем работать по-другому».

По ее словам, Монаш «смог по-новому использовать энергию сотрудников».

Члены команды говорят, что труднее всего им было выехать на главную дорогу, перейти от запуска обучения к обычной работе. Монаш открыл две новые психологические agile-клиники и две дополнительные, связанные с ними клиники «Agile – сложное состояние» и «Agile – излечение от травмы». Команда Мелиссы сыграла огромную роль в деле масштабирования и интеграции нового подхода. Но доказательный менталитет все еще жив. «Мы думаем, что раз мы доказали нашу идею, то люди будут ей следовать, – объясняет Кристин. – А они не следуют». Мелисса поясняет: «Мы доказали ее в своем, а не в их мире, значит, для них она все еще не доказана. Мы можем сказать, что наши клинические показатели и удовлетворенность пациентов повысились и что мы занимаемся дизайном и итерациями вместе с клиентами. Психологи и врачи, с которыми мы работаем в клинике agile, восприняли новые методы, потому что они придают им силы; эти врачи счастливы быть частью нового. Новый опыт воздействует на них, и они думают: “Ну почему же другие этого не видят?”».

Рассказывая о том, как сотрудники клиники agile руководили процессом изменений, Мелисса размышляет о влиянии людей на развитие систем и о влиянии систем на поведение людей: «Почему проходит так много времени между совершением открытия и его внедрением, почему в здравоохранении нет прямой связи между “я знаю, что это” и “я знаю как”? Мне очень интересно разобраться в человеческом факторе применительно к дизайну и изменениям, потому что в конце концов именно это и есть самое главное. Вы знаете, интеллектуализация процесса – это только один его компонент. Я думаю, что в здравоохранении это часто идет нам во вред: мы так много обдумывали тот или иной феномен в абстрактном виде, что потеряли связь с тем, что действительно происходит».

В августе 2014 года Монаш начал заниматься проблемой слишком долгого пребывания пациентов в стационаре. Такие пациенты составляли только 2 % всех больных, но они использовали 25 % всех койко-дней, поэтому свести к минимуму долгое пребывание в больнице было очень важно. Мало кто хочет проводить много времени в больнице, и для пациентов такое сокращение тоже имело большое значение: каждый лишний день оказывался все менее эффективным с медицинской точки зрения и вызывал у людей все больший стресс.

Дизайн-команда Монаша начала с разработки краткого наброска дизайна с изложением своих задач. 12 членов уже прекрасно сработавшейся команды погрузились в решение вопроса «Что есть?»: они анализировали лавину количественных данных и опыт пациентов, долго остававшихся в больнице, проводили расширенные интервью и использовали реальные рассказы пациентов об их потребностях – все это позволяло детально разобраться в проблеме. Были созданы карты путешествий, где фиксировалось все происходившее с пациентами. Кроме того, они разговаривали с рядовыми медработниками, пытаясь понять, что мешает оказанию медицинской помощи. После этих разговоров у членов команды сформировалось ясное понимание того, что надо было изменить с помощью новой системы, и они сформулировали это в одной фразе: «Система организации длительного пребывания в Медицинском центре Монаша должна обеспечить пациентам, подвергающимся высокому риску излишнего пребывания в больнице, получение адекватного, высококачественного, безопасного и безотходного лечения, проводимого на основе партнерских отношений между пациентом и медперсоналом».

Во время исследования, проведенного командой Монаша, был получен важнейший инсайт, суть которого заключалась в том, что каждый случай отличался от другого и было трудно выявить какие-либо паттерны. Другой инсайт показал, что пациентам нравится, когда их просто спрашивают об их самочувствии. Такое простое проявление человеческой заботы улучшало их эмоциональное, а следовательно, и физическое состояние.

Для вовлечения сотрудников в генерацию новых возможностей на этапе «Что если?» Дон и Кит разбили процесс дизайн-мышления на короткие интенсивные рывки, дававшие возможность приспособиться к постоянно менявшемуся расписанию членов команды. В результате появилось множество разнообразных решений. Главной идеей была возможность улучшить отслеживание и мониторинг пациентов, которые потенциально могли слишком долго задержаться в больнице, и сделать это более легкими и естественными для занятых врачей способами. Из этой потребности выросла идея, чью значимость оценили все, – создание приложения на айпаде, куда медработники смогут быстро и легко заносить факторы риска длительного пребывания, например инфекцию. Эта информация помогала предсказывать риск длительного пребывания, давала возможность доктору и пациенту принимать решения, а другим сотрудникам больницы – выявлять возникающие проблемы в самом начале. Сотрудники больницы могли теперь попросить о помощи в работе с пациентами, застрявшими из-за медлительности больничной системы.

