Текст книги "Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах"

Когда дизайнеры перешли от изучения того, «Что есть?», к генерации новых идей на этапе «Что если?», они постоянно учитывали достигнутое ими понимание сенсорных предпочтений, интересов и возможностей людей, и это облегчило им проведение сотворческих мастер-классов, во время которых генерировались концепции дизайна сада. Помощникам и родственникам предложили представить, как может выглядеть общий сад. Всем раздали нарисованный на бумаге прямоугольный газон, карточки с его возможными усовершенствованиями, такими как мебель, дорожки, перегородки, и список возможных форм деятельности. Участникам также дали наклейки, символизировавшие того человека с аутизмом, которому они помогают, и попросили наклеить в тех местах, которые он бы предпочел, дав таким образом членам команды представление о том, какие части сада окажутся самыми популярными.

В результате было получено визуальное изображение сада, где были отмечены желательные формы деятельности на траве в разных местах, и стало понятно, кто, скорее всего, будет проводить время в той или иной его части за разными занятиями. Мастер-класс сотворчества быстро помог команде выявить самые популярные и повторяющиеся темы. Эти упражнения были увлекательными и полезными, потому что порождали спонтанные разговоры, из которых можно было многое узнать. Сад проектировался для взрослых людей с аутизмом, но стало ясно, что это должно быть место, где будет приятно находиться вместе всем: и сотрудникам, и родственникам.

Окончательный дизайн сада включал в себя семь разных площадок – укрытие, спортплощадку, «Ремесла», «Сенсорные переживания», «Общение», «Переход» и «Дикое место». Укрытие было местом для удовлетворения потребности в одиночестве, спокойствии и тишине, а «Сенсорные переживания» возникли из-за важности сенсорных ощущений и стремления использовать их для положительного развития. Например, части «Сенсорных переживаний» были спроектированы так, чтобы воздействовать на зрение, обоняние, слух и осязание. Кроме того, все площадки были отделены друг от друга, чтобы облегчить жильцам переход от одной деятельности к другой. Такой дизайн давал возможность проявить индивидуальные предпочтения и интересы и облегчал изменения и акклиматизацию. Пространство ближе к дому специально сделали более упорядоченным, статичным и неизменным (с растениями и деревьями, сохраняющими один и тот же вид в разное время года), это было нужно для тех, кто не любит перемен. Более удаленные места могли меняться в зависимости от времен года и быть менее упорядоченными. У входа сад производит слабое сенсорное воздействие, а в глубине дает возможность исследовать новые ощущения. Такая организация пространства помогает сбалансировать гипер– и гипосенситивность человека.

Для тех, кто не хотел пачкаться, но был не прочь позаниматься с растениями, были поставлены цветочные кадки, предназначенные для не слишком сложных, но и не слишком грязных садоводческих занятий. Спортплощадка была устроена с набивным резиновым покрытием, а листва на изгороди заглушала звуки из других частей сада. Сенсорные части были разделены, чтобы человек мог в каждый конкретный момент сосредоточиться на одном чувстве. С помощью карточек сенсорных предпочтений жильцы дома рассказали о своей любви к прыжкам, поэтому было решено добавить батут. В местах уединения можно было сидеть в одиночестве, а среди мест для общения в центре сада находился класс под открытым небом. Эти места для деятельности, разработанные во время занятий сотворчеством, использовались для формирования окончательной концепции сада.

Во время занятий сотворчеством для проекта формирования повседневных навыков один из помощников отметил, что многим жильцам дома нравятся пузыри, а пылесосить им трудно, поэтому было предложено использовать пузырьки, чтобы пылесосить стало приятнее. Кэти реализовала эту идею в другом месте, прикрепив крутящийся диск к стиральной машине, чтобы она доставляла больше удовольствия тем участникам, которым нравятся крутящиеся предметы. Когда помощники аутистов стали обращать внимание на сильные, а не слабые стороны своих подопечных, они смогли лучше помогать им при выполнении задач, связанных с сильными сторонами, и устранять препятствия, которые могли бы им помешать. Кэти пишет: «Значение помощников очень велико, потому что они были переводчиками, медиаторами и обладали очень большой информацией о своих подопечных. Но сами они этого почти никогда не понимали. Поэтому важной частью процесса дизайна было создание платформы, где они могли высказываться и обмениваться идеями, а также изучение способов, с помощью которых они могли бы сами генерировать идеи, касающиеся их подопечных, и делать эти идеи менее абстрактными, более конкретными и осязаемыми».

Для дизайна в «Кингвуде» постоянно использовались практические занятия. Команда разработала мастер-классы «На старт! Внимание! Делай!», в которых поиск новых возможностей стимулировался с помощью прототипирования. Во время одного из таких мастер-классов помощники использовали дешевые и легкодоступные материалы для создания индивидуализированных предметов для сада. Такие занятия дали возможность сотрудникам взглянуть на своих подопечных с точки зрения их сенсорных предпочтений и неприязни, а также обменяться опытом и высказать собственные идеи. Интерактивные мастер-классы, во время которых сотрудники выступали в роли экспертов, а обучение облегчалось сотрудничеством и творчеством, сначала вызывали циничную реакцию, но затем стали очень популярны, и помощникам понравилось творить и размышлять о своих подопечных. Такие занятия продолжают проводиться по мере необходимости.

Для проекта по формированию повседневных навыков был разработан еще один мастер-класс «На старт! Внимание! Делай!». Там обменивались опытом и идеями как давние сотрудники «Кингвуда», так и новички. Сначала они создавали из бумаги раскадровки, посвященные занятиям жильцов (шаг за шагом рисовали истории со схематичными человечками и подписями), а затем превращали их в трехмерные театральные декорации (используя креативные трехмерные образы разных форм деятельности).

На этом этапе были созданы два прототипа подвески к пылесосу Henry (он понравился многим жильцам из-за своего забавного вида) для выдувания пузырей – таким образом выдувание пузырей связали с пользованием пылесосом. Вот что Кэти узнала об особой природе тех прототипов, которые ей надо было создать: «Я поняла, что мои прототипы должны были легко отделяться и уничтожаться, потому что некоторые жильцы дома могут показать, что им что-то не нравится, только уничтожив этот предмет, избавившись от него. Я рада, что у них есть такая возможность, потому что таким образом они могут ясно продемонстрировать, что им не нравится».

Важной частью любого дизайна после генерации идей были оценка и тестирование. Когда сад был создан, члены команды разработали визуальную анкету для оценивания и предложили как сотрудникам, так и их подопечным заполнять ее после каждого посещения сада, чтобы понять, как сад используется и какова реакция на него. В какое время дня он используется? Какой была погода в тот день? Какие части сада использовались? Как люди реагировали на то, что там видели? Что вам понравилось? Что вы делали? Там, где все было хорошо и приносило радость, помещали смайлик. Неприятные, негативные ощущения отмечались грустным лицом. Полученные данные помогли понять, как используется сад и что чувствуют участники с аутизмом после каждого его посещения.

Оценить результаты дизайна в «Кингвуде» еще сложнее, чем в других ситуациях: здесь пользователи не могут с легкостью выразить, что им понравилось, а что – нет. В какой-то мере реакция сотрудников ярче всего говорила о полученных результатах, так как при использовании инструментов дизайна они теперь испытывали не скептицизм, а энтузиазм.

Разработанные в «Кингсвуде» инструменты могут найти свое применение во многих другие проектах с участием людей с неврологическими особенностями; они уже адаптируются и для других групп населения. Так, например, в Бостоне и Нью-Йорке терапевты сейчас экспериментируют с использованием карточек сенсорных предпочтений при работе с людьми с деменцией.

Кейт Аллен, сменившая Сью Осборн в 2015 году на посту руководителя, размышляет о том, как важно задать вопрос «Почему?» при анализе сохраняющейся в «Кингвуде» приверженности инновациям и при выяснении того, как здесь используют дизайн-мышление для вовлечения в процесс всех сотрудников: «Наши сотрудники ежедневно работают с людьми с аутизмом – перемены зависят прежде всего от них. У них есть возможность сильно изменить жизнь этих людей. Поэтому каждый сотрудник должен разделять заинтересованность “Кингвуда”: каждому нужно понимать, почему мы так поступаем. Когда они видят пользу от такой работы, то осознают, что она может положительно повлиять на человека, с которым они сейчас работают. Сначала было трудно заставить людей посещать мастер-классы по дизайну, потому что они не понимали, зачем это нужно. Их удивляло, почему в “Кингвуде” занимаются такими странными вещами. Необходимо связать дизайнерские идеи с получением реальной пользы. Она должна быть вполне реальной, чтобы ее ощутила вся организация. Тогда им станет понятна польза того, что мы делаем, и они все это воспримут. Сейчас идет уже седьмой год нашего исследования. В нашей организации идеи приходят как сверху вниз, так и снизу вверх. Мы все прислушиваемся друг к другу».