Прототип приложения предполагал заполнение анкеты по типу карт лояльности с вопросами пациентам о том, что их волновало (не обязательно в связи с лечением). В анкете использовалась простая схема цветовых обозначений, благодаря которой любой медработник мог быстро оценить положение пациента с точки зрения факторов риска его излишнего пребывания в больнице. И наконец, концентрация информации в одном приложении позволяла сократить время совещаний менеджеров, которые получили возможность быстро изучить всю необходимую информацию о пациентах с высокой вероятностью долгого пребывания в больнице.

Когда члены команды перешли к поиску ответа на вопрос «Что восхищает?», они разработали яркую картинку будущего больницы после внедрения новых подходов и прототипировали подробную карту путешествия с новым улучшенным маршрутом пациента Ларри Долголежащего.

На этапе «Что работает?» члены команды проводили итерации с помощью многочисленных запусков обучения. Кит и член его команды Дэмьен Бернс сначала работали с одной тщательно отобранной группой людей, за которыми впервые начали ухаживать по-новому. Результаты были обнадеживающими, и Дэмьен предложил протестировать еще одну группу. Но Кит считал, что торопиться не стоит: «Крайне важно решать эту задачу с помощью постепенного обучения. Мы хотим гарантированно обеспечить наилучшие возможности для реализации наших идей».

Следующим пунктом программы было создание возможности отправлять сообщения в другие отделения с просьбой о помощи в тех случаях, когда сестры не справлялись. Кит и Дэмьен хотели сначала ввести систему сообщений, а потом уже расширять объем запуска обучения, потому что эта система показывала сотрудникам, какую пользу им приносят нововведения. Они предполагали, что итерации продлятся годами.

Результаты запусков обучения привлекли больше внимания к вопросу об использовании приложения сотрудниками первой линии для выявления пациентов, подвергающихся риску длительного пребывания в больнице, а затем для предотвращения их излишней задержки в стационаре. Многочисленные запуски обучения принесли неожиданную пользу: они создали пространство для обсуждения важности проекта и укрепили доверительные отношения между сотрудниками первой линии и руководителями.

Дон объяснил, почему он считает это очень важным: «Я все больше убеждаюсь, что ценность прототипов и запусков обучения в их способности делать отвлеченные концепции осязаемыми и вовлекать людей в обсуждение и в работу над дизайном. Язык для того и существует, чтобы создавать общие смыслы. Это достигается с помощью обсуждений, которые вызывают доверие и увлекают людей. Системы значат больше, чем программное обеспечение. Инструменты дизайна воздействуют на обсуждение, и в них воплощается вся суть связывающих нас убеждений. Этическая трансформация людей и их преданность совместной работе – основа дизайн-мышления, потому что люди разговаривают до того, как начать действовать, а не просто следуют набору неотменяемых правил. По сути дела, сложное устройство нуждается в свободно связанных между собой системах, а не в доказательствах послушания. Для поддержки и укрепления такого стиля работы должно существовать открытое пространство для доверительных обсуждений».

Еще до официального запуска приложения члены команды заметили, что среднее количество пациентов, долго остающихся в больнице, начало резко уменьшаться.

Сейчас в Монаше идут еще два проекта, показывающие, как широко здесь применяются инструменты дизайн-мышления. Один из них связан с мытьем рук: он занимается важными практиками, хотя и на микроуровне. Мытье рук – основной способ защиты от больничных инфекций, и пренебрежение им очень дорого обходится как с человеческой, так и с финансовой точки зрения. Этот проект находится пока на начальной стадии, но команда уже осознала, как сильно он может переформатировать взгляды не выполняющих инструкции сотрудников: на них посмотрели не как на злодеев, а как на стейкхолдеров, которых нужно просто убедить изменить свое поведение, и это помогло членам команды сгенерировать такие идеи, которые раньше не приходили им голову.

На другом конце спектра – новейший и в каком-то смысле самый амбициозный проект «Дозор Монаша»: он разрабатывался как раз в тот момент, когда наша книга была отправлена в печать. Дон отмечает, что они не смогли бы задумать проект таких масштабов, если бы до этого не протестировали дизайн-мышление на других проектах, о которых уже шла речь в этой главе. «Дозор Монаша» направлен на суперпотребителей – пациентов, составляющих, по примерным оценкам, менее 2 % всех клиентов больницы, но использующих 20–25 % всех ее ресурсов. Проект объединяет уникальное использование телемедицины с установлением взаимопонимания с амбулаторными больными и постоянным мониторингом как их физического, так и душевного здоровья с использованием новых механизмов оплаты, при которых деньги выделяются на работу с пациентами вне больницы, а не на оказание услуг в стационаре.