Опыт «Кингвуда» показывает, как важно, несмотря на все трудности, формулировать новые вопросы, подключать новые голоса и творчески приспосабливать к своим целям такие инструменты, как карточки и разнообразные предметы, – тогда вся эта деятельность приобретает смысл. Абсолютно невозможно проникнуть в мысли и тела других людей, но мы можем добиться невероятного прогресса, привлекая других людей и добиваясь большего понимания их переживаний с помощью инструментов дизайн-мышления. Но, как отмечает Кэти, для этого требуется изменить наше восприятие. Понять чужие предпочтения возможно, отказавшись от оценок, поставив под сомнение собственные изначальные допущения и использовав исследования и прототипирование для получения новых данных и нового понимания ситуации. Как показывает опыт «Кингвуда», даже у взрослых людей с аутизмом, у которых ограничена речь и существуют проблемы с обучением, можно развить ценное понимание индивидуальных ощущений с помощью этнографических исследований, в которых будут принимать участие они сами, их родные и помощники, что позволит работать с ними вместе на общее благо и сделать их жизнь более активной и наполненной.

История «Кингвуда» иллюстрирует одну из самых сложных ситуаций для вовлечения в процесс дизайна стейкхолдеров. Но на самом деле способность ясно выразить свои собственные потребности ограничена у большинства людей. Глубинное исследование этих потребностей, будучи крайне сложным делом, необходимая прелюдия к генерации идей. Креативность команды проекта «Кингвуд» особенно ярко проявляется не столько в тех решениях, к которым они в конечном итоге пришли, сколько в способности преодолеть препятствия, мешающие большинству из нас узнавать что-то новое. Это показывает, какие возможности предоставляет нам привлечение большего количества голосов: мы предоставляем тем, ради кого занимаемся дизайном, возможность сотворчества вместе с нами и осмысленного участия в дизайне их собственной жизни.

5. Как в Медицинском центре Монаша масштабировали дизайн-мышление

В социальном секторе сложности часто возникают на системном уровне. А организации часто состоят просто из изолированных друг от друга специалистов, которым сложно что-либо обсуждать: каким образом эксперты, отвечающие за разные части системы, могут сотрудничать при решении важнейших проблем? Ярче всего эта дилемма проявляется в сфере здравоохранения, где сложная организация и глубоко укоренившиеся различия часто тормозят жизненно необходимые реформы.

Сформировать общее представление о будущем можно, только по-новому взглянув на сегодняшнюю ситуацию. Дизайн-мышление предоставляет мощные инструменты для объединения на системном уровне вокруг вопроса «Что есть?». Сотрудники австралийского Медицинского центра Монаша доказали, что антропоцентричный дизайн позволяет медработникам с разными интересами и мнениями объединиться для решения самых насущных вопросов. Монаш – расположенный в городской черте университетский медицинский центр, и в его работе проявились многие неприятные особенности современных учреждений здравоохранения, от крупных (стареющее население, увеличение времени, проводимого пациентами на больничной койке, разрастающаяся отчетность) и до мелких (нежелание людей мыть руки). В Монаше ситуация обострялась из-за серьезных внутренних проблем с набором персонала, низкого уровня удовлетворенности пациентов и текучки среди руководства. В Монаше ведется комплексная работа, в которой сочетаются дизайн– и системное мышление, а также исследование операций: медики овладевают методами дизайн-мышления и совместными усилиями превращают медицинский центр в более инновационное и пациентоориентированное учреждение.

Пример Медицинского центра Монаша (Мельбурн, Австралия) показывает, как врачи и другие сотрудники учреждений здравоохранения могут возглавить процесс внедрения инноваций и обновить все учреждение. Профессор медицины доктор Дон Кемпбелл и руководитель отдела исследования операций Кит Стокман объединились, несмотря на свои профессиональные различия, и мобилизовали коллег на работу. Для этого они использовали системное дизайн-мышление. Программа «Инновации в здравоохранении с помощью дизайна» (The Healthcare Innovation by Design) была начата в 2012 году для решения таких проблем в организации медицинских услуг, как слишком долгое пребывание пациентов в больнице, мытье рук персоналом и оказание психиатрической помощи. Ее участники занимаются разными проектами, но их объединяет уверенность в двух вещах: во-первых, в том, что новый подход к предоставлению медицинских услуг должен быть сосредоточен на пациентах и их взаимодействии с теми, кто непосредственно оказывает медицинскую помощь, а во-вторых, в том, что сотрудники больницы сами должны участвовать во внедрении любых изменений. Члены команды Монаша убеждены в необходимости изменить людей, рабочий процесс и все системы, включая роль человеческих эмоций. Они придают огромное значение воздействию больших, системных изменений на намеренные и непреднамеренные человеческие поступки и их результаты.