Такая стратегия предполагает почти ежедневный контакт с четырьмя сотнями суперпотребителей, решение их социальных и психологических проблем для улучшения их физического состояния и сокращения количества госпитализаций. Пациенты рассказывают о своих жалобах дистанционно, а медики, с которыми они разговаривают, устанавливают с ними дружеские отношения и вносят собранную информацию в базу данных. Мы знаем из других источников, что подобные отчеты о состоянии собственного здоровья на удивление точны. Работа, проведенная в Ирландии доктором Кармель Мартин, показала, что телефонные звонки пациентам в два раза уменьшили количество их визитов в больницу. «Проведя три маленьких запуска обучения и обнаружив, что в Ирландии делали нечто подобное, мы на 85 % уверены, что наша идея сработает», – говорит Кит. Для того чтобы провести дизайн «Дозора Монаша», два сотрудника провели 30 интенсивных этнографических интервью, в основном среди пожилых суперпотребителей. Оказалось, что этих пациентов госпитализировали несколько раз в год, но забота о своем физическом состоянии волновала их куда меньше, чем другие проблемы.

Дон и Кит приложили огромные усилия для успеха этого проекта. В прошлом году бывший исполнительный директор Монаша заявил, что сможет оплачивать похожий проект только от трех до шести месяцев, и от него пришлось отказаться. Но вскоре Министерство здравоохранения и социального обеспечения штата Виктория предложило подавать заявки на проекты, направленные на уменьшение количества госпитализаций, и дизайнеры уже были готовы. Из десяти больничных групп, подававших заявки, только Монаш и еще одна команда предложили нечто действительно инновационное.

Когда в исследование включают нового суперпотребителя, министерство оплачивает Монашу среднюю стоимость трех ежегодных посещений больницы. Медицинскому центру удается сохранять здоровье пациента, не госпитализируя его в стационар. По предварительным оценкам, Монаш покроет все расходы, если «Дозор Монаша» сократит посещение больницы на 15 %.

Как только человек из группы риска, соответствующий требованиям министерства, включается в программу или выписывается из больницы, к нему прикрепляется сотрудник Монаша (гид-телемедик). Он регулярно звонит пациенту и по-дружески разговаривает с ним, прежде всего интересуясь его самочувствием. Компьютерная программа анализирует поступившие данные, а гид устанавливает хорошие отношения с пациентом.

Если компьютер и (или) сотрудник выявляют проблему, то инструктор по здоровому образу жизни (или медсестра) решает, надо ли отправить к нему машину скорой помощи, или же его должен посетить представитель патронажной службы, или же следует заново оценить ситуацию, позвонив пациенту на следующий день.

Так как программы, работающие с метаданными, быстро развиваются, в Монаше предполагают, что скоро рассказ пациента можно будет подвергать этнографическому анализу, постоянно получая обратную связь и используя ее для обучения. Каждый аспект деятельности «Дозора Монаша» экспериментален, и члены команды собираются исследовать вопросы, сценарий действий и особые услуги, которые можно оказывать по телефону, а затем провести итерации во время запуска обучения.

У множества историй об использовании дизайн-мышления в Монаше есть общая тема: мобилизация сотрудников больницы для решения четырех вопросов дизайн-мышления приводит к переформулированию проблем, к более глубокому пониманию потребностей и осознанию связанных с ними новых возможностей, а затем к выяснению того, какие из этих возможностей работают на практике. По сути дела, команда Healthcare Innovation by Design сформулировала пятый вопрос: «Что дальше?» – и он так нам нравится, что мы собираемся его позаимствовать!

Если взглянуть на происходящее в Монаше с точки зрения общих культурных изменений, то оказывается, что для превращения системного дизайн-мышления в основу для разрешения проблем потребовалось не просто пригласить сотрудников поиграть с идеями и инструментами, а создать доступный для всех структурированный процесс. «Некоторые люди считают, что дизайн-мышление – это значит просто собрать группу людей в комнате, дать им цветные наклейки и ждать чуда. А потом ты даже не понимаешь, как ты все сделал», – говорит Дон. Вместо этого, по его словам, «надо четко всем объяснить, что существует жесткая методика, и только с ее помощью люди могут чему-то научиться»: «Мы хотим быть на острие инновации, а не под ее острием. Для безопасной работы со всеми элементами дизайн-мышления нужна очень хорошо структурированная методика».