«Моя модель – табуретка на трех ножках, – объясняет Дон. – Одна ножка – это ведение пациента. Другая – исследование операций. А третья – системное мышление. Сиденье, которое соединяет все три ножки, – это дизайн». В Монаше применили наши четыре вопроса к своей конкретной ситуации и сделали это с большой энергией, подробно обдумав все детали, от формирования команд до темпа, в котором ведется обсуждение дизайна. Изучение достижений Монаша позволит нам понять, как дизайн-мышление сочетается с более глобальной задачей преобразования системы и дополняет исследование операций человеческим измерением. Мы поймем, что количественный и качественный подходы можно объединить для получения более полной картины происходящего и для закладывания фундамента завтрашнего дня, который будет отличаться от нынешнего состояния дел.

Сегодня осуществляемые в Монаше проекты приносят прекрасные результаты, и это позволяет Дону, Киту и их коллегам решать уже более общие проблемы в здравоохранении. Их больница масштабирует успехи, полученные благодаря дизайну, и одновременно решает вопросы, не стоявшие перед многими изученными нами организациями: как от пилотных проектов перейти к масштабированию и интегрировать инновации в каждодневную работу учреждения.

Дизайн-путешествие в Монаше началось с осознания руководителями терапевтического отделения того факта, что если они будут работать, как раньше, то уже не смогут соответствовать возрастающему спросу, порожденному старением населения, постоянно увеличивающейся продолжительностью жизни и стремлением пожилых людей к самостоятельности. Команда дизайнеров начала работу в 2007 году и исходила из простого принципа: в центре всей деятельности должно быть эффективное обслуживание пациентов и необходимо добиться такого подхода со стороны медицинских работников.

На этапе «Что есть?» команда изучила рабочую нагрузку младшего персонала, выяснила, какие задачи можно выполнить с уже существующими кадрами и понадобится ли нанимать дополнительных людей для реализации предполагаемых проектов в стационаре. Важнейшую роль на этом этапе сыграло выявление недовольства основных сотрудников больницы, включая медсестер, вспомогательного персонала немедицинских специальностей, а также младших и старших медицинских работников, – команда хотела понять, какие проблемы требуют самого срочного вмешательства. Были также изучены методы работы младших и старших врачей и их отношения с другими членами коллектива, например с медсестрами.

На основании собранной информации был выработан основополагающий принцип, который на этапе «Что если?» стал основным критерием при генерации идей: сотрудники на передовой всегда несут ответственность за качество обслуживания пациентов. Все остальные сотрудники, включая исполнительного директора и членов правления, являются в этом отношении вспомогательным персоналом. Принятие этого принципа поставило перед дизайнерами два важнейших вопроса:

1. Как сделать так, чтобы важнейшие участники коллективов, непосредственно работающих с пациентами, каждую минуту, каждый час, каждый день были способны выполнять свою работу?

2. Как помочь им сделать так, чтобы нахождение в больнице было для пациентов позитивным переживанием?

Этот первый этап редизайна выявил многочисленные возможности для структурных изменений:

• введение междисциплинарных обходов больных для синхронного и своевременного обмена информацией и обеспечения совместной ответственности медсестер и докторов за все аспекты лечения;

• наделение старших сестер функцией координирования деятельности разных подразделений, чтобы предоставить им возможность руководить общим ходом лечения и облегчить перевод больных из одного отделения в другое;

• внедрение передовых форм подготовки для лучшего соответствия навыков младших медицинских работников сложностям существующих задач; и

• обеспечение модернизации отчетов о проделанной работе для усиления ответственности за качество деятельности сотрудника.

Команда начала с экспериментов в той сфере, за которую она отвечала, – деятельности медицинского персонала. Первым операционным тестированием было введение утреннего отчета в присутствии старших врачей. И почти сразу же этот первый шаг был поставлен под угрозу не рядовыми сотрудниками и не руководством, а как раз старшими медработниками. «Это было невероятно тяжело для всех нас: произошел открытый бунт нескольких докторов», – рассказывает Дон. За этим последовали попытки избавиться от организаторов столь неприятных реформ в неофициальном порядке. Но руководство больницы проявило твердость и не согласилось увольнять тех, кто готовил изменения. Работа над инновациями продолжилась. «С главными сложностями мы столкнулись в начале, – вспоминает Дон, – это было самое тяжелое время».

Следующий шаг заключался в разработке новой роли для старшей сестры – координатора общей врачебной деятельности: она должна была теперь отвечать за преодоление формальных границ между разными сферами и координировать связи с приемным отделением, административными службами, с руководителями сестер, работающих в палатах, и с медиками. Координатор должна была каждый день составлять краткие отчеты о своей деятельности и в конце каждого дня рассылать их по электронной почте в формате «узнай правила и узнай результат». В отчете приводился простой набор данных, позволявших быстро оценить распределение рабочей нагрузки и интенсивность потока пациентов. Кроме того, был разработан набор индикаторов оценки эффективности, автоматически обновлявшийся каждые 15 минут.

Затем команда занялась серьезным вопросом о рабочей нагрузке, актуальность которого была уже к этому моменту выявлена: сотрудник, работавший ночью в регистратуре, был явно перегружен. Было принято решение ввести для помощи ночному регистратору ночное дежурство штатных медиков. Это нововведение сразу принесло результаты, так как нагрузка ночного регистратора резко снизилась, безопасность поступающих пациентов возросла, время ожидания сократилось, а качество работы улучшилось. Кроме того, медицинским работникам стало понятно, что организация действительно собирается защищать интересы младших сотрудников.

Затем в штатное расписание были введены три дополнительных старших врача – как отмечает Дон, «это вызвало шок и удивление в других отделениях». В результате произведенных изменений старший доктор каждое утро дежурил в отделении, поддерживая младших медиков и занимаясь их воспитанием и подготовкой. Теперь старшие доктора после завершения обхода участвовали в собраниях мультидисциплинарной команды, проходивших в отделении. Их присутствие должно было показать, что для больницы очень важно улучшение качества работы и для этого кадровый состав будет расширяться.

Команда проекта взглянуло на то, что происходило в отделениях, в более широком контексте и пришла к выводу, что важнейший поставщик услуг больницы – Центр реабилитации и ухода за пожилыми людьми должен сменить модель работы. Эта рекомендация исходила из признания того факта, что в системе, состоящей из связанных между собой частей, сокращение пребывания в конечном ее сегменте окажет существенное воздействие на ее начальную часть – приемное отделение. После первоначального успеха произошел откат, когда из-за неожиданной смены руководства в Центре реабилитации и ухода за пожилыми людьми все нововведения были отменены. Продолжительность пребывания и быстрота реагирования там снова ухудшились. Впрочем, позже все вернулось на свои места, и через 12 месяцев продолжительность пребывания в отделении сократилась с 24 дней до 18, потому что сотрудники просто обратили внимание на некоторых пациентов, остававшихся в больнице дольше, чем это было необходимо.

Кумулятивный результат всех этих мероприятий производил сильное впечатление и вдохновлял на новые свершения, ведь произошло 40-процентное сокращение продолжительности пребывания в больнице, существенное улучшение эффективности использования больничных коек и уменьшение пропусков работы младшими врачами из-за собственных болезней.

Команда Монаша занялась другими проблемами, и тут им пришлось признать реальность принципа «два шага вперед, шаг назад». На работу команды постоянно воздействовали реалии больничной политики. Стало понятно, что достижение изменений – это политический процесс, нуждающийся в специальной стратегии. Эта стратегия должна была основываться на четких количественных показателях и опираться на больничную иерархию, а еще на умение в нужный момент проявить твердость. Вот что говорит Дон о пересечении политики и дизайна: «Проведение любых изменений в замкнутой системе – это политический процесс. Наилучшие возможности для изменений появляются, когда меняется внутренний нарратив в головах у основных участников. В представлении каждого человека он сам является главным героем собственной истории. Когда мы осознали эту простейшую мысль, мы получили хорошую возможность влиять на перемены. Рядовым сотрудникам понять это было довольно просто, старшим докторам сложнее (вариант “соглашайся или прощайся” всегда возможен, в какие-то моменты мы его использовали), а всего сложнее – руководству».