В Монаше методика сосредоточилась на поисках ответов на четыре вопроса (теперь уже пять). Доказав, что методы дизайн-мышления работают в их медицинском центре, члены команды Монаша снова оказались на острие инноваций в сфере здравоохранения и теперь размышляют, как распространить дизайн-мышление во всей своей организации. Они долго и напряженно обдумывали пути эффективного и рационального масштабирования дизайна и формирования ключевых компетенций для работы с его инструментами.

В своих поисках они осознали необходимость использовать мощь асинхронного онлайн-обучения, которое способно помочь им добраться до постоянно занятых сотрудников. Дон и Кит подали пример, записав заинтересованных сотрудников на онлайн-курс Школы бизнеса имени Дардена, а затем руководили командами, применявшими полученные знания при реализации нынешнего проекта Монаша. Одной из студенток была доктор Кэти Макадам, глава отделения общей педиатрии в детской больнице Монаша. «Для меня самым главным во время обучения, – рассказывает она, – было ощущение себя частью группы». Кэти и ее одноклассники смотрели дома видео, а потом собирались для их обсуждения. Связь с группой внушила ей чувство ответственности перед коллегами и помогла выполнять задания, несмотря на занятость.

Кит говорит: «Такой подход дал нам новые возможности для обучения». А Кэти в подтверждение рассказывает, как она благодаря онлайн-курсу получила инструменты для разработки тех видов услуг, которые прежде всего нужны ее пациентам. Особенно важно, добавляет Кэти, что курс помог ей создать систему оценки работы педиатров по удовлетворению нужд потребителей, пациентов и их родственников. Так, например, в ходе одного проекта на онлайн-занятиях по дизайн-мышлению Кэти прототипировала и экспериментировала с несколькими итерациями по анкетированию посетителей педиатрического отделения. Она отметила: «Я хотела разработать способ измерения результатов, чтобы, внедряя инновационные модели медицинских услуг, такие как прием по видеосвязи, мы смогли понять, как они повлияли на семьи пациентов, и измерить это влияние. Иначе больница будет интересоваться только стоимостью услуг и затратами рабочего времени врачей».

Обсуждение с коллегами услышанного в ходе онлайн-курса помогло Кэти понять, что можно «тестировать нечто несовершенное, а затем идти вперед, а не дожидаться, пока в проекте все будет идеально, и только тогда запускать его, чтобы потом удивляться: “Ой, почему же ничего не вышло?”».

На примере Монаша мы видим, как важно внедрить жесткий, хорошо структурированный процесс дизайн-мышления, в котором сочетаются количественный и качественный анализ потребностей пациента и увлеченное экспериментаторство, и делать это с помощью руководителей, которые не бросают слов на ветер, сражаются за изменения и предоставляют сотрудникам возможности для формирования новых умений с помощью онлайн-инструктажа, связанного с реальными проектами.

Монаш собирается выводить дизайн-мышление на более высокий уровень, а команда Healthcare Innovation by Design постоянно мечтает о чем-то новом. Члены команды хотят привлечь других сотрудников Монаша и использовать их опыт в постоянно расширяющемся антропоцентричном диалоге. Кроме того, они стремятся стать инновационными лидерами в здравоохранении, создав международный центр дизайн-образования, прикладных исследований и практики.

За все 40 лет, которые Дон проработал врачом, его главная задача не изменилась: он всегда помогал людям улучшить свое состояние. Он отказывается делать что-либо другое ради сокращения расходов: «Расходы и так сократятся, если мы будем поступать правильно и размышлять в соответствии с принципами дизайна. Сокращение расходов не может быть главной целью. Цель – обеспечение высококачественных медицинских услуг и поддержание хорошего состояния всех членов местного сообщества. Об этом нельзя забывать ни на минуту».

Инноваторы в Монаше знают, что изменения не происходят одномоментно. Мелисса говорит: «Врачи должны доверять тем, кто ведет их вперед. Невозможно быстро построить отношения, основанные на доверии, для этого требуется время. Нельзя быстро все наладить. Чтобы прийти к сегодняшнему состоянию, нам понадобилось пять лет заниматься тимбилдингом и демонстрировать предсказуемость своих действий».

«Мы занимаемся очень длительным обучением самих себя и друг друга», – говорит Кит, рассказывая о том, как начали меняться и способы обсуждения, и культура в Монаше. Сложностей все еще очень много: «Мы становимся более зрелыми. Теперь нам надо подумать о выведении инноваций на главную дорогу и о политике внутри Монаша. Мы поняли, как генерировать хорошие идеи, а теперь надо придумать, как повлиять на систему, в которой мы находимся, чтобы она действительно начала правильно работать